家具行业目标管理与绩效考核专题培训.pptx

家具行业目标管理与绩效考核专题培训人力资源开发与管理系统四大支柱v v 制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威v v 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制v v 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 程的关系v v 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率2要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力3人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 一、牵引机制:是 是指 指通 通过 过明 明确 确组 组织 织对 对员 员工 工的 的期 期望 望和 和要 要求 求，使 使员 员工 工能 能够 够正 正确 确地 地选 选择 择自 自身 身的 的行 行为 为，最 最终 终组 组织 织能 能够 够将 将员 员工 工的 的努 努力 力和 和贡 贡献 献纳 纳入 入到 到帮 帮助 助企 企业 业完 完成 成其 其目 目标 标，提 提升 升其 其核 核心 心能 能力 力的 的轨 轨道 道中 中来 来。牵 牵引 引机 机制 制的 的关 关键 键在 在于 于向 向员 员工 工清 清晰 晰的 的表 表达 达组 组织 织和 和工 工作 作对 对员 员工 工的 的行 行为 为和 和绩 绩效 效期 期望 望。因 因此 此，牵 牵引 引机 机制 制主 主要 要依 依靠 靠以 以下 下人 人力 力资 资源 源管 管理 理模 模块 块来 来实 实现 现：企 企业 业的 的文 文化 化与 与价 价值 值观 观体 体系 系、职 职位 位说 说明 明书 书与 与任 任职 职资 资格 格标 标准 准、KPI KPI指标体系 指标体系、培训开发体系、培训开发体系。4人力资源管理的四大机制二、激励机制：二、激励机制：根 根据 据现 现代 代组 组织 织行 行为 为学 学理 理论 论，激 激励 励的 的本 本质 质是 是员 员工 工去 去做 做某 某件 件事 事的 的意 意愿 愿，这 这种 种意 意愿 愿是 是以 以满 满足 足员 员工 工的 的个 个人 人需 需要 要为 为条 条件 件。因 因此 此激 激励 励的 的核 核心 心在 在于 于对 对员 员工 工的 的内 内在 在需 需求 求把 把握 握与 与满 满足 足。而 而需 需求 求意 意味 味着 着使 使特 特定 定的 的结 结构 构具 具有 有吸 吸引 引力 力的 的一 一种 种生 生理 理或 或者 者心 心理 理上 上的 的缺 缺乏 乏。激 激励 励机 机制 制主 主要 要依 依靠 靠以 以下 下人 人力 力资 资源 源管 管理 理模 模块 块来 来实 实现 现：薪 薪酬 酬体 体系 系设 设计 计、职 职业 业生 生涯 涯管 管理 理与 与升 升迁 迁异 异动 动制 制度 度、分 分权 权与 与授 授权系统。权系统。5人力资源管理的四大机制三、约束机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 业化行为评价体系。（1 1）以）以KPI KPI指标体系为核心的绩效管理体系 指标体系为核心的绩效管理体系（2 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3 3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则 6人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1 1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2 2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3 3）人才退出制度）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度 轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)7七、企业绩效评价与绩效管理问题的提出：问题的提出：1.1.企业绩效管理与战略实践脱节，企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没 战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。有方向和效果。2.2.绩效管理仅仅被视为人力资源管 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理 理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的 者没有在绩效管理中承担相应的责任 责任3.3.绩效管理被赋予了太多的目的和 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心 含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确 目的不明确4.4.组织、团队、个体目标脱节，无 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个 法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。人绩效的联动。5.5.绩效考核指标抓不住重点，体现 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工 不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。行为的引导。8问题的提出6.6.一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。7.7.不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。出业绩而忽视了对企业的经营安全。8.8.绩效管理成为奖金分配的手段。绩效管理成为奖金分配的手段。9.9.绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。作用的发挥。9 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从源管理的一个部分。