绩效计划与指标体系构建课件.pptx

绩效计划与指标体系构建学习目标p 理解绩效计划的含义及内容p 掌握绩效指标提取和设计的方法p 掌握绩效指标属性描述和绩效指标词典设计的方法p 掌握绩效计划设计的方法第一节 绩效计划概述绩效计划的含义 绩效计划的内容绩效计划的逻辑绩效计划的核心理念绩效计划的含义绩效计划：是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上，就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解绩效计划=考核方案，形式上体现：绩效合约、绩效合同、目标责任书等绩效计划需要明确绩效考核的各个要素绩效计划表样例（简表）绩效项目绩效指标 权重 计算公式 绩效标准 评分方法工作业绩报修与投诉及时解决率 0.25三天内解决单数/总单数淡季95，旺季90每少1扣1分，多1加1分；低于80%则得0分；每发生一次升级到媒体或消协投诉扣2分常用配件及时送达率 0.2常用配件四天送达种类/总需求种类*10095%每降低1扣1分，每增加1，加1分；低于80%得0分乡镇服务网点的覆盖度 0.1 每个乡镇建立特约服务网点100%乡镇建立服务网点得10分，60%乡镇建立服务网点得0分加强网点培训力度 0.1 全年至少6次技术培训、2次管理类培训，培训满意度8分以上,；为每个网点培养两名维修工程师120分创造性超预期达成目标；100分全面完成目标；60分-勉强达成目标，存在缺陷；0分-工作未进行员工非正常流失人数 0.2非正常流失不包括公司主动辞退10人流失10人得20分，多一人扣2分，少一人加2分费用预算执行偏差率 0.05（实际费用-预算费用）/预算费用0偏差率介于-10%与0%的，得5分；偏差率低于-10%的，得6分；偏差率介于0%与5%的，得4分；偏差率介于5%与10%的，得3分；偏差率超过10%的，得0分工作态度跨部门协作性 0.05 由人力资源部组织360度评分；评分标准另附工作积极性 0.05 考核对象 考核主体 绩效指标 权重 考核周期 绩效标准 评分方法 考核数据来源 考核结果挂钩应用绩效计划需对各种要素有机组合各要素具有多种选择绩效计划包括指标属性描述和考核要素设计两大方面绩效计划的内容考核对象 考核内容 考核周期 考核主体 考核权重高管 半年、年度 自评+总裁打分 半年100分年度80分重点工作 半年、年度 自评+总裁打分工作态度 年度 360度评议年度20分部门经理 季度、年度 自评+副总裁打分 季度100分年度80分重点工作 季度、年度 自评+副总裁打分基础职责 季度 相关部门扣分 分工作态度 年度 360度评议 年度20分员工 月度 自评+经理打分20分重点工作 月度 自评+经理打分基础职责 月度 相关部门扣分 分工作态度 年度 自评+经理打分 年度20分绩效计划的内容组合（样例）绩效计划逻辑图提取绩效指标指标属性界定考核要素设计绩效计划的核心理念 事前制定绩效计划，而非事后打分 自己与自己比较，结果与目标比较，而非人与人的比较 指标、标准、评分方法尽量具体和量化，客观算分而非主观打分 科学的绩效计划序号指标名称 权重必保目标挑战目标评分标准 实际绩效考核评分1 及时交货率 30 95%98%达到必保目标为90分，达到挑战目标为100分，介于必保目标和挑战目标之间，线性加分。超出挑战目标，加倍加分，封顶110分。低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%，该项不得分。