项目管理手册(PMM10).ppt

考考你的秘书是几段：执著于结果有什么不同？nn模拟测试：总经理要秘书安排会议 总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。在这件事下，什么是任务？什么是结果？通知到在这件事下，什么是任务？什么是结果？通知到所有参会的人员，想要的结果是什么呢？所有参会的人员，想要的结果是什么呢？n一段秘书的做法 发通知用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。n二段秘书的做法 抓落实发通知后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。n三段秘书的做法 重检查发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。n四段秘书的做法 勤准备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。五段秘书的做法 细准备发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是会？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。nn六段秘书的做法：做记录发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。nn七段秘书的做法 发记录会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请求总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。nn八段秘书的做法 定责任将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。nn九段秘书的做法 做流程把上述过程帮成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！从以上九个不同段位的秘书的工作方法我们可以看出，由于对结果的追求程度不同，秘书的工作内容也发生了很大变化。项目管理实用手册项目管理实用手册PROJECT MANAGEMENT MANUALPROJECT MANAGEMENT MANUAL国际项目管理组织1The Project Management Institute(PMI)建立于 1969Philadelphia,Pennsylvania USA超过 100，000 会员项目管理领域的领先者发行了PMBOKPMP认证日益流行项目管理知识已经成为个人发展的必备技能国际项目管理组织2国际项目管理协会国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectIPMA(InternationalProjectManagementAssociationManagementAssociation）创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 成员：国家级项目管理协会 职能：促进国际间项目管理发展 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证PMP资质认证美国著名杂志财富预测项目管理将成为21世纪年轻人首选的职业。项目管理的科学理念提供给人们一种解决问题的方法和思路。从根本上改善了管理人员的工作流程，从而使公司运营效率得到大幅提升。经过长期探索总结，项目管理在发达国家已经逐步发展成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于IT、金融、服务及工程等诸多行业。由于其诱人的高额年薪及广泛的就业前景，项目管理硕士MPM,目前也已经大有超越工商管理硕士MBA的趋势。目 录 前言 一、项目管理概述 二、项目启动管理 三、项目计划管理 四、项目实施管理 五、项目风险管理 六、项目收尾管理 七、项目管理实用工具汇编 结束语前言前言 进入21世纪，项目管理已成为企业组织和管理的一种重要形式，并完全可能成为企业组织和管理的主要形式。本手册从实用角度出发介绍了项目管理的基本概念、管理过程、实用工具等内容，旨在帮助企业快速导入项目管理技术，规范项目管理作业程序，提升项目管理水平。