管理沟通与高效团队建设mcg.pptx

管理沟通与高效团队建设有效沟通与协调有效沟通与协调高绩效团队的塑造高绩效团队的塑造管理沟通与协调一沟通与协调的重要性一沟通与协调的重要性二积极倾听二积极倾听三冲突处理三冲突处理一、沟通与协调的重要性一、沟通与协调的重要性如果你不是一个有效的沟通者，那你也如果你不是一个有效的沟通者，那你也不可能成为一名杰出的管理者不可能成为一名杰出的管理者。组织中的两个组织中的两个70%第一个第一个70%，是指组，是指组织的管理者，实际上织的管理者，实际上70%的时间用在沟的时间用在沟通上；第二个通上；第二个70，是指组织中，是指组织中70%的的问题是由于沟通障碍引起的。问题是由于沟通障碍引起的。有关沟通的误区有关沟通的误区沟通人人都会沟通人人都会沟通无师自通沟通无师自通沟通就是传递信息沟通就是传递信息沟通主要是沟通主要是“说说”沟通很简单沟通很简单为什么要进行沟通？为什么要进行沟通？可以提高管理效能；可以提高管理效能；了解员工情况；了解员工情况；使员工参与组织管理，提高积极性；使员工参与组织管理，提高积极性；有助于上下左右之间、组织内外之间相有助于上下左右之间、组织内外之间相互理解；互理解；有助于员工理解组织变革，减少阻力。有助于员工理解组织变革，减少阻力。沟通是个人事业沟通是个人事业成功的重要因素成功的重要因素只有与人良好的沟通，才能为他人所理解；只有与人良好的沟通，才能为他人所理解；只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息；只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息；只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助。相助。二、积极倾听二、积极倾听你的意思是说，站在别人的角度倾听是世界上最难的一件事情，因为我们老是以自己来衡量世界沟通是一个过程沟通是一个过程信信息息编编码码沟沟通通渠渠道道信信息息解解码码反馈反馈沟通环境沟通环境沟通噪音沟通噪音知识、技能知识、技能社会形象社会形象自我形象自我形象个性、品质个性、品质内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行为为大学毕业大学毕业5年工作经验年工作经验大学毕业大学毕业5年工作经验年工作经验客户服务员客户服务员A A客户服务员客户服务员B B服务提供者服务提供者帮助他人帮助他人外外向向影响动机影响动机专家自居专家自居内内向向成就动机成就动机自我为中心自我为中心交交流流的的目目的的是是让让对对方方明明白白你你的的意意思思，交交流流的的意意义义来来自自于于对对方方的的回回应应。沟沟通通在在一一定定程度上就是一种感知。程度上就是一种感知。冲突的原因冲突的原因（1）价值观和利益的冲突）价值观和利益的冲突;（2）对有限资源的争夺；）对有限资源的争夺；（3）相互相互分歧的目标；分歧的目标；（4）信息不对称；）信息不对称；（5）职责划分的不清）职责划分的不清；等等等等三、冲突处理1、“事实事实”冲突与处理冲突与处理2、“价值观价值观”冲突与处理冲突与处理沟通沟通绝绝不是劝戒！由于人不是劝戒！由于人与人之间的经历不同、看问题与人之间的经历不同、看问题角度不同以及性格上差异，角度不同以及性格上差异，劝劝戒式的戒式的沟通往往是沟通往往是“鸡同鸭讲鸡同鸭讲”。产生分歧或冲突往往不是由产生分歧或冲突往往不是由于争论者看到了不同的东西，而是于争论者看到了不同的东西，而是由于他们强调了不同的东西。由于他们强调了不同的东西。纯洁固然美好，但是它对世纯洁固然美好，但是它对世界丰富性和复杂性的敌视，它天界丰富性和复杂性的敌视，它天然的非黑即白的世界观，本身就然的非黑即白的世界观，本身就为专制提供了最好的精神土壤。为专制提供了最好的精神土壤。