项目管理(工程建设项目管理).ppt

项目管理(Project Management)朱溦EMAIL:ZhuwCNPC.COM.CN培训目的建立项目管理意识探讨项目管理技能 什么是项目?项目项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力什么是项目?互不相同独特性 有时间的始终临时性 有很多不确定因素不确定性 需要付出努力逐步实现渐进性 项目 有明确的产品、服务或结果目的性运作项目 持续 重复 临时性 独特性 渐进完善 运作 vs.项目用项目管理的方法进行管理九月日 一 二 三 四 五 六X 工作具体内容1.2.3.4.开始日期 中间日期 结束日期3.68一切皆项目项目管理是一种能力项目管理的发展 1945-1960 年,美国航天航空与宇航项目使用项目管理 1960-1985 年,航空、国防、建筑、高科技工程、计算机和电子仪器行业开始采用项目管理 1985-2009 年，项目管理广为采用 1985 年，公司开始使用项目管理原则去运行全面质量管理 1990 年，使用项目管理来获得更好的计划进度方法 1991-1993 年，项目管理推动了组织形式变革 1994 年，运用项目成本控制方法更好的管理成本 1995 年，有效的变更管理出现 1996 年，风险管理纳入项目管理计划 1997-1998 年，项目管理开始走职业发展道路 1999-2000 年，跨国项目管理成为主要挑战 2001 年，项目成熟度模型出现 2002 年，项目管理成为公司的战略能力 2003 年，企业内部网状态报告发展成熟 2004 年，企业建立能力计划模型 2005 年，六西格玛技术应用于项目管理 2006 年，虚拟项目团队使用广泛 2007 年，精益制造的 概念用于项目管理 2008 年，企业认识到组织过程资产对项目管理实践的重要意义 2009 年，项目管理方法包括更多地支持项目管理业务过程项目管理的发展源于其必要性，越来越多的企业意识到，实施项目管理是必需的，而不是可以选择的！什么是项目管理?猜一猜未雨绸缪推波助澜资源配置步调一致拨乱反正计划组织领导协调控制管理的五大职能启动结束计划执行监控需求项目完成管理项目 识别要求 确定清楚而有能够实现的目标 权衡质量、范围、时间和费用方面的要求 满足利害关系人不同的需求与期望 日常运作管理 项目管理组织形式按职能管理 按项目管理控制点纵向效率加横向协调的关口端点控制以项目结果为导向的面向过程的系统控制关注对象岗位目标 偏差变化职能型组织结构职能型组织的优缺点 优点 职能经理拥有绝对的预算，预算简单，便于控制成本 能实现更好的技术控制 工作程序和职责规范明确且易于理解 每个职员都有且只有一个上级，便于控制 垂直沟通 缺点 没有一个可以对整个项目负责的强有力的权利中心 跨部门协调十分困难 责任难以确定 对客户的需求反应十分迟钝 决策通常有利于实力最强的职能团队职能型组织项目管理的目标质量范围时间费用项目型组织结构 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。传统组织 团队组织 优点决策 自上至下 成员参与 决策更有效目标 岗位目标 团队目标 唯一利益中心成员 服从管理 自我管理 责任更明确信息 有选择沟通畅通无阻 知其然知其所以然领导 单一角色 多重角色 更有魅力成员关系 同事 相互激励 激发每一个人项目型组织的优缺点 优点 整个项目有一个很强的项目权威控制 项目参与者直接为项目经理工作 沟通渠道畅通 职员对项目忠诚 时间、成本和权衡绩效的执行都是有弹性的 缺点 工作、设备和人员重复设置，低效使用 没有强大的职能群列，技术支持困难 不同项目之间缺乏交流的机会 项目人员缺少稳定的职位和工作机会高效团队的特征 目标清晰-凝聚力 责任明确-团队成员的贡献水平 角色互补-团队工作技能 信息沟通顺畅-团队氛围 共同领导-每个成员都有义务分享一份领导责任谁对组建项目团队负有责任?项目经理损害项目管理实施的角色破坏角色挑衅者多变者寻求认同者吹毛求疵者怕事者支配者 碍事者支持项目管理实施的角色支持角色信息搜寻者澄清者协调者鼓舞士气者民意收集者信息提供者守门元发起者领导哲学对团队建设的影响X 理论（消极的）1.人是懒惰的;2.人比较喜欢外部的指令；3.人不具备创造力；4.人仅受较低层次的需求的激励；5.