项目特征项目管理五过程项目管理八要素1243 4项目管理基本概念第一章 第一章 项目管理概述 项目管理概述3项目三角形3 51.1 项目管理基本概念 1 项目 Project 2 项目管理 Project Management 3 项目相干者 Project Stakeholders 4 项目生命周期 Project Life Cycle 5 可交付成果 Deliverable 6 里程碑 Milestone 7 WBS Work Breakdown Structure 8 流程 Procedure项目（Project）在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。-PMBOK 2000 1.1 基本概念注：项目管理学会（PMI）2000年出版的项目管理资质认证（PMP）考试教程项目管理知识体系指南（简称 PMBOK 2000）项目的例子 联想收购IBM的PC业务 建造一座新工厂 改建道路 工程材料采购 结婚典礼 举办奥运会 政治竞选 举办展览 目标执行的误区（一）“三边行动”边计划 边实施 边修改 造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。目标执行的误区（二）“六拍运动”第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔目标执行的误区（二）“六拍运动”第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀。但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！“好好干啊，我相信你们！”目标执行的误区（二）“六拍运动”第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远目标执行的误区（二）“六拍运动”第四拍：拍桌子项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”拍着桌子训斥项目组成员。BOSS：“你们都在搞什 么？这么长时间了，花了这么多钱，项目 才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回 去好好检讨，不能按 期完成项目，工资奖 金都别想了！”项目组成员：“！￥”出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。目标执行的误区（二）“六拍运动”第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”目标执行的误区（二）“六拍运动”第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”“唉，早知如此，当初就应该，”项目管理(ProjectManagement)项目管理是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。1.1 基本概念-PMBOK 2000注：项目管理学会（PMI）2000年出版的项目管理资质认证（PMP）考试教程项目管理知识体系指南（简称 PMBOK 2000）项目相干者(ProjectStakeholders)项目相干者是指积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。1.1 基本概念项目生命周期（ProjectLifeCycle）项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。(附项目生命周期示意图 点击查看)1.1 基本概念可交付成果（Deliverable）可交付成果是指为了完成项目或其中一部分，而必须完成的可度量的、有形的及可以核实的任何工作成果或事项。1.1 基本概念 里程碑（Milestone）里程碑是指项目中的重大事件，通常指一个可交付成果的完成，它是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点，不占用时间，不消耗资源。1.1 基本概念 WBS（WorkBreakdownStructure）WBS 定义为项目范围管理的工具。它是面向可交付成果的项目工作单元的集合，这些集合决定了项目的总体工作范围。