慢慢习惯并学会了慢慢习惯并学会了“只需分只需分享、无须认同享、无须认同”的包容式沟通，的包容式沟通，对于曾经专制的中国社会而言，对于曾经专制的中国社会而言，是一个了不起的进步！是一个了不起的进步！存在着两种类型的无知：粗浅的无存在着两种类型的无知：粗浅的无知存在于知识之前；博学的无知存在于知存在于知识之前；博学的无知存在于知识之后。知识之后。只有愚蠢的人才轻视别人，只有愚蠢的人才轻视别人，而他们轻视别人，一半出于无知，而他们轻视别人，一半出于无知，一半出于还不了解自己无知。一半出于还不了解自己无知。1、“事实”冲突与处理纯粹倾听，不带批评纯粹倾听，不带批评接纳差异，不作指责接纳差异，不作指责肯定别人独特的品格肯定别人独特的品格多往好的方向去看多往好的方向去看以关怀之心告诉别人你的真正想法以关怀之心告诉别人你的真正想法 有效交流的基础是有效交流的基础是展示自己，展示自己，展示差别，澄清内心假设，由信展示差别，澄清内心假设，由信己变为信人。己变为信人。和谐是建立在差异性基和谐是建立在差异性基础上的。差异就是不一致，础上的。差异就是不一致，不一致的外在表现就是冲突。不一致的外在表现就是冲突。冲突是人际关系晴雨表。冲突是人际关系晴雨表。一个组织中的人际关系如何，就看它冲一个组织中的人际关系如何，就看它冲突的性质和你对冲突的处理能力。突的性质和你对冲突的处理能力。我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶冲突的能力。冲突的能力。面对组织冲突需要新思维面对组织冲突需要新思维冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的是如何应对它。是如何应对它。通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满了矛盾或冲突。了矛盾或冲突。反对不等于敌对。反对不等于敌对。建设性冲突建设性冲突破坏性冲突破坏性冲突1双双方方对对实实现现共共同同的目标的关心的目标的关心双双方方对对赢赢得得自自己己观观点点胜利十分关心胜利十分关心2乐乐于于了了解解对对方方的的观点、意见观点、意见不不愿愿听听取取对对方方的的观观点点、意见意见3大家以争议问题大家以争议问题为中心为中心双双方方由由问问题题的的争争论论，转为人身攻击转为人身攻击4互互相相交交换换情情况况不不断增加断增加互互相相交交换换情情况况不不断断减减少，以致完全停止少，以致完全停止两种不同冲突的性质在一个组织中，在一个组织中，比拒绝点子更恐怖的是：比拒绝点子更恐怖的是：没有点子可以被拒绝没有点子可以被拒绝如果没有不同需要如果没有不同需要“说说”，也就没有，也就没有什么值得反思，没有反思就无所谓思想。什么值得反思，没有反思就无所谓思想。不同意见要说能别人听，别人听了也不同意见要说能别人听，别人听了也想说，说与说之间形成回流，听与听之间想说，说与说之间形成回流，听与听之间也形成循环，这就叫也形成循环，这就叫“对话对话”。人们不得不把对方所说的话当成思索人们不得不把对方所说的话当成思索对象，同时为自己的话寻找理由，这就形对象，同时为自己的话寻找理由，这就形成了反思。成了反思。简单地简单地说，只有当意见出现冲突，思说，只有当意见出现冲突，思想才出现。想才出现。2、“价值观价值观”冲突的处理冲突的处理理解万岁理解万岁价值观无绝对对错之分价值观无绝对对错之分 价值观内含元素的排序问题价值观内含元素的排序问题 理解不等于同意，同意不等于接受理解不等于同意，同意不等于接受（1）宽容和尊重）宽容和尊重生活的意义在于差异性，而不在于同质生活的意义在于差异性，而不在于同质化化看别人不顺眼，首先是自己修养不够看别人不顺眼，首先是自己修养不够你的胸襟有多大，你的影响力就有多大你的胸襟有多大，你的影响力就有多大“我不同意你说的每一个字，但我不同意你说的每一个字，但我誓死捍卫你说话的权利。我誓死捍卫你说话的权利。”（伏尔（伏尔泰）泰）尊重对方作为一个人的说话权利，尊重对方作为一个人的说话权利，是一种对人的尊严的尊重。是一种对人的尊严的尊重。