但是，从9090年代开始，绩效年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心。管理已上升成为企业管理的核心。10 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。标准。11 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业缺乏积极性。使基层企业缺乏积极性。12经理的困惑 深入到具体工作，以保证 深入到具体工作，以保证事务处理正确 事务处理正确 员工工作无头绪，对工作 员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出 缺乏了解，不能明白给出结果 结果 员工总是犯重复性错误，员工总是犯重复性错误，工作质量低下 工作质量低下 员工给经理提供的信息 员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太 太少，以致问题发现太晚而无法弥补 晚而无法弥补累烦恼怒为什么？13员工的困惑 不知道为什么做 不知道为什么做/作 作到什么程度 到什么程度/怎样做 怎样做 我做的蛮好，老责 我做的蛮好，老责备我干什么 备我干什么 作的好坏无所谓 作的好坏无所谓 权力 权力/决策 决策/资源是什么 资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏 为什么不提升我？为什么不提升我？不公平14 为什么 为什么 缺乏明确的 缺乏明确的 目标 目标/责任 责任 任务界定 任务界定 缺乏完成的 缺乏完成的 边界界定 边界界定 缺乏适时的 缺乏适时的 信息 信息/资源 资源 支持 支持 缺乏奖励与动力 缺乏奖励与动力 缺乏适时的 缺乏适时的 反馈 反馈 员工知识 员工知识/技能 技能 实践力不够！实践力不够！16绩效管理的定义 绩效管理是一种对组织 绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。绩效管理的建立 绩效管理的建立 有助于核心价值观 有助于核心价值观 共识与认同 共识与认同 作为灌输企业文化 作为灌输企业文化 企业方针 企业方针/目标 目标/任务的载体 任务的载体17绩效管理是什么v v基本的员工管理与发展的工具基本的员工管理与发展的工具v v正式正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会v v分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责确定职责/提供有关绩效标准）提供有关绩效标准）v v绩效管理非绩效评估绩效管理非绩效评估v v绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段绩水平的手段v v有效的绩效管理有力将有效的绩效管理有力将-员工行为引向组织目标员工行为引向组织目标是一个持续交流的过程是组织的价值评价体系18绩效管理不是什么迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表格19绩效结果管理人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工发展计划组织发展的依据20没有考核评价就没有管理 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等 岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行 否则企业不进行绩效管理都不行绩效管理主要应用绩效管理主要应用21绩效管理一般流程 企业要求 企业要求 愿景 愿景 战略 战略 绩效参考 绩效参考 顾客 顾客 竞争对手分析 竞争对手分析 自我评审 自我评审 关键过程 关键过程考察 考察 绩效计 绩效计划 划 业绩重点 业绩重点 重整组织 重整组织以支持业绩 以支持业绩 绩效改善行 绩效改善行动 动 绩效考 绩效考察 察 绩效标准 绩效标准 稳定 稳定 临 临时 时 绩效评价 绩效评价 程序 程序 1 1、提出标准、提出标准 2 2、作出设计、作出设计 3 3、培训、培训 4 4、考核、考核/研究 研究 5 5、适时监控、适时监控 6 6、数据处理、数据处理 7 7、结果管理、结果管理 8 8、沟通、沟通/反馈 反馈 9 9、记录、记录22绩效管理系统的构成 绩效计划 绩效计划 绩效沟通 绩效沟通 数据收集与记录 数据收集与记录 绩效评估 绩效评估 绩效处理反馈 绩效处理反馈 就员工做什么 就员工做什么/做到什么程度 做到什么程度/为什么做 为什么做/什么时间 什么时间做 做/何时完成 何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识 资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程 的经理员工合作的过程 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程 碍的过程 绩效表现的评价确认的过 绩效表现的评价确认的过程 程 结果 结果/要求 要求/如 如何改进等信息 何改进等信息的传递过程 的传递过程23品性导向指标知识技能态度/品德贡献专业知识/相关知识/知识的运用有效性专业技能：程序/规程/方式/方法非专业技能：领导/沟通/决策/适应把握/变革等积极性/责任感/主动性廉洁自律性/服务意识勤奋努力等工作效率/工作质量/工作成果/目标达成等优良中劣差描述的语言：是否具备/是否达到/能否做到/是否把握等24绩效评价的常用工具 岗 岗 位 位 职 职 责 责 目 目 标 标 管 管 理 理 KPI KPI 考 考 核 核 表 表 考 考 核 核 反 反 馈 馈 表 表25 举 例某物资供应管理部门职责：为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系，同时控制物料资金占用目标：为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至98%、及时性100、齐套率97，采购资金净应付款帐期45天，库存物资资金占用占生产量计划成本 目标与岗位职责的区别26目标与岗位职责的区别职 职 能 能 职责 职责 目 目 标 标财务人员 财务人员 融资 融资 准备报告 准备报告 预算 预算 财务费用减少 财务费用减少10%10%每月 每月5 5日提交月财务报告 日提交月财务报告 对超过 对超过5%5%的所有费用变化，的所有费用变化，进行调查研究并提出报告 进行调查研究并提出报告采购主管 采购主管 整理采购定单和申购单 整理采购定单和申购单 