1.1 基本概念流程(Procedure)流程是指为实现某种目的而设计的路径、标准及过程凭证。流程由三部分组成：一、流程图 二、流程标准 三、流程表单1.1 基本概念可交付成果的独特性过程因素的不确定性团队组合的自由性任务的临时性项目特征1.2 项目特征项目（Project）与运作(Operation)的区别组织活动项目 运作n暂时的n明确的开始与结束时间n一次性的活动n持续性n重复性n都需要人员执行n都受到资源的限制n都需要计划、执行和 控制1.3 项目三角形Time 时间Quality 质量COST 成本项目总体范围做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，减少成本和时间。只有如此，才能获得尽可能大的收益。项目三角形是项目管理中非常重要的概念，应该形成一种思维模式，有效运用三者相互制约的关系。启动收尾控制实施计划决定立项根据变更调整计划依照计划执行执行情况与计划比较调整执行情况 计划提供控制基线1.4 项目管理五过程 启动 计划 实施 控制 收尾1.5 项目管理内容八要素风险管理采购管理质量管理可交付成果项目管理 项目管理费用管理时间管理范围管理 HR管理沟通管理1.项目提出2.项目立项 3.项目开工第二章 第二章 项目启动管理 项目启动管理 项目提出主要来源于以下三方面：客户需求 运营需求 创新需求2.1 项目提出2.1.1 客户需求识别 客户需求识别是客户基于某些方面的变化而产生的一种特定项目需求。客户的需求可能来源于以下方面：（1）客户调查:例如客户满意度调查、客户需求调查、客户体验调查（2）客户投诉：例如电话投诉、网上投诉、法律投诉、上门投诉（3）客户价值：例如取向变化、标准变化、需求变化、科技发展（4）客户招标：例如公开招标、邀请招标（5）客户建议：客户主动提出的建议（6）销售合同：已经与客户签定的销售合同2.1 2.1 项目提出 项目提出2.1.2 运营需求识别2.1 2.1 项目提出 项目提出 运营需求是企业各价值链经营活动中有别于日常经营活动的变化而产生的需求。运营需求可能来源于以下方面：（1）战略调整（2）技改技措（3）成本控制（4）风险控制（5）资质提升（6）法律法规（7）资产重组（8）流程改进（9）基本建设（10）质量控制2.1.3 创新需求识别 创新需求是基于企业创新活动所产生的特定项目需求。创新需求可能来源于以下方面：(1)产品创新 产品创新是指一种创意转化为产品,或对原有产品的功能、形式或外延进行改进通称为产品创新。(2)市场创新市场创新是指企业发现新的市场、创造新的商业模式、改进营销方法以拓展市场并扩大市场份额的活动。(3)管理创新管理创新是指企业创造、导入、改进管理理念、管理方法的活动。2.1 2.1 项目提出 项目提出 实用工具 头脑风暴激发方法（点击查看）创意声明审批单（点击查看）项目立项创新需求客户需求 运营需求评估、评估、选择 选择2.2 项目立项 实用工具 客户需求立项报告模板（点击查看）创新需求立项报告模板（点击查看）运营需求立项报告模板（点击查看）2.3.1 项目声明2.3 项目开工 根据项目内容，写下一个简短的陈述句，包括：项目涉及范围 项目限定时间 项目成本控制目标 帮助厘清项目的主要目标 协助建立需要进行某个项目的初期共识 项目声明中重要的内容为“可交付成果确认”项目名称 项目声明生物质燃料锅炉非电空调项目项目团队30天内完成首台生物质锅炉改造，并将成本控制在20万以下。Loghome虚拟制造在08年9月30日前完成3种样板房（纯原木型单体别墅、框架log贴面型、板式log贴面型）的设计、虚拟制造任务，并将成本控制在160万以下。项目声明实例项目可交付成果 任何为完成一个项目(或子项目)而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果或生产出的物品，必须根据项目目标确定项目的最终可交付成果和阶段性可交付成果。可交付成果的确立需符合S.M.A.R.T原则2.3 2.3项目启动 项目启动 实用工具 S.M.A.R.T 原则(点击查看)项目名称 项目可交付成果生物质燃料锅炉非电空调项目1、07年6月20日一台两吨的生物质锅炉成功的提供东宇大厦制冷2、07年6月24日通过EMC服务系统示范验收3、EMC全产品设计及全客一体设计4、40吨以下生物质蒸汽/热水锅炉OEM制造系统文件5、完成国家发改委立项报告起草，集团通过。