要让所有人敢于代表自己的利益要让所有人敢于代表自己的利益说话，同时也应对不同的意见持宽容说话，同时也应对不同的意见持宽容的态度。的态度。100接纳接纳1000他人目标的实现他人目标的实现自己目标的实现自己目标的实现回避回避竞争竞争合作合作妥协妥协不善于妥协的人，就不善于谋求事业的不善于妥协的人，就不善于谋求事业的成功成功不善于妥协的人，就不善于谋取生活的不善于妥协的人，就不善于谋取生活的幸福幸福不善于妥协的人在工作中互相较劲，两不善于妥协的人在工作中互相较劲，两败俱伤，败俱伤，团结和谐的工作是以妥协为原则的，来团结和谐的工作是以妥协为原则的，来调节矛盾，使大家保持协调的。调节矛盾，使大家保持协调的。妥协如何在冲突的背景下产生？妥协如何在冲突的背景下产生？两种可能：两种可能：一种是人们意识到妥协后能够带来更大一种是人们意识到妥协后能够带来更大利益而妥协；利益而妥协；一种是人们发现妥协能够减少利益损失一种是人们发现妥协能够减少利益损失而妥协。而妥协。人们更容易发现的非常可能的是后者：人们更容易发现的非常可能的是后者：因为危险比利益更显眼，毕竟安全是利因为危险比利益更显眼，毕竟安全是利益的前提。益的前提。“和和”是事物存在与发展的条件是事物存在与发展的条件1、关系决定事物、关系决定事物2、“共存共存”（co-existence）是）是“存在存在”（existence）的先决条件）的先决条件3、和谐（妥协）与互惠使每个人的利益、和谐（妥协）与互惠使每个人的利益都获得改善都获得改善职场冲突处理守则职场冲突处理守则1、你也许不能让事情变好，切忌不能让、你也许不能让事情变好，切忌不能让事情变得更糟；事情变得更糟；2、不要在意小的琐碎损失，也不要顾虑、不要在意小的琐碎损失，也不要顾虑别人的看法，要学会谨慎地妥协；别人的看法，要学会谨慎地妥协；3、不要成为你情绪的奴隶，要成为你情、不要成为你情绪的奴隶，要成为你情绪的主人；绪的主人；职场冲突处理守则职场冲突处理守则4、这既不是世界末日，也不是天国降临，、这既不是世界末日，也不是天国降临，仅仅是一个仅仅是一个“关键时刻关键时刻”而已。无论如而已。无论如何，生活还要继续何，生活还要继续5 5、人生是个舞台。这个时候，这个舞台、人生是个舞台。这个时候，这个舞台属于你，请不要浪费。属于你，请不要浪费。每个时代都有每个时代的局限性。每个时代都有每个时代的局限性。而智者为什么总能审时度势地不牺而智者为什么总能审时度势地不牺牲于时代的局限性，在保全自己的同时，牲于时代的局限性，在保全自己的同时，推动时代的进步？推动时代的进步？而时代又总是无情地碾过众多牺牲而时代又总是无情地碾过众多牺牲品淡薄潺弱的身躯，扬长而去？品淡薄潺弱的身躯，扬长而去？不要局限在你能干什么，一不要局限在你能干什么，一定要明白上级让你干什么；定要明白上级让你干什么；不要问别人干什么，先要把不要问别人干什么，先要把握住我应干什么；握住我应干什么；不要问过去我干的是什么，不要问过去我干的是什么，整明白我现在是干什么的，整明白我现在是干什么的，将来要干什么。将来要干什么。总之，形势估计得要复杂总之，形势估计得要复杂一些，措施想得要周全一些，一些，措施想得要周全一些，心胸放得要开阔一些。心胸放得要开阔一些。突发事件的小程序突发事件的小程序 同情心交流同情心交流承认工作不到位承认工作不到位对事不对人对事不对人妥协处理妥协处理局面失控，远离现场局面失控，远离现场把握如何道歉的要点把握如何道歉的要点态度诚恳态度诚恳 语言慢速语言慢速具有同情心的表达具有同情心的表达不重复错误过程不重复错误过程承认工作不到位与承担责任的限度承认工作不到位与承担责任的限度可以做些解释多说改正和补救可以做些解释多说改正和补救适可而止适可而止人与人之间的沟通人与人之间的沟通70%是情绪，是情绪，30%是内容。是内容。如果沟通情绪如果沟通情绪不对，那内容就会不对，那内容就会被扭曲了。被扭曲了。所以沟通内容之前，情绪层面一所以沟通内容之前，情绪层面一定梳理好，不然误会只会越来越深。