人必须受他人强制才会工作Y 理论（积极的）1.工作如同玩耍般自然；2.人更愿意受自己意愿的驱使；3.人是具有创造力的；4.人不仅仅受到钱的激励；5.人不需受他人强制才工作任务行为领导组织和定义员工的角色,并向每位员工解释其工作内容、时间、地点和如何完成任务的程度。关系行为领导建立并维持与员工个人关系的程度:具备沟通渠道通畅、支持、正面支援、友善和信任等特点。领导的关注面领导风格与团队建设S2 S3(高)高关系高任务高关系低任务低关系低任务低关系高任务S1S4关系行为(支援型)任务行为(指导型)(低)(高)领导风格低指导型支援型参与型授权型指导型领导者:-让下属了解主管对他们的期望-制定计划和日程，制定成绩目标和行为标准支援型领导者:-领导者的行为展现对下属的关心-开放、友善、平易近人-创造团队氛围-公平对待下属参与型领导者:在决策前与下属共同商议授权型领导者:为下属设立明确而具挑战性的目标，强调高质量的表现Low Readiness Level非常高的成熟度较高的成熟度有限的成熟度低的成熟度追随者的成熟度 合适的领导者类型指导型支援型参与型授权型追随者的就绪程度平均 低于平均 高于平均R4 R3 R2 R1高 低领导不足S4关系行为任务行为R1低高追随者的就绪程度对工作 挫折迷茫低满意度低绩效低发展 对领导 怨恨缺乏尊重负面感受领导过度关心行为任务行为追随者的就绪程度S1R4低高对工作挫折事无巨细都需要管理低满意度低绩效退步“恶意顺从”对领导 怨恨 愤怒 负面感受形成阶段(forming)震荡阶段(storming)规范阶段(normalizing)表现阶段(performing)团队精神工作绩效时间低高预期激励信息激励参与激励参与激励责任激励信息激励自我激励知识激励参与激励危机激励目标激励知识激励团队建设与情景领导力低关系高任务高关系高任务高关系低任务低关系低任务激励在团队建设中的作用你得到激励了吗？1、100 元2、7 天休假3、提拔你自我实现需求代表着自我现实的需求尊重需求渴望正面的自我形象并得到关注归属感需求渴望获得同伴的接受安全需求安全和确保物理和精神上的环境生理需求最基本的人类生理需求马斯洛需求理论将合适的人放到合适的岗位上企业发展项目运作团队团队建设的障碍见解、优先考虑事项和兴趣的不同充分宣传“团队”的概念，解释项目范围和目标任务冲突 利用工作分解结构分配协商任务项目目标或结果不明确 通过明确而频繁的交流明确目标动态的项目环境 稳定外部影响，预测环境变化并应对团队领导权的竞争 高层领导协助项目经理建立权威缺乏团队定义和结构 强化团队概念，明确团队组织结构团队成员的选择 尽可能与未来的成员协商项目任务分配项目领导者的信誉 加强项目领导者领导能力训练团队成员缺乏责任心 及时查明原因并尽早干预和调节交流问题 建立沟通方式并加以实施缺乏高层领导的支持 保持高级管理者对项目持续的兴趣和承诺团队建设的结果有效培养团队成员的归属感团队成员之间的信任团队内部高质量的信息交流更有效的团队决策更有效的项目控制系统较高的项目绩效对团队成员绩效的反馈机制导致矩阵式组织结构矩阵型组织的优缺点 优点 项目经理有权调用公司资源 职能组织对项目主要起支持作用 技术骨干共享，成本小 雇员可以接触到组织的多个部门，有助增进参与 每个人在项目结束后都有自己的归宿 缺点 双重领导 必须注意职能组织与项目组织之间的权利平衡 职员不易弄清自己的角色，人员在项目间频繁更换，打断对人才的培养，影响他们在各自领域中的成长与发展 管理目标和项目目标有时并不一致，导致项目优先权和人才竞争经常变化，可能会破坏组织的稳定性，并影响职能组织中的传统业务矩阵型组织项目经理与职能经理的相互理解对项目成功至关重要项目组织对项目的影响强认识项目管理与接受项目管理不是同一件事情沟通是项目经理最重要的工作之一！