6、EMC保单 Loghome虚拟制造1、组织编制3种类型的LOGHOME独立设计方案2、建造3种类型的样板房各一幢3、节能指标达到70%以上的样板房能源检测报告4、集团公司计财部平米造价认定报告（含基础）5、LOGHOME组装工艺及流程6、LOGHOME制造标准 项目可交付成果实例2.3.2 团队组建（Build a team）2.3 2.3 项目启动 项目启动 项目发起人(Project Sponsor)以现金和实物的形式为项目提供财务资源，并具有最终决策权。项目直线经理(Project Director)受发起人委托在项目之外对项目进行管理和跟踪。项目经理 项目经理(Project Manager/Team Leader)(Project Manager/Team Leader)负责管理项目的个人。团队核心成员(Core Team Members)在项目中起关键性作用，至始至终参与项目。团队扩展成员(Extended Team Members)根据项目阶段性任务的需要临时参与到项目中，包括专家、委托研发人员 等。团队成员 实用工具 项目组织机构图示例(点击查看)角色和职责分配图(点击查看)项目经理(Project Manager)基本职责：1、组建项目团队 2、在授权范围内领导项目全过程 3、项目HR价值管理 4、承担项目责任2.3.3 项目BSC2.3 2.3 项目启动 项目启动平衡计分卡（Balanced Score Card 简称BSC）项目BSC是指一种依据项目可交付成果目标，按照项目预算、项目客户价值、项目管理、项目团队成长四个维度建立的在项目生命周期内的绩效指标体系。实用工具 项目BSC模板(点击查看)2.3.4 项目编码管理编码构成示意PM XX XX XX X XX XXX项目管理标识公司编码项目类别年份序号注：PM：Project Management项目管理 项目类别：01 客户类 02 运营类 03 创新类项目编码管理有利于项目的信息化，可根据项目实际情况进行修改。密级部门2.3 2.3 项目启动 项目启动项目进度计划1项目HR 计划2项目预算项目BSC 分解项目计划概述第三章 第三章 项目计划管理 项目计划管理项目HR 价值管理34563.1 项目计划概述 项目计划工作是项目管理过程的基本组成部分，是团队成员在预算的范围内为完成项目的预定目标而进行科学预测并确定未来行动方案的过程。也可以认为，项目计划工作是为了完成项目的预定目标而进行系统安排任务的一系列过程。项目计划工作需要解决的问题如下：做什么？项目团队必须完成哪些工作谁来做？确定每项工作由谁来完成何时做？确定完成各项工作的开始时间耗时多少？确定完成各项工作所需时间花费多少？预算项目成本3.2 项目进度计划 项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。项目计划的工具和方法:WBS项目计划的工具和方法-WBS1、WBS相关概念子项目：为完成一个既定项目目标而组织起来的有独立作业成果的确定阶段，也称摘要任务。任务：组成子项目的若干可再分工作单元。工作包：不可再分割的工作单元称为工作包（Work package）2、WBS分解原则（1）一般不超过5层，如超过可考虑外包。（2）80小时原则（或两周法则）工作包的时间范围尽量不超过2周时间，否则会给项目控制带来困难。（3）确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或者一个组织单元（指定负责人），同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。（4）确保能够进行进度和成本评估。3、WBS 表现形式（1）框图（2）甘特图WBS 框图项目子项目子项目 子项目工作包任务工作包 工作包任务工作包工作包工作包 工作包 工作包工作包子项目WBS甘特图 示例3.3 项目HR计划 根据项目的总体计划，确定项目成员角色、职责、任务汇报关系，来制定项目HR配置管理计划。项目角色可指定为个人或小组，而这些个人或小组可来自于项目实施组织的内部或外部。项目HR配置管理计划包括:何时、如何招募人员、培训需求等。实用工具 责任分配矩阵 RAM（点击查看）项目HR配置管理计划模板（点击查看）项目成员任务汇报关系表（点击查看）3、4 项目HR价值管理项目HR管理的重点在于HR价值管理。