定梳理好，不然误会只会越来越深。投诉投诉客户客户客户服务部客户服务部被投诉被投诉部门部门主管主管领导领导书面或书面或口头投诉口头投诉业务员受理业务员受理倾倾听听致致歉歉授权范围内授权范围内自己解决自己解决回复客户将跟进解决回复客户将跟进解决回复客户回复客户报告并呈报报告并呈报收报收报落实情况落实情况协商解决协商解决归归档档客户投诉处理训练卡片客户投诉处理训练卡片授权范围外授权范围外 一一个个人人可可以以了了解解宇宇宙宙，却却不不一一定定了了解解自自我我。有有时时候候，自自我我是是比比任任何何星星都遥远的个体。星星都遥远的个体。沟通是冲突管理的关键沟通是冲突管理的关键冲突其实都是由于缺少沟通或不当沟通冲突其实都是由于缺少沟通或不当沟通引起的引起的冲突经常是由于在关键问题上，没有抓冲突经常是由于在关键问题上，没有抓住关键时刻，没有找关键人沟通而闹大住关键时刻，没有找关键人沟通而闹大的。的。认为不是问题，没有问题，往往就是最认为不是问题，没有问题，往往就是最大的问题。大的问题。质质量量水水平平产品竞争服服务务水水平平价价格格水水平平品牌竞争文文化化策策略略市市场场策策略略广广告告策策略略人力资源竞争企业竞争的层次企业竞争的层次企业在不同的发展阶段，考核的重点也因此随之变化企业在不同的发展阶段，考核的重点也因此随之变化企业在不同的发展阶段，考核的重点也因此随之变化企业在不同的发展阶段，考核的重点也因此随之变化生存的问题生存的问题发展的问题发展的问题创新的问题创新的问题抓住机会，活下去抓住机会，活下去成长壮大成长壮大规范、避免衰落规范、避免衰落机会机会机会机会实力实力实力实力凝聚力凝聚力凝聚力凝聚力业绩业绩业绩业绩+职业化职业化 组织强大竞争力的根源，不在于其组织强大竞争力的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整员工整体体“团队合力团队合力”的强大，其中起关键作的强大，其中起关键作用的，是那种弥漫于其中的无处不在的用的，是那种弥漫于其中的无处不在的“团队精神团队精神”。-摘自尚水利摘自尚水利团队精神团队精神团队的四个发展阶段团队的四个发展阶段形成期（磨合期）形成期（磨合期）风暴期（激荡期）风暴期（激荡期）规范期规范期高绩效期高绩效期高绩效团队的塑造高绩效团队的塑造一、形成期一、形成期共同愿景共同愿景人员构成人员构成二、激荡期二、激荡期相互信任相互信任积极倾听积极倾听冲突处理冲突处理三、规范期三、规范期制度化制度化程序化程序化四、高绩效期四、高绩效期敬业精神敬业精神团队创新团队创新一、团队形成期一、团队形成期1、共同愿景、共同愿景2、人员构成、人员构成1、共同愿景（、共同愿景（sharedvision)景象：我们想要的未来图像景象：我们想要的未来图像价值观：做成功后的意义价值观：做成功后的意义使命：组织存在的理由使命：组织存在的理由目标：我们期望在短期内达到的里程碑目标：我们期望在短期内达到的里程碑与使命和愿景有关的与使命和愿景有关的我们是谁？我们是谁？我们为什么存在？我们为什么存在？我们是一家怎样的组织？我们是一家怎样的组织？我们希望成为一家怎样的组织？我们希望成为一家怎样的组织？1、使命故事、使命故事2、系统改造、系统改造3、趋势掌握、趋势掌握4、事件处理、事件处理反反应应创创造造低层次低层次高层次高层次领导作用的四个层次领导作用的四个层次2、人员构成（1 1）人员数量）人员数量（2 2）角色认知）角色认知（3 3）合理搭配）合理搭配（1 1）人员数量）人员数量下八律下八律一个人只能指挥一个人只能指挥8个以内的人或组织，一般个以内的人或组织，一般以以3至至6个人为宜个人为宜一个部门如果只需要五个人，却用了十个人，这并不等于多了五个工作机会，而是这十个人将来都可能失业。（2 2）角色认知）角色认知组织的平衡者组织的平衡者团队的主席团队的主席组织的塑造者组织的塑造者播种者播种者资源开发者资源开发者检验和评估者检验和评估者团队合作者团队合作者任务完成者任务完成者团队中最重要的东西是知人善任。