90%项目沟通模型想法 编码信息媒介接收解码理解反馈干扰发送过程传递过程 接收过程沟通的目的、技巧人际敏感性态度、情感、心理位置和状态与接受方已有的联系发送方的个性等先入为主人际敏感性沟通技巧态度、情感、心理个性与发送方已有的联系假想沟通渠道N=X(X-1)/2沟通的障碍 接受方只听他希望听的 发送方和接收方有不同的认知 对于不同的人，词语有不同的含义 沟通双方忽略了非语言的提示 环境、噪音等不要以为发出的信息会按发出的方式接收只有观点一致的人之间才会有最灵活高效的沟通沟通机制越早建立越好冲突的诱因与冲突源冲突源：冲突常常发生在：职能经理 职能员工 项目人员之间 上级 下级冲突诱因进度*低冲突强度高优先级*人力*技术*管理流程*个性*成本*高 冲突的相对强度 低冲突的解决方法 正视 冲突各方面对面会晤，尽力合作解决争端 妥协 冲突各方都得到一定程度的满足 缓和 努力排除冲突中的不良情绪，强调意见一致的方面，淡化意见不同的方面，说服双方继续了谈判 强制 竭力将自己的方案强加给对方 退出五种领导者权力 法定权利 奖励权利 惩罚权利职位权力 专家权力 感召权力个人权力对权力使用的回应顺应 反抗 责任感职位权力 个人素质适当使用过度使用真正的权力是在个人认可他们的领导者是一位拥有他们所钦佩的专业技能和品格时所产生的。强制 权威 奖励 专家感召不好好项目管理冲突练习项目管理冲突练习答案面对冲突A.经许多项目经理和职能经理通过“反馈的”偏好进行协商，但这种做法还是不值得推荐。开始，部门经理也许会有亏欠感，但随后，他会变得很有防御性(1 分）B.威胁只能导致灾害（0 分）C.如果你什么都不说，就接受了进度推迟和成本增加的所有责任和解释，那会在未来的项目中导致其他冲突（2 分）D.要求上级管理层此时介入会使事情变得更复杂，上级最好在事情无法解决时再插手（2 分）E.尽管接到你的备忘录时，他会变得很警觉，但他很难回绝你要求他的帮助（8 分）F.试图在部门经理那里找到答案将严重威胁他，并可能引发其他冲突（2分）G.在较晚时间面谈使双方有冷静的机会，并进一步考虑问题。他一方面很难拒绝你要求的帮助，另一方面也不得不马上开始考虑这个问题。(10分）H.及时的讨论，敞开交流及保持坦诚的沟通很有益，但如果情绪太高涨或没有足够的时间进行别的选择也不利。（6 分）I.按照你的方式解决问题对部门经理有排他性，在以后的时间，如果你确实想接受他的邀请，可能对他有一定的安慰作用。（3 分）项目管理冲突练习答案 建立沟通 A.尽管你关于成本过多的解释可能遭到部门经理的谴责，你并没有试图开始与部门经理交流（0 分）B.你使部门经理没有选择余地，只能增加冲突（0 分）C.威胁可能使他改变注意，但这将破坏工作关系（0 分）D.备忘录可能使你们的关系平静下来，但因为你要求他过几天再来见你，说明你不会有严重的时间约束，因此部门经理会坚信自己的正确性（4 分）E.你沿着正确的方向试图展开交流，但遗憾的时，你的激动可能进一步激怒他，表示歉意对问题比较有益。（6分）F.拖延对你没有好处，没有收到消息，部门经理认为问题已经解决。但你试图打开一个沟通渠道还是有价值的（4分）G.表示歉意和寻找即刻的解决方案是最好的选择（10 分）项目管理冲突练习答案 解决冲突 A.强迫 B.规避或缓和 C.正视或妥协 D.强迫或缓和 E.规避 F.缓和或妥协项目管理冲突练习答案 理解选择 A.尽管你可能对按照你的方式来解决问题有“合法”的解释，你也应考虑对组织的情绪影响及其对部门经理的疏远（2 分）B.当你想其他参与者解释进度拖延或成本过多时，接受新要求可能使事情变简单，部门经理将认为自己非常有权威，并愿意以后也这样解决问题（4分）C.如果这个问题你所在的层面解决不了，只能要求上级管理者介入。（10 分）D.要求其他经理为你辩护不是一件好事，但上层管理者在决定如何解决冲突时可参考他们的意见。（6 分）项目管理冲突练习答案人际影响A.用惩罚的方式来威胁员工没有意义，因为你的冲突是同部门经理之间的（0 分）B.提升和增加责任是职能经理而不是项目经理的职责，除非部门经理非常看重你的评价，但此问题上显然这可能性不大（0 分）C.专家权威的建立是获得职能经理尊敬的有效方式之一，但此情况可能不适用（6 分）D.工作挑战是获得支持的最好方式,很多情况下可以克服人际键的冲突,但此问题是由于职能员工抱怨所引起,因此工作挑战无效(8 分)E.项目环境中人们应该尊敬项目经理，因为上层管理者赋予他权威。当出现疑问时，员工可能并不沿着管理者的方向走，而趋于沿着给他们填评估表的人（部门经理）的方向走。此时，项目经理有正式权威来“强迫”职能经理按照他原定的计划执行，虽然这是最后一招，但在此环境下是可选择的方案。（10 分）F.令人尊敬的权威不是一夜之间就可以得到的，而且如果部门经理感觉你在同他竞争与其下属之间的友谊，则还会有其他冲突。（2 分）项目管理的目标项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中以达到或超过利害关系人的期望与要求.