2 产品合格率 20 97%99%3 成本降低率 10 1%3%4 人均产值 10 70万 80万5 设备综合效率 15 86%88%6 员工流失率 15 20%15%第二节 绩效指标提取与设计绩效指标的分类 绩效指标的来源绩效指标设计的原则硬指标（量化指标）软指标（非量化指标）1、根据指标量化程度分类 你重视什么，就衡量什么，你不衡量就说明你不重视一件事情如果不能衡量，那就难以掌控重要的事情要力求量化硬指标可以从QQTC四方面进行量化n 车间主任绩效指标：产量、产值、交货及时率、质量合格率、事故发生次数、单位产品成本、单位产品物料消耗n 营销员绩效指标：销售收入、销售利润、货款回收率、销售费用率、销售计划达成率n 财务部会计绩效指标：报表数量、报表提交及时率、报表的准确性或差错率、预算控制多 数量 销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量快 时间 交货及时率、资金周转天数、招聘周期好 质量 产品合格率、客户满意度、设备完好率、安全事故发生次数省 成本 预算达成率、材料损耗率、平均维修费用硬指标评价的误区：对数据分析想当然得出错误的评价 癌症发病率 软指标考核又被看作是“专家考核”，是因为这种主观考核在客观上就要求考核者必须对所要考核的对象从事的工作相当内行，能够通过不完整的数据资料，在利用大量感性资料的基础上看到事物的本质，做出正确的考核。软指标评价的误区：非专业人士受经验限制给出错误评价u 软指标主要用于对态度、能力的考核u 软指标考核最好不与薪酬奖金挂钩项目素质指标 行为指标 结果指标适用范围适用于对未来的工作潜力做出预测适用于考核可以通过单一的方法或程序化的方式达到绩效标准或绩效目标的岗位适用于考核那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位局限性 没有考虑情景因素，通常预测效度较低 不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感 将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的当员工认为其工作重要性较小时意义不大结果有时不完全受被考核对象的控制容易诱使考核对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益2、根据构建指标时的模块化思路进行的分类 结果绩效指标 客户对投诉处理的满意度达到90%；投诉处理费用开支降低10%升级到消协、媒体、法院的投诉数量 减少50%行为绩效指标 受理投诉后12小时内回复投诉者；打入电话的等候铃声不超过3次 微笑露出8颗牙 举例素质绩效指标 服务态度 沟通调解能力 u 素质、行为有何区别？结果指标与行为指标的关系：出色与达标 结果指标力求卓越 行为指标必须达标结果指标行为指标 行为指标 行为指标 行为指标考核指标 考核标准与计分方法公司规章制度遵守情况 每违反一处扣0.5分现场5S现场整理、整顿、清洁、清扫和员工素养状况（以5S为标准），每发现一处问题扣1分费用报销及时性和额度控制长期驻外人员每月5日前报销上月费用，其他人员出差回到公司后，3天内报销差旅费用，延期1天扣1分。报销额度超出预算的，扣1分工作周报及时提交情况每周一8:30前提交，延期交的，每次扣1分。不交的每次扣2分。废弃物分类情况 废弃物不按规定存放的，每发现一次5分内部投诉情况 因本人工作错误被同事投诉的，每被投一次扣1分。顾客电话记录填写情况 每发现一次未作记录的，扣0.2分维修记录表的提交情况 填写不及时的，每次扣1分维修后电话回访情况每次维修都必须作电话回访，每发现一次未作回访的扣1分顾客反馈信息及时处理情况顾客有反馈信息时，受理者须在2天内处理完，未及时处理的，每次-5分现场维修中顾客确认情况每次现场维修都必须得到顾客确认，如未得到顾客确认的，-5分。被顾客投诉情况 因售服人员工作错误被顾客投诉的，-5分。仪器仪表计量情况 使用超过计量周期仪器仪表的，-2。