团队中最重要的东西是知人善任。人力资源部的一个值得注意的问题就人力资源部的一个值得注意的问题就是试图用绩效考核和薪酬标准改变人是试图用绩效考核和薪酬标准改变人性，而人性实际上是很难改变或者说性，而人性实际上是很难改变或者说根本就改变不了的。根本就改变不了的。人力资源人力资源人才资源人才资源使用人力使用人力培养人才培养人才绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理侧重过去侧重过去展望未来展望未来关注缺点关注缺点关注优点关注优点（3）合理搭配）合理搭配一山不容二虎？！一山不容二虎？！既生瑜，何生亮？既生瑜，何生亮？麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论成就需要成就需要从工作的完成中得到很大的满足从工作的完成中得到很大的满足权力需要权力需要从体验行使权力的过程中得到一种满足从体验行使权力的过程中得到一种满足友谊需要友谊需要与马斯洛的感情上的需要和阿尔德弗的关系与马斯洛的感情上的需要和阿尔德弗的关系需要基本相同需要基本相同 人人才才类类型型 表现特征表现特征 用人措施用人措施本组织关本组织关键职位中键职位中符合该特符合该特征的职员征的职员名单名单成成就就主主导导型型渴望得到管理者明确的工渴望得到管理者明确的工作评价作评价喜欢进行有意义的、适度喜欢进行有意义的、适度的冒险的冒险以目标为中心进行工作以目标为中心进行工作善于制定计划，解决具体善于制定计划，解决具体问题问题为其布置具有挑为其布置具有挑战性但通过努力战性但通过努力可以完成的工作可以完成的工作任务任务及时准确对他们及时准确对他们的工作业绩进行的工作业绩进行评价和反馈评价和反馈基于成就需要理论的用人方案对照表基于成就需要理论的用人方案对照表人人才才类类型型 表现特征表现特征 用人措施用人措施本组织关本组织关键职位中键职位中符合该特符合该特征的职员征的职员名单名单权权利利主主导导型型喜欢与他人比较喜欢与他人比较渴望控制别人及整个局势渴望控制别人及整个局势喜欢参加能够获胜的竞赛喜欢参加能够获胜的竞赛不喜欢通过团队协作来完不喜欢通过团队协作来完成任务成任务害怕失败，并且不愿意承害怕失败，并且不愿意承认错误认错误让他们负责一个完让他们负责一个完整的项目，避免做整的项目，避免做协调性的工作协调性的工作尽量让他们参加工尽量让他们参加工作讨论，并参与决作讨论，并参与决策的制订策的制订使他们有权利控制使他们有权利控制他们自身的工作他们自身的工作基于成就需要理论的用人方案对照表基于成就需要理论的用人方案对照表人人才才类类型型 表现特征表现特征 用人措施用人措施本组织关本组织关键职位中键职位中符合该特符合该特征的职员征的职员名单名单友友谊谊主主导导型型喜欢与他人交流喜欢与他人交流渴望被别人喜欢渴望被别人喜欢希望能参加一个小团体希望能参加一个小团体喜欢参加大型的社会活喜欢参加大型的社会活动动让他们在团队中进让他们在团队中进行工作行工作尽量对他们的工作尽量对他们的工作进行表扬和认可进行表扬和认可让他们做协调性的让他们做协调性的工作工作基于成就需要理论的用人方案对照表基于成就需要理论的用人方案对照表把每一个员工的素质模型把每一个员工的素质模型测试出来，然后找他们对应的测试出来，然后找他们对应的工作，这是实施团队建设最重工作，这是实施团队建设最重要的问题。要的问题。