质量范围时间费用利益关系人供货商项目团队 代理商其他项目团队工厂工会政府持股人出资人董事会公众客户 项目管理知识与技能智慧之眼理解项目环境的能力环境能力运用项目方法的能力技术能力对项目状况的行为反应组织行为能力影响项目成功的主要因素需求是启动项目的关键启动结束计划执行监控需求项目完成管理项目 识别要求 确定清楚而有能够实现的目标 权衡质量、范围、时间和费用方面的要求 满足利害关系人不同的需求与期望 功能性需求战略目标项目失败的主要原因及其概率调查目标定义中的常见问题 因为“怕领导”而不敢与领导多讨论工作目标与要求，凭主观理解，自己闷头做 急于动手，没有理解或定义清楚目标，等有了结果再沟通 领导只安排工作，不说明目标 目标描述过于空洞 消极、被动的接受来自客户、领导、其他部门的要求，而不主动做自己的分析与估算 对目标认识不统一 对交付成果和标准含糊不清项目建议书项目可靠性项目外部环境资质能力风险因素项目说明建议项目信息来源渠道可靠程度分析论证综合上述分析情况提出确立项目的建议项目特点难点我们的技术/装备/资金能否适应选用国外合作伙伴业主情况项目施工条件/市场需求情况物资器材供应情况相关法律规定项目名称/性质/特殊要求建设周期/进度质量要求/承包方式投资来源/支付方式就可能的问题风险预测分析提出应采取的相应对策建议项目综述项目定义说明 项目名称 项目号 项目经理问题/机会：客户的要求、强制性要求、团队主动性目标：如何解决上述问题与机会-明确性、度量性、授权性、现实性、时间相关性目的：目标的详细说明-产出、时间框架、度量、行动成功的标准：商业价值-利润增加、时间缩短、生产费用减少、销售增加等假设、风险、障碍：影响项目的因素-技术、环境、人际关系、文化等撰写人 日期 审批 日期启动结束计划执行监控需求项目完成管理项目 识别要求 确定清楚而有能够实现的目标 权衡质量、范围、时间和费用方面的要求 满足利害关系人不同的需求与期望 制定计划项目计划实际上是一系列计划的总和范围管理计划项目范围发生变化如何处理进度管理计划如何处理项目运行过程中时间的变更费用管理计划如何做预算,以及如何处理 项目遇到的资金问题质量管理计划产品不能满足客户的要求怎么办?人员配备管理计划解决项目团队的配置以及人员限制问题沟通管理计划如何和项目团队 利害关系人 出资人 承包商等打交道风险管理计划项目运行中可能遇到的问题及解决办法采购管理计划项目需要借助外部资源的情况项目管理生命周期痛苦曲线不能制定计划就是计划的失败没有计划最大的好处是：失败将被当作一个完全的惊喜而不是焦虑和抑郁范围是计划的基础产品范围项目范围解决做什么和如何做的问题工作分解(WBS)把工作范围中的各项任务分解为更具体、更详细、更便于管理的细项工作分解结构的创建方法 名词型方法 物理分解：支架、轮子、悬架、转向、刹车等 功能分解：转向系统、换档系统、驱动系统、刹车系统等 动词型方法 设计建设测试实施 目标 组织方法 按地域分解 按部门分解 按业务职能分解WBSWBS 第一层次WBS 第二层次WBS 第三层次启动 计划执行项目项目管理 建造 测试制定项目计划设计分析需求制定章程创建范围说明书Create scope statement制定范围基准工作分解指导工作审批变更阶段WBSWBS 第一层次WBS 第二层次WBS 第三层次项目章程 项目计划 范围基准项目项目管理资源代码用户手册制定项目计划 脚本制定章程审查章程Create scope statement定义初步范围制定范围计划制定进度计划制定成本计划制定风险计划定义范围工作分解工作分解词典成果便纸帖检验WBS 是否完全的标准 状态/完成是可计量的 明确定义了开始/结束时间 活动有一个可交付成果 时间/费用容易估计 活动工期在可接受期限内 工作安排是独立的编码原则由上层到下层多极编码每项工作只能有唯一的编码WBS 分解原则 完备 所有的项目任务都在WBS 中，不在WBS 中的任务就不在项目范围之内 详细 可管理、可控，方便以此为基础制定其他计划 尽量逻辑化 便于理解，便于管理参照以前类似项目的工作分解作为模板是个很好的方法工作分解词典工作包编码和名称工作说明责任人里程碑时间表质量要求账户编码资源要求成本预测项目范围基准项目范围管理计划工作分解结构工作分解结构词典范围蔓延 项目镀金好的变更差的变更工作分解结构确认时间和进度(PERT 网）确认总风险和决策的影响（决策树）确认组织图（职责分解矩阵）目标网的成本流（自下至上确认总成本）确认工作方法和会计说明确定管理协调三角约束范围质量进度成本指导与管理项目执行整体变更控制监控项目工作计划执行获得有关工作执行的信息发现了与计划不相符合的变化只有经过批准的变更才可认可变更控制委员会执行项目的担忧执行项目的担忧不能按期完工执行项目的担忧超预算项目延期的损失=每个月的营业额*毛利率 项目管理技术如何估计任务并以正确的顺序有效的完成工作计算和控制成本计划和防范风险项目为什么会出现问题?