低于最低标准处罚单独一张考核表可以随时考核行为绩效指标举例结果指标与行为指标的关系：不同管理层级基层中层高层行为指标结果指标销售员研发工程师工作结果指标工作行为指标结果指标与行为指标的关系：不同岗位性质行政辅助岗位财务岗位工作结果指标工作行为指标素质类指标可以分为：态度、能力指标 态度指标 主动性 协作性 纪律性 开拓性 能力指标 市场了解 产品技术掌握 市场开拓能力 商务谈判能力u 来自企业文化、岗位要求u 来自素质模型组织层面素质模型积极向上的活力（Energy）激励别人的能力（Energize）决断力（Edge）执行力（Execution)激情：（Passion)诚信自信沟通能力主动性学习能力创新能力。诚信的品质 沟通能力团队精神 专业水平 客户意识 学习能力 团队合作 应变能力 创新能力。海尔人的核心素质海尔人的核心目标支持核心目标的必备能力组织层面素质模型案例主动负责（一）Proactive Accountability主动负责（二）Proactive Accountability工作态度指标与岗位类别的关系p应考核态度的岗位与客户接触较多的岗位，如售后服务人员为内部人员提供服务的岗位，如食堂服务员p不宜考核态度的岗位 非服务性岗位和业务目标比较明确的岗位，如销售岗 高层工作能力指标与岗位类别的关系p应考核工作能力的岗位工作成果不明确的技能导向型岗位p不宜考核能力的岗位 工作成果明确的岗位，如销售岗技术含量不高的行为导向型岗位第二节 绩效指标提取与设计绩效指标的分类 绩效指标的来源绩效指标设计的原则绩效指标的来源绩效指标的来源素质模型工作计划战略职责企业文化避免从单一来源提取指标 IE（工业工程师）职责 考核指标1 编写SOP文件1、作业指导书编写及时完成率(时间)；2、作业指导书编写内容准确率（质量）2 改进工艺提高产能1、产能提高率(时间效率)；2、人工成本降低率(成本).1、基于部门和岗位职责提取绩效指标u 不是所有职责都需要提取绩效指标岗位职责时间成本数量质量绩效指标1、录入、打印各种文件 时效性、错误率、客户满意度2、起草通知、便笺或日常信件 工作的独立性、主管人员满意度3、为出差人员安排旅程时效性和准确性、客户满意度4、安排会议 会前准备是否周到、会议过程中突发问题处理的及时性和妥当性例如，根据秘书岗位职责，推导绩效指标2、从阶段性工作计划中提取绩效指标 针对影响较大的、较重要的、完成难度较大的工作提取指标不同阶段工作重点不同，提取的指标也不同为什么需要从工作计划中提取考核指标?办公室主任九月工作计划工作计划 完成标准/指标 完成日期员工厂牌全部换成IC卡 100%9/25完成E-hr系统中员工档案的初始化 100%9/15与职业技术学院签订人员供需合同 合同书 9/18完成新厂宿舍分配的安排 交总经理审批 9/20完成20周年优秀员工评选 评选结果如何从工作计划中提取考核指标3、基于组织战略提取绩效指标 MBO KPI BSC从组织战略提取绩效指标编号战略举措 指标 绩效标准1 加强绿地建设与保护 区绿化覆盖率 45人均公共绿地面积 16.01平方米 2 城中村和社区环境综合整治工程 城中村达标率 60社区达标率 30农村自然村达标率 203 实施数字化城市管理建设工程 数字化城管系统投入运行的时间 2013年7月底前4 实施生态园林城市创建工程 是否成为首批国家生态园林城市 2013年实现.职责描述：具体到岗位，且要求全面，但重点不突出工作计划：明确了阶段性重点，但不够全面公司战略：比较宏观，但难以具体细化到每个部门和岗位绩效指标来源的比较u 中高层考核指标更强调从战略分解中提取指标u 基层考核指标更强调从职责中提取指标第二节 绩效指标提取与设计绩效指标的分类 绩效指标的来源绩效指标设计的原则绩效指标设计的原则 目标相关性 岗位可控性 差异化与针对性 既全面又突出重点 搭配协同性绩效指标要有目标相关性 考核指标必须与组织目标相关 避免与组织目标无关的考核指标 杜绝与组织目标反向的考核指标绩效指标要有岗位可控性 考核指标应该在被考核人的可控范围内绩效指标要有差异化、针对性 指绩效指标要与考核的岗位、企业的内外部环境相匹配，并根据具体情况而动态调整变化。