订货 订货 保证准时发货 保证准时发货 在接到申购单后 在接到申购单后1 1天内整理完 天内整理完毕并开成订单 毕并开成订单 5 5天以内订货 天以内订货 98%98%按发货日期发货 按发货日期发货 举 例理论与实践的探索：理论与实践的探索：1 1、组织、团队、个人绩效的素质模型、组织、团队、个人绩效的素质模型、KPI KPI设计的三种思路 设计的三种思路、KPI KPI设计技术的综合运用 设计技术的综合运用、KPI KPI与绩效管理体系 与绩效管理体系、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织 创造学习性组织28个人团队组织的绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额 结果：数量、质量、成本与时间生产率；收益率 投 投 入 入 转换（过程）转换（过程）产 产 出 出 潜在绩 潜在绩效 效 行为绩效 行为绩效 结果绩效 结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效29KPI 设计的三种思路1、外部导向法标杆基准法指标XA公司 B公司 C公司 基准公司本公司差异标杆基准法示例30标杆基准法（Benchmarking)l l Benchmark Benchmark是标杆、基准的意思；是标杆、基准的意思；Benchmarking Benchmarking基准化就 基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。l l 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形 为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准 成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。及绩效改进的最优策略的程序与方法。31标杆基准化的操作程序1 1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企 程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。业基准化的内容与领域。2 2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化 者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆 标杆”有两个标准：有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。32标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的 的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可 部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业 以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。内部两个相似部门进行瞄准。3 3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为 统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功 标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企 的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。业的资料和数据。33标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料 标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自 数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。外同行中所处的相对位置，明确努力方向。34标杆基准化的操作程序(续3)4 4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1 1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2 2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3 3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。程度以及内控程度的特点。（4 4）产品特性及生产过程的差异。）产品特性及生产过程的差异。（5 5）经营环境与市场环境的差异。经营环境与市场环境的差异。35标杆基准化的操作程序(续4)5 5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6 6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。固定的绩效管理活动持续推进。362、内部导向法成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定37关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）是推动公司）是推动公司价值创造的驱动因素价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中38华为案例：KPIs 在管理循环中的作用KPIs提供了行动的基础：流程职务描述组织架构KPIs将有助于：尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPIs将有助于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标 行 行动 动 测量 测量 计 计划 划39KPIs 指标体系构成l l 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs KPIs（全公司范围内）：（全公司范围内）：p p 人与文化 人与文化p p 技术创新 技术创新p p 制造优秀 制造优秀p p 顾客服务 顾客服务p p 市场领先 市场领先p p 利润和增长 利润和增长40KPI 指标的分解 人与文 人与文化 化工作氛围 文化能力 HR系统 技术创 技术创新 新 制造优 制造优秀 秀 顾客服 顾客服务 务 利润与增 利润与增长 长 市场领 市场领先 先市场份额 营销网络市场形象 市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理413、综合平衡记分卡 财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可。