项目出现问题的原因 你不能总是信任你得到的许诺 材料库存、未协调、意外或灾难、调整的批准 你的假设准确吗？设计、供应商、效率 关注你的外部风险 政治、法律、文化、自然不确定性因素 互不相同独特性 有时间的始终临时性 有很多不确定因素不确定性 需要付出努力逐步实现渐进性 项目 有明确的产品、服务或结果目的性所有可能影响项目的不确定事件或条件均称为风险风险有积极和消极之分,积极的风险我们称之为机会风险唯一不变的事情是变化要有效的管理项目,就必须有效的管理风险风险管理识别定性分析定量分析应对措施风险登记册识别的风险 潜在的反应 风险成因山崩使得山附近的泥土和碎石松动划出边界或挖一个壕沟地质数据调查显示附近表土层松动强风可能导致落崖悲剧补充帐篷，获取适合天气的设备国家气象台预测该地区有35%的强风发生概率租不到手推车 到二手货市场购买该季节本地设备需求高于预期项目设备失灵 还没找到应对办法最近的工业报告显示关键设备失灵比率高于预期风险概率与影响评估概率 风险值=概率（P）X 影响（I）0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.720.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.560.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.400.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.240.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.080.05 0.10 0.20 0.40 0.80对某一项目目标（如成本、时间或范围）的影响（比值）风险 可能性 影响1、土层松动.1.92、强风.7.93、没有手推车.3.74、风暴.5.35、供应短缺.1.56、生病.1.7概率 风险值=概率（P）X 影响（I）0.9.09.27.45.63.890.7.07.21.35.49.630.5.05.15.25.35.450.3.03.09.15.21.270.1.01.03.05.07.09.1.3.5.7.9低高高中低低定量分析 强风:35%*(-480)=(-16.8)山崩:5%*(-750)=(-37.5)风电:15%*80=12 手推车:10%*(-350)=-35风险 可能性 影响强风 35%更新设备花费$48山崩 5%受灾损失$750使用风力发电 15%节约电池成本$80租不到手推车 10%紧急租用花费$350-77.3WBS Level 1WBS Level 2Land AcquisitionOverheadMaterials InstallationSurvey&PermitsMy NewProjectCompressor StationEngineering CommissionAcquisitionWBS Level 3PipelineContract$524,000$69,000$192,000$13,000$20,000$87,000$143,000Building Equipment$23,000$56,000$13,000$64,000In-house Contract$83,000$60,000$28,000$164,000成本预算BAC储备资金我们是否对可能影响项目完工的风险做了防范?