企业战企业战略目标略目标 团队建设岗位设计HR全成本设计团队绩效管理HR价值管理HR价值管理要素鱼骨图岗位价值评估岗位价值跟踪 项目岗位任职人价值对比系数管理说明：A：价值对比系数（合理下限1.2）B：可替代购买全成本（在完成任务的前提 下，从社会上所能获取该人力资源的 最低成本）C：岗位任职人实际全成本 r：不可替代程度（0r1）（替代后造成 较大经济损失或团队士气造成较大损伤）公式：A=B/C*(1+r)3.5 项目预算 费用预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。实用工具 通用项目预算书模板（点击查看）3.6 项目BSC分解 项目管理团队主要成员要分解项目经理的BSC并与在项目中承担的实际工作相结合制作个人项目BSC。实用工具 绩效合约书模板(点击查看)第四章第四章 项目实施管理项目实施管理 项目跟踪管理 项目会议管理 项目内部督办 项目阶段评审 项目变更管理 项目沟通管理 项目流程管理 项目质量控制 项目采购管理 项目过程归档管理 无形资产管理4.1 项目跟踪管理 项目跟踪是追踪项目行驶的轨迹。是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标在项目实施的整个过程中对项目状态、影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录，报告的系列活动过程。项目跟踪的工作内容主要有两方面:一、对项目计划的执行情况进行监督二、对影响项目目标实现的内外部因素的发展情况和趋势进行分析和预测。实用工具 关键路径法（CPM）（点击查看）挣值管理法（点击查看）ENS项目管理子系统4.2 项目会议管理 项目会议主要的四种类型 项目管理例会 方案评审会议 里程碑会议 项目专题会议 实用工具 项目会议参考流程（点击查看）有效会议必备的条件 有真正的需要时才考虑开会 会议的目标要清晰 必须有详细的议程 提前下发议程，要求对其进行了解 鼓励参与 最短时间内发出会议记录 对会议中的问题立即采取行动，安排人员进行跟踪4.2 4.2会议管理 会议管理4.3 项目内部督办管理项目 管理要点督办指令权限管理1.执行项目督办管理流程；2.在项目团队中项目经理可以下达督办指令，其他项目核心成员可以建议督办；督办事项整理1.根据会议记录/纪要或领导指示，将重要事项整理为督办提示，并报指令人确认；2.督办事项分为“紧急”和“一般”两种情况，均按流程标准操作；3.督办事项编号管理。督办事项通知1.明确督办人；2.完整填写督办通知表单；3.按流程审核督办通知；4.将督办通知同时发送督办人所在部门；5.使用ENS提醒及时发出通知。（点击查看）管理项目 管理要点督办反馈管理1.结合实际运用反馈方式（网上反馈、会议反馈、书面反馈或口头反馈）；2.根据督办通知中规定的反馈频率，发出反馈提醒或以其他方式提醒；3.反馈资料及记录存档。督办事项调查1.督办人发现执行结果疑点，应请示指令人是否进行督办调查；2.督办事项执行严重滞后，应请示指令人是否进行督办调查；3.调查结果及时报告指令人；4.督办人可以亲自调查也可以委托他人调查。委托他人调查时，须报指令人批准。4.4 项目阶段评审项目阶段评审是关于审查和批准项目计划，项目变更和工作进展评价的一个步骤。项目评审工作是对项目计划情况以及未来计划的新情况做一个评审，同时对项目的财务状况及其它情况做一个总结，并依据评审结果组织阶段性激励。项目评审类型：对批准项目计划的评审项目的中期评审项目的收尾和移交评审 实用工具 里程碑评价表（点击查看）里程碑阶段性激励审批表（点击查看）4.5 项目变更管理当项目的某些基准发生变化时，项目的质量、成本和计划从而发生了变化，为了达到项目的目标，就必须对项目发生的各种变化采取必要的应变措施，这种行为被称为项目变更。项目变更分为两种类型：外部指令性变更 内部调整性变更 实用工具 项目变更参考流程（点击查看）项目变更原则：1、把项目变更融入到项目的计划中。2、选择对项目影响最小的方案。在进行项目变更决策时,应该选择对项目的目标、预算、成本、质量和团队成员这些主要项目因素产生影响最小的变更方案。如果这些主要的因素发生了较大的变化,将有可能彻底地推翻项目已经完成的工作。3、所有的变更在准备变更申请和评估之前,必须与相关任务责任人进行商讨。4、及时的发布项目变更信息。