内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标 学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战 略获取更多的发展机会和人才 42各个层次平衡记分卡战略的指标体系客 户 创 新 内 部 财 务公司总体客户满意度 产品、服务、管理流程 投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？成本管理效率业务单元客户流失率在时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率 对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率43KPI 技术的综合运用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制44某行为主体（公司、部门或个人）一定时期内（今年）做的工作“在什么约束条件下，为了什么，一定时期内（今年）做什么，做到什么程度？”什么是目标45什么目标管理v 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达 成目标的管理方法 成目标的管理方法v v 先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。46A 公司目标管理现状分析现 状v v 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的 覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系 目标体系v v 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度）调整（年度、季度）v v 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系 与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系47A 公司目标管理现状分析存在的问题v v 各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公 各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管 司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验 理方面的有益经验v v 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而 达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益 忽视其他部门的利益 影响其他部门利益 影响其他部门利益 甚至损害其他部门利益 甚至损害其他部门利益“治外法权”、会签48A 公司目标管理现状分析存在的问题v v 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系 链关系不密切或根本没有关系v v 目标不可控 目标不可控v v 未能体现轻重缓急 未能体现轻重缓急v v 未分出基本要求和较高要求 未分出基本要求和较高要求49A 公司目标管理现状分析存在的问题v v 关注过程有时忽视的结果导向 关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度 过多地关注态度(如对待加班的态度）如对待加班的态度）没有及时的反馈与辅导 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权 上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下 忽视上级目标与下级目标的关系）级目标的关系）50A 公司目标管理现状分析存在的问题v v 没将目标与有效的行动计划相联系 没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 好目标难落实v v 没有进行目标评价或评价不科学 没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响 标的严肃性受到影响51目标管理的好处v v 抓住工作重点 抓住工作重点v v 便于上下级沟通、控制与协调有效 便于上下级沟通、控制与协调有效v v 考核依据明确 考核依据明确v v 各司其职 各司其职v v 充分发挥员工的工作主动性 充分发挥员工的工作主动性v v 有利于员工能力提升 有利于员工能力提升v v 有利于形成以工作导向的工作氛围 有利于形成以工作导向的工作氛围 目标管理只是 目标管理只是管理手段的的 管理手段的的一种，不要以 一种，不要以为目标管理能 为目标管理能解决所有问题 解决所有问题52目标的来源公司的战略目标（整体发展的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）v v 考虑客户 考虑客户v v 供应商 供应商v v 现有的竞争对手及潜在 现有的竞争对手及潜在v v 替代品 替代品v v 政府管制 政府管制v v 自身实力 自身实力53目标的来源l l 岗位职责或岗位职责或 部门职责部门职责v v 服从整个组织目标 服从整个组织目标v v 降低内部交易成本（管理 降低内部交易成本（管理成本）成本）“高内聚、低 高内聚、低耦合 耦合”v v 岗位间相互监督或制约 岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账物（比如财务管理要求账物分离）分离）v v 工作量饱满程度（工作量 工作量饱满程度（工作量太大，需要分工）太大，需要分工）v v 专业化（可提高专业技能，专业化（可提高专业技能，从而提高效率）从而提高效率）v v 甚至是 甚至是v v 既得利益保护 既得利益保护v v 组织发展惯性（公司历来 组织发展惯性（公司历来如此）如此）v v 平衡人际关系 平衡人际关系强调约束条件54“在什么约束条件下，为了什么，一定时期内（今年）做什么，做到什么程度？”