定义活动土地获得上级管理材料安装测量和许可项目工地建造委托获得管道合同订购 运输 海关 寻价 检验活动活动排序开始挑选书法家挑选印刷厂发出邀请函印刷菜单设计请柬填写地址活动排序（前导图）印刷请柬结束活动持续时间资源活动时间估算的五种方法 类比法 单位时间估算 专家判断 三点法（PERT)期望时间=（最少+4*最可能+最高)/6 标准差=（最高 最低)/6 德尔斐法三点估算法 乐观时间=15 分钟 最可能时间=30 分钟 悲观时间=60 分钟 期望时间为多少？期望时间=（15+4*30+60）/6=32.5(分钟)标准差()=(60-15)/6=7.51 25 40 分钟2 17.5 47.5 分3,4,5,6?1=68.3%2=95.5%3=99.7%6=99.99966%安全时间50%中间值30%安全时间请画出前导网络图050 00ABC EF301052D1220关键线路项目路径网络图中耗时最长的线路，代表项目的最短完工时间工期压缩 赶工 用增加最少费用的方法最大限度的压缩时间 加班 增加资源 快速跟进 把本应该串行的行为并行执行关键线路增加费用增加风险开始A 3D 4C 7E 3F 2完成S-A-B-C-F=11(The float for each of activities on the critical path is 0)S-D-E-F=7 S-D F-G-F=8(11-8=3)浮动时间B 1G 2Float=3Float=3Float=3Find the nextLongest pathFloat=0Float=0Float=0Float=4时差0ABCD E551010 5Start Date 6/16/1 6/56/6 6/156/6 6/106/16 6/256/26 6/30Finish Date 6/306/26 6/30 6/16 6/256/6 6/156/1 6/56/11 6/1550 00甘特图如果我们已经做了足够的防范,那造成项目延期的真正原因是什么?时差0ABCD E551010 5Start Date 6/16/1 6/56/6 6/156/6 6/106/16 6/256/26 6/30Finish Date 6/306/26 6/30 6/16 6/256/6 6/156/1 6/56/11 6/1550 00什么时候开始B 活动？6 月6 日，可以减少风险，但意味着不专注6 月11 日，可以到必须用钱的地方才用钱，推迟投资，但意味着所有的路径都是关键线路不专注（多任务）的影响A B C10 10 10A B C A B C202020计划价值（PV）在进度表上，到某一时间点你应该做了*工作，按照预算，完成这些工作所需要花的钱数，叫做“计划价值”计划价值是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经过批准的预算。计算计划价值 写下你的完工预算（BAC=Budget At Completion)你有多少钱可以用来完成项目项目预算,假设为200,000 美圆 乘上你到该时间计划完工时间占总工期的比例（Planned%Complete)假设总工期是1000 小时，到今天按照计划应该完成300 小时了 计划完工时间=300/1000=30%得到计划价值(PV=Planned Value)200,000*30%=60,000(美圆)挣 值(EV)挣值是项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。挣值是给了*钱，应该完成*工作。挣值告诉出资人，他的投资挣了多少钱。挣值（EV）写下你的完工预算（BAC=Budget At Completion)你有多少钱可以用来完成项目项目预算,假设为200,000 美圆 乘上你到该时间实际完工时间占总工期的比例（Planned%Complete)假设总工期是1000 小时，到今天按照计划应该完成300 小时了,但实际完成了工作的35%得到挣值(EV=Earned Value)200,000*35%=70,000(美圆)换个角度看挣值$300,000BAC（预算）商品/服务完工50%得到150，000的商品或服务按照您的承诺，你应该已经完成60%的工作了！项目进度评价 进度绩效指标SPI=EV/PV SPI=1 EV=PV SPI 1 EVPV SPI 1 EV 0 EVPV SV 0 EVPV用钱数表示的进度实际成本（AC）实际成本是为了完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。