4.4 4.4 变更管理 变更管理4.6 项目沟通管理 项目沟通管理是保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必需的关键联系。项目经理75-90%的时间用在沟通上 实用工具 ENS督办、ENS呼叫、即时通（BQQ）4.7 流程管理 实用工具 流程设计入门(点击查看)在项目实施过程中，要参考企业现有业务中的流程进行应用，对空缺的流程要组织进行设计、发布和应用，并纳入公司统一流程管理。具体细则参考流程管理导则。4.8 项目质量控制 项目团队成员必须清醒的认识到项目质量产生于设计和执行。质量设计主要手段是可交付成果标准及过程的管理流程。质量执行主要立足于具有高度的执行力并善于使用执行管理工具的项目团队。项目启动后应立即建立结合项目实际的质量管理方案，确定质量管理方法及相关责任。质量控制贯穿于项目实施的全过程。实用工具 1、项目质量控制的方法和工具（点击查看）2、督办 3、项目周志 4、项目阶段评审会议4.9 项目采购管理 项目采购管理是为实现项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程 项目采购管理应参照5R采购管理导则，运用5R采购管理的理论与方法来规范采购的各项活动，兼顾经济性，合理性和有效性，有效的降低成本，提高效率，促进项目顺利实施。实用工具 5R采购标准（点击查看）4.10 项目过程归档管理 项目管理不仅注重结果归档，更加注重过程归档。过程归档有助于 1、发现项目存在的问题 2、查找责任 3、总结经验 4、规避HR风险 5、监控风险 实用工具 ENS档案管理子系统 SourceSafe文档管理软件4.11 项目无形资产管理 项目类别 常见无形资产类型 管理要点创新项目 商标、域名、专利 1、在创新项目可研阶段需将知识产权列入可研内容。2、重大项目投资决定作出后一周内需完成全部知识产权申注3、新产品上市销售前，需具有知识产权授权。运营/客户项目商标、批件、专利、许可、资质、技术档案1、在运营/客户项目实施过程中需将技术档案制定严格的归档流程及保密措施。2、运营的技改技措项目实施过程中需及时申请专利保护。第五章第五章 项目风险管理项目风险管理项目风险监控项目风险识别项目风险教育项目风险基本概念5.1 项目风险基本概念项目风险定义 项目风险是指项目在实施过程中可能导致项目发生经济损失或导致项目终止的特定因素或情况。说明：项目风险产生的原因是项目的不确定性造成的，而不确定性是项目团队无法充分认识项目未来的发展和变化造成的，这种不确定性不能通过主观努力来消除，而只能通过努力来降低。项目风险管理是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的过程。项目风险管理定义5.1 5.1风险基本概念 风险基本概念5.2 项目风险识别 项目风险识别是指根据项目所处的特定环境，通过风险分析发现该项目可能面临的所有风险，并将这些风险进行分类鉴定的过程。项目风险分类：(1)政治因素风险(2)社会因素风险(3)经济因素风险(4)自然因素风险(5)技术因素风险(6)管理因素风险 实用工具 项目常见风险识别表（点击查看)风险影响评级表(点击查看)具体风险评估矩阵(点击查看)5.3 项目风险教育项目风险意识项目风险意识是指项目核心管理团队整体或个体对于各种项目风险可能发生的警觉性及对风险管理的重视程度。项目风险教育主要包括以下两点：1、项目团队风险意识的建立 2、项目核心团队对风险管理的重视 实用工具 风险管理手册（点击查看）5.4 项目风险监控 项目风险监控是指风险识别、分析和规划新生风险的基础上，追踪已识别风险，重新分析现有风险，监测应急计划的触发条件，监测残余风险，审查风险应对策略的实施并评估其效力的过程。项目风险监控主要包括：选择替代对策、实施应急或备用计划、采取纠正措施，或修改项目管理计划。项目闸口控制 项目闸口是指在项目风险可能通过的路径上通过量化阀值或定性分析的办法设置阻断项目风险通过的关卡。项目管理过程中应从以下几个方面设定闸口:(1)预算(2)费用(3)成本(4)时间(5)质量(6)归档5.4 5.4 风险控制 风险控制第六章第六章 项目收尾管理项目收尾管理 项目收尾概述1项目总结2 项目可交付成果验收34项目评价与激励项目收尾审计56.1 项目收尾概述 项目收尾工作过程(ProjectClosingProcess)是项目管理过程的最后阶段。项目的阶段目标或最终目标已经实现，或者项目的目标不可能、也不需要实现时，项目就进入了收尾工作过程。