强调约束条件55 目标的来源v v结果结果v v过程过程 目标并不仅限于最终成果 目标并不仅限于最终成果 能量化的尽量量化，不能量化可 能量化的尽量量化，不能量化可定性的尽量细化以确定序数关系 定性的尽量细化以确定序数关系 过程尽量流程化、规范化 过程尽量流程化、规范化 目标管理与过程管理并不冲突，目标管理与过程管理并不冲突，可以将 可以将“过程管理 过程管理”“”“目标化 目标化”，即将，即将“过程 过程”设定为目标 设定为目标 就此推延，可将几乎所有的管理 就此推延，可将几乎所有的管理对象设定为管理目标 对象设定为管理目标56目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司 部门 岗位57目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司 部门 岗位检验项目包括：SMART检验：目标是否符合SMART原则协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验：所需资源是否具备全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序58重要性及紧迫性检验l 确定顺序、紧盯目标、成功紧迫性高重要性低紧迫性高重要性高紧迫性低重要性低紧迫性低重要性高悠着点量力而行首要任务紧迫性程度低高重要性程度低 高确定顺序紧盯目标成功59目标示例目标类别内容财 务 客 户 内部管理流程 学习与成长责任范围年度业绩最大化降低营销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交货期维持高定单交货率维持良好供应商关系有效运用整合性供应关键科技信息低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的組织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要目标营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期定单量积压过期定单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供应商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率目标示例部门 财务 管理市场销售l营收达成率l 营收净额l 营收成本率l 毛利率l 营收纯益率l 每位职工销货额l 坏帐率l 管销费用/营销收入比率l 毛利/营销收入比率l 用人费用/营销收入l 平均存货成本l不良率、退货率l 新旧客户比、销售额比率l 销售活动执行率l 销售计划的完成率l 参展率l 拜访客户数l 库存降低率l 交货延迟数l 新产品/营销收入比例l 客户资料的累计数(标准格式)l 产品技术文件的累计数(标准格式)l 市场预测的准确度(历史资料比对)l 交货延迟日l 付款延迟日l 坏帐率(迟收率)l 客户资料的文件数(标准格式)研发l部门预算控制程度l 研发成本成长率l 单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)l 研发成本/营销收入比例l 加班小时/总工时的比例l 研发重点选择及完成的贡献金额l 产品上市周期l 产品改善、品质提升程度l 产品改良(贡献金额)l 新产品开发(贡献金额)l 新材料开发(贡献金额)l 制程改良(贡献金额)l 成本降低(贡献金额)l如期完成研发数(一定比率)l 技术档的制作件数(标准格式)l 完成产品测试件数l 完成产品开发件数l 提供技术服务的人时数l 完成年度预期研发件数l 研发重点选择及完成的比例l 产品改良(件)l 新产品开发(件)l 新材料开发(件)l 制程改良(件)l 成本降低(件)目标示例部门 财务 管理生产l产品不良率l 完工率l 单位职工生产力l 成本降低幅度l 存货水准l 产能配合程度行政l预算达成率l 重大采购成本控制l 公司全面管销费用成长率l 部门预算的达成率l 部门预算的成长率l 财务管理的节省金额(与历史比)l预算执行(全公司)l 教育训练执行时间l 制度设计完成率(与预算比)l 办公器材的损坏率l 各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)l 各项服务的满意度(由使用单位评定)HRl加班费控制l 用人费用控制l 人事费用增减幅度l 职工流动率l 职工满意度l 教育训练课程的开办次数l 单位职工教育训练时数l 职工问题解决的程度l组织气氛指标(士气调查)l 出缺勤率l 人员流动率ITl预算达成率(部门内)l 信息预算成长率l 外包/内部讯成本比率l 每小时数据处理成本l 计算机软硬件及耗材成本比l信息设备采购执行成本l 预定的系统发展达成率l 提供计算机系统咨询服务人时l 设备的使用或闲置率l 系统故障率l 平均每次系统维护人时目标示例部门 财务 管理财务l应收帐款数及收现期限l 库存现金l 存货水准的控制(平均存货成本)l 坏帐率(90 天以上帐款率)l 利息支出变动率l 节税金额或比率l 外汇操作收益率(会计处理成本的降低)l 税前净利及营业额l 销售金额成长率l 投资报酬率l 总资产报酬率l会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)l 预算个别科目的掌握正确性l 各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)采购l预算控制制度l 闲置材料的处理收入l 采购成本/采购金额l 拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)l 超额采购只金额(定一比率)l 采购数量折扣金额l采购准时进货率(或延迟率)l 采购来源的多样性(与历史比)l 采购品不合格率l 每次采购平均处理时间l 供货商数据的建立完备程度(标准格式)l 采购制度的建立(书面格式)l 采购前置时间的缩短工程l预算达成率l 品质成本/营销金额l 每批量品质成本/每批量总额l 工程测具的维修成本成长率l产品不良率l 各单项产品测试的人时l 工程测具的损坏率l 提供技术支持的人时l 品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)客服l顾客满意度l 顾客抱怨次数l 问题解决程度共同目标与自设目标l 共同目标p 公司要求各个部门（岗位）需达到的目标l 自设目标p 部门根据具体工作需要设定的目标p 突出岗位及专业特性64共同目标示例v v内（外）部客户满意度内（外）部客户满意度v v规章制度建立及执行规章制度建立及执行v v企业文化建设企业文化建设v v部门费用控制部门费用控制v v部门员工培训部门