到某一时点，为了完成工作所实际花出去的钱。项目成本评价 成本绩效指标CPI=EV/AC CPI=1 EV=AC CPI 1 EVAC CPI 1 EV 0 EVAC CV 0 EVAC 进度正常，成本正常 进度正常，成本节余 进度正常，成本超支 进度超前，成本正常 进度超前，成本超支 进度落后，成本节余 进度落后，成本超支 进度落后，成本正常项目绩效衡量工作执行情况分析名称 公式 含义 如何使用完工预算（BAC)可用于项目的资金 出资人可以获取多少价值计划价值（PV)PV=BAC*计划完工百分比按照进度你应该花了多少钱按照计划你应该交付的价值挣值（EV)EV=BAC*实际完工百分比实际挣到了多少项目价值将已完成的工作转化为金钱价值实际成本（AC)项目实际花费 实际项目已经花了多少钱获得的和花出去的并不一定相符进度绩效指标（SPI)SPI=EV/PV 进度超前还是滞后 是否已经按计划交付了应交付的价值进度偏差（SV)SV=EV-PV 进度超前了多少？落后了多少？用金钱表示进度超前或落后的量成本绩效指标（CPI)CPI=EV/AC 预算内还是超预算 出资人最关心底线成本偏差（CV)CV=EV-AC 预算超了或节约了多少出资人关心你的交付物值多少钱完工估算EAC=BAC/CPICPI1,完工成本 预算CPI 预算完工估算ETC=EAC-ACVAC=BAC-EAC完工尚需估算完工时成本偏差没有把关键路径和非关键路径区别开来 鼓励所有路径尽早开始不专注 一条路径的进展可以补偿另一路径的延误 结果就在鼓励一条路径快速前进，而忽略 了另一条路径正在被延误 项目完成最后的10%需要花大量时间我们该怎么办？关于项目工期的错误假设唯有保护项目所有步骤的完工时间才能保证项目按时完工 在所有步骤里都加入了安全时间但安全时间却没有很好的被利用 项目的工期是由关键路径确定的，关键路径是项目的制约因素，把每个步骤的预估时间削减，释放出足够的项目缓冲 说服各资源削减他们预估的完工时间 移除所有里程碑（个别步骤没有目标完工日期）频繁报告最新的完工预估时间，在每条与关键路径会合的地方加入接驳缓冲 衡量进展时，只衡量关键路径，只看完成了关键路线的多少步骤#1#2#3#4#1#2#3#4 项目缓冲#A1接驳缓冲关键链法A1 6 A2 4关键线路法B1 4 B2 4C1 6 C2 6 C3 416 天A1 3 A2 2关键链法B1 2 B2 2C1 3 C3 2 C2 38 天A1 王 3 A2 张 2B1 张 2 B2 张 2C1 李 3 C2 李 3 C3 李 2解决资源冲突(一)A1 王 3 A2 张 2B1 张 2B2 张 2C1 李 3 C2 李 3 C3 李 29 天解决资源冲突(二)A1 王 3 A2 张 2B1 张 2 B2 张 2C1 李 3 C2 李 3 C3 李 28 天13.7 天关键路径法完工日期接驳缓冲X接驳缓冲接驳缓冲X项目缓冲X接驳缓冲XX关键链法完工日期X接驳缓冲X接驳缓冲项目缓冲XX接驳缓冲接驳缓冲X接驳缓冲解决资源争夺中标靠低价,赚钱靠索赔较短的项目周期能为你带来更多的先发优势合同模式的选择三角约束范围质量进度成本项目生命期项目阶段阶段或质量门槛项目经理或组织可以把一个项目划分为若干阶段，以便有效地进行管理和控制，这些项目阶段合起来称为“项目生命期”。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段项目阶段转到另一个阶段通常是某种形式的技术交接 阶段 I可行性研究阶段 II设计阶段 III采购阶段 IV施工阶段 V完工验收不同类型的项目生命周期顺序式收集需求分析 设计 编码 集成 测试迭代式收集需求分析、设计、编码分析、设计、编码分析、设计、编码集成增量式部分收集需求分析选择整体架构设计、编码、集成、测试设计、编码、集成、测试设计、编码、集成、测试敏捷式部分需求收集和规划时间盒 时间盒 时间盒 时间盒测试最终集成最终测试启动启动 启动 启动结尾结尾启动阶段1 阶段2 阶段3 阶段4项目生命周期项目过程组监控计划执行监控 监控 监控 监控计划 计划 计划 计划执行 执行 执行 执行3、项目生命周期与项目阶段 XYZ结尾实施规划启动整合管理 范围管理 时间管理-风险管理 启动计划 执行控制收尾1、组织机构与项目管理2、项目管理过程4、项目管理的知识领域和技术方法项目管理知识体系框架谢 谢!