只有通过项目收尾这个工作过程，项目才有可能正式投入使用，才有可能生产出预定的产品或服务，项目相关者也才有可能终止他们为完成项目所承担的责任和义务，从项目中获益。项目终止原因 当项目出现下列情况时，就应该考虑适时终止该项目：项目目标已经成功地实现；项目目标已经不可能实现；项目组织发生重大变化，迫使项目无法继续开展;项目被迫无限期地延长；项目实际过程与目标发生严重偏离；项目不再具有实际应用价值，不需要继续进行下去。6.1 6.1项目收尾 项目收尾6.2 项目可交付成果验收 项 项 目 目 验 验 收，也称范 收，也称范 围 围 核 核 实 实 或移交。它是核 或移交。它是核 查项 查项 目 目 计 计 划 划规 规 定范 定范 围 围 内的各 内的各 项动 项动 作或活 作或活 动 动 是否已 是否已 经 经 全部完成，可交付 全部完成，可交付成果是否令人 成果是否令人 满 满 意，并将核 意，并将核 查结 查结 果 果 记录 记录 在 在 验 验 收文件中的一 收文件中的一系列活 系列活 动 动。项目验收的标准即是项目立项报告中可交付项目验收的标准即是项目立项报告中可交付成果的标准。成果的标准。6.3 项目总结 项目总结应完成项目总结报告。该报告是项目管理 项目总结应完成项目总结报告。该报告是项目管理过程中的最后一个重要文件。项目团队要找出项目和项 过程中的最后一个重要文件。项目团队要找出项目和项目管理的成功、失败之处及其原因，研究项目使用过的 目管理的成功、失败之处及其原因，研究项目使用过的方法和技术有哪些值得推广并召开会议总结经验教训。方法和技术有哪些值得推广并召开会议总结经验教训。实用工具项目总结报告提纲（点击查看）6.4 项目评价与激励 6.4.1项目评价 项目终止后，项目发起人或其委托授权人应组织对项目进行评价，这种评价包括对项目可交付成果的定性评价及项目实施过程的团队表现评价。实用工具项目评价参考表（点击查看）6.4.2 项目激励项目团队要建立有效的激励机制，对在项目中做出突出贡献的员工和团队进行奖励，奖励分为三个阶段进行。阶段性成果激励 最终成果激励成果应用效益激励 对于阶段性成果的激励以精神激励为主，以适当物质激励为辅。对于最终成果给予充分的物质激励及精神激励。通常阶段性激励支出进入项目成本，最终成果激励及成果应用激励支出不进入项目成本。项目发起人对项目团队的激励应注重激励的时效性。项目审计是对项目财务支出的专项审计。审计内容如下：1、项目预算执行情况。2、项目支出的真实性、合理性、合规性全面审查 或抽查。6.5 项目收尾审计 实用工具ENS审计监察子系统（点击查看）项目管理常用软件项目管理参考书目项目管理常用模板项目管理相关流程第七章第七章 项目管理实用工具汇编项目管理实用工具汇编7.1 项目管理常用模板 客户需求立项报告模板 创新需求立项报告模板 运营需求立项报告模板 项目绩效合约书模板 里程碑评价表模板 阶段性激励审批表模板 项目HR配置管理计划模板 项目成员任务汇报关系模板 通用项目预算书模板 项目总结报告提纲模板 项目评价参考表模板7.2 项目管理常用软件 ENS项目管理子系统 ENS无形资产管理子系统 ENS审计监察子系统 ENS督办子系统 ENS呼叫 ENS即时通（BQQ）ENS档案管理子系统 Sourcesafe文档管理软件7.3 项目管理相关流程1、战略性创新项目立项流程2、战略性创新项目跟踪管理流程3、战略产品创新项目委托研发流程4、非战略性立项流程5、非战略性创新项目跟踪管理流程6、项目会议参考流程7、项目变更参考流程8、项目督办参考流程9、项目采购比质比价方式确定流程10、项目供应商评审流程11、项目公开招标流程7.4 项目管理参考书目1、项目管理-初学者完全指南 2、项目管理战略规划3、项目设计与范围管理 4、项目采购管理 5、项目人力资源管理 6、项目沟通管理7、项目管理中的资源分配管理8、项目管理沟通工具箱 结束语 结束语 掌握项目管理技术是成为职业经理人的通行证!项目生命周期示意图 项目目标时间启动 计划 实施和控制 收尾识别需求填写项目立项报告团队组建WBSHR配置计划项目预算项目绩效合约书执行项目投入力量说明：1、对成本和人员的需求最初比较少，在项目发展过程中越来越多，当项目结束时会剧烈的减少。2、项目开始时，成功地完成项目的可能性最低，因此项目风险和不确定性是最高的。随着项目逐步的前向发展，距离项目目标越来越近，成功地完成项目的可能性也会逐渐上升。