绩效指标只有符合岗位本身的特性以及企业内外部环境，才具有现实操作意义。因企而异因时而异因岗而异因人而异通用就不适用绩效指标要因企而异 行业 战略重点 关键绩效指标制药规模化生产，力求降低成本费用 收率、设备完好率密布销售网点 销售网点开发数量质量稳定可靠 质量合格率出口小型家电为客户OEM，争取世界著名品牌 客户质量规模化生产，力求降低成本和费用 成本降低率准时出货，缩短生产周期 出货准时率装修涂料环保，让顾客放心使用 环保指数达标率品类齐全，适应个性化装修 产品开发完成率运用新型原料，降低配方成本 配方成本降低率通信软件先有一流的人才，才有一流的技术 招聘合格率产品的功能领先，性能稳定 新产品销售额绩效指标要因时而异，与时俱进创 建 期 发 展 期 成 熟 期 衰 退 期战略重点力求产品差异化个性令顾客接受你的产品扩大生产规模；提高销售数量；降低成本和提高效率强化品牌和产品特色减少投入和回收投资解决内外部矛盾；各职能关键绩效指标市场营销广告宣传的有效性；经销商开发完成率；销售计划完成率；货款回收率；销售利润达成率；新产品销售额完成率呆帐发生控制率；销售费用控制率；产品研发产品功能/性能优越性产品技术指标达成率产品开发达成率中试一次性合格率产品改良指标达成率替代部件成本降低率产品替换进度达成率库存材料利用率；产品制造作业标准化完成率；产成品最终合格率；生产计划完成率；准时出货率；制造费用降低率；产品一次性合格率；生产周期缩短率；产品库存降低率；财务管理融资计划完成率；财务制度建设完成率流动资金周转天数财务支持满意度；运营成本降低率；应收帐款控制率；不良资产控制率；呆帐回收率；人力资源人力资源规划有效性培训计划完成率；招聘计划完成率；人均生产率增长率人力成本降低率；人员流失率；劳动纠纷次数控制率人员淘汰/替换达成率u 针对薄弱环节设置指标绩效指标要因岗而异不能千遍一律对所有岗位考核相同的指标待人热情严谨细致开拓进取勇于创新 老业务员 新业务员绩效指标要因人而异绩效指标既要全面又突出重点 指标设定要全面，否则，工作将出现漏洞。企业级指标获利能力客户满意竞争地位技术领先员工发展运作高效产品品质某企业年度指标体系年度指标 目标值销售收入总销售收入为：15.35亿人民币，其中：营销中心：13.09亿人民币主营产品国际：2100万美元，约计1.3亿人民币生产中心收入：600万元人民币模块外单收入：9000万人民币其他收入2800万元市场占有率国内所有产品的综合占有率：18.5%，其中：金融产品：20.6%移动产品：32.9%互联网终端：10.0%新产品销售比例50%产品投标入围率入围率100%，其中具体入围要求：二代产品，两个OPTS，两个互联网终端，两个产品交付目标达成率总体目标达成率：95%，其中:常规产品研发项目及时交付率：80%新产品研发项目及时交付率：70%订单及时交付率：99%产品质量目标达成率总体目标达成率：95%，其中:生产事故客户投诉率：0.55%；生产事故百万元经济损失：500元成本目标达成率营业成本率整体下降：2个百分点，其中：原辅材料采购成本下降：3%制造成本下降1%管理费用下降2%平均库存金额下降：30%人员流失目标达成率生产现场人员流失率：10%非生产现场人员流失率：15%绩效指标要突出重点 绩效指标数量适中，不宜过多，数量限制在10个左右 SINA公司只设定7个指标：2个管理/行为指标+5个业务/业绩指标 KONKA公司：岗位KPI指标一般在35个。GSK公司：2个能力指标+8个业绩指标 联想、蒙牛：不超过7个 指标不要重复：团队精神、合作能力