项目总结报告可交付成果检收项目激励项目审计S.M.A.R.T 原则 明确性（Specific）最终目标是否明确了应该 做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最 终目标的完成情况？可完成性（Achievable）在规定时间内，最终目标 是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很 有价值,是否值得进行下去？可跟踪性（Trackable）你能够对整个项目进程进行 跟踪检查吗？责任分配矩阵 RAM（Responsibility Assignment Matrix)是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的方法和工具。职能部门/人员任务甲 乙 丙 丁戊需求R C A设计R C A测试A R C接受R A CR R 负责 负责(Responsibility)A(Responsibility)A 协 协 助 助(Assignment)C(Assignment)C 审查 审查(Checkup)(Checkup)示例：项目预算维度主要绩效指标 权重%考核评分标准关键努力措施（KHF）完成期限考核频率数据来源考核人项目客户价值维度主要绩效指标 权重%考核评分标准关键努力措施（KHF）完成期限考核频率数据来源考核人项目管理维度主要绩效指标 权重%考核评分标准关键努力措施（KHF）完成期限考核频率 数据来源考核人项目团队成长维度主要绩效指标 权重%考核评分标准关键努力措施（KHF）完成期限考核频率数据来源考核人平衡记分卡BSC 项目绩效合约书模板/1编号：PM-xx-xx-xxxx-xx xxx项目绩效合约书责 任 人：责任人上级：项目起止时间：XXXX年XX月XX日-XXXX 年XX 月XX 日项目绩效合约书模板/2说 明1、本绩效合约书是实施XXX项目绩效考核的依据。为确保项目的战略目标及XX年度各项任务计划的实现，有效激励项目团队成员，各子项目的分管总经理及总部指定督导将以此对责任人的业绩实施持续追踪、评估，并依据评估结果进行奖励。2、本绩效合约书的考评程序按公司绩效管理及XXX项目管理的规定执行。3、本绩效合约书一式二份，经责任人及项目总经理签字后生效。一、责任人基本信息责任人姓名 EN责任人任职公司 责任人现岗位承担项目主要职责项目声明可交付成果 里程碑序号名称 完成时间 责任人二、项目目标项目绩效合约书模板/3项目预算维度主要绩效指标权重%考核评分标准关键努力措施（KHF）完成期限考核频率数据来源考核人项目客户价值维度主要绩效指标权重%考核评分标准关键努力措施（KHF）完成期限考核频率数据来源考核人项目管理维度主要绩效指标权重%考核评分标准关键努力措施（KHF）完成期限考核频率数据来源考核人项目团队成长维度主要绩效指标权重%考核评分标准关键努力措施（KHF）完成期限考核频率数据来源考核人三、平衡记分卡BSC 项目绩效合约书模板/4四、薪资通知单责任人承诺 项目经理承诺我已经就我今年所参与的XXX项目任务与项目总经理及总部指定督导进行了充分的沟通，这份书面文件反映了我个人就项目任务做出的所有承诺，同时：（1）我将积极、认真、有效地执行本绩效合约书中规定的绩效计划；（2）除本绩效合约书的各项规定之外，我将认真履行：已与我现任职公司所签订的“三书”；XXX项目设计与开发保密协议（3）我将努力使自己成为一名高绩效的项目任务责任人。责任人签字：日期：XXXX年X月X日 这份文件充分反映了我们就责任人绩效计划所做出的沟通，并已经达成一致意见，同时：（1）尊重责任人的承诺，并以责任人履行承诺的结果为依据，兑现责任人薪资；（2）依据集团公司绩效管理及XXXX项目管理的有关规定和责任人履行承诺的结果，给予及时有效的激励；（3）为责任人实现本合约的内容提供承诺的资源保证。项目总经理：日期：XXXX年X月X日 薪资通知单姓名基础年薪：万元；理论年BSC资金：万元。XXX项目 XXXX年X月X日项目绩效合约书模板/5里程碑名称 时间范围人员配置需求 培训需求项目负责 人人员组成 补充人数 培训内容 培训时间项目HR配置管理计划模板项目成员任务汇报关系表所承担项目任务 角色 汇报对象 汇报内容汇报对象确认（签字）项目成员姓名：说明：1、角色是指在此项任务中所承担的责任，分别负责、协助和审查三种。2、汇报对象可为一人或多人。3、汇报对象确认是对汇报关