人的素质模型分析人的素质模型分析性格分析性格分析心理分析心理分析能力分析能力分析组织贡献组织贡献稀缺度稀缺度独特人才独特人才核心人才核心人才辅助人才辅助人才通用人才通用人才对待不同人才的策略对待不同人才的策略核心人才：养的策略核心人才：养的策略通用人才：业绩考核通用人才：业绩考核+职业化职业化辅助人才辅助人才+独特人才：外包策略独特人才：外包策略 评价个性、性格主要解决工作适应评价个性、性格主要解决工作适应性与稳定性的问题性与稳定性的问题 评价志向、兴趣主要解决工作主动评价志向、兴趣主要解决工作主动性、积极性的问题性、积极性的问题 评价能力主要解决工作绩效问题评价能力主要解决工作绩效问题员工评价三要素员工评价三要素知道自己知道自己“有限有限”这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限，这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限，而更重要的，他也明白别人比自己强而更重要的，他也明白别人比自己强凡事不只靠自己的力量，学会适时地依靠凡事不只靠自己的力量，学会适时地依靠他人，既是一种谦卑，更是一种聪明。他人，既是一种谦卑，更是一种聪明。尽管人们习惯于独赢的成就感，但是这个世界上比你聪明的人有的是，与其冒着失败的风险去追求独赢，不如与他人一起分享胜利。在这个社会上，再聪明的人也在这个社会上，再聪明的人也有你过不去的坎。有你过不去的坎。五味相调才能做出美味佳肴五味相调才能做出美味佳肴六律相和才能奏出动人乐章六律相和才能奏出动人乐章团队合作才能产生共振双赢团队合作才能产生共振双赢不要把团队成员看作是竞不要把团队成员看作是竞争者，他们是合作者，相互完争者，他们是合作者，相互完善比相互竞争更重要。善比相互竞争更重要。一般人看事情多用二分法：非一般人看事情多用二分法：非强即弱、非胜即败。强即弱、非胜即败。其实世界之大，人人都有足够其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得未必就视为的立足空间，他人之得未必就视为自己之失。自己之失。不少人以划单人艇的心情去生活，着意去不少人以划单人艇的心情去生活，着意去发展自己、表现自己。这样做本来无可厚发展自己、表现自己。这样做本来无可厚非，因为我们都要实现自己，以肯定自己非，因为我们都要实现自己，以肯定自己的身份和价值。的身份和价值。只是在现实生活中，我们划的却是龙只是在现实生活中，我们划的却是龙舟，其他人的成败得失，都与我们的命运舟，其他人的成败得失，都与我们的命运休戚相关；若不对他人施以援手，或做适休戚相关；若不对他人施以援手，或做适当调节，终会造成连锁反应，祸及全体。当调节，终会造成连锁反应，祸及全体。依赖依赖独立独立成熟成熟成熟成熟智商智商情商情商通过竞争取得胜利通过竞争取得胜利通过合作取得胜利通过合作取得胜利把别人当敌人把别人当敌人注意自己注意自己怀疑他人怀疑他人只有自己表现只有自己表现优异才能赢优异才能赢成功取决于你的技巧成功取决于你的技巧小胜利小胜利得到一些快乐得到一些快乐有胜利者，也有失败者有胜利者，也有失败者把别人当朋友把别人当朋友注意他人注意他人支持他人支持他人自己或他人表自己或他人表现优异都能赢现优异都能赢成功取决于许多人的技巧成功取决于许多人的技巧大胜利大胜利得到许多快乐得到许多快乐只有胜利者只有胜利者二团队激荡期二团队激荡期1、相互信任相互信任2、积极倾听、积极倾听3、冲突处理部门部门1部门部门2部门部门3部门部门4任务任务1任务任务2任务任务3农业时代农业时代工业时代工业时代后工业时代后工业时代互互助助协协作作合合作作团队萌芽时期团队萌芽时期团队低级形式团队低级形式团队高级形式团队高级形式生存为基础生存为基础利益为基础利益为基础信任为基础信任为基础自自发发权力约权力约束为主束为主法律制度法律制度约束为主约束为主无意识自觉无意识自觉道德约道德约束为主束为主有意识自觉有意识自觉1、相互信任、相互信任信任的重要性信任的重要性相互信任是有效团队的显著特征相互信任是有效团队的显著特征信任，是减低社会复杂度的信任，是减低社会复杂度的一种机制。一种机制。信任这种东西是相当脆弱的，它信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。易被破坏。只有信任他人才能换来被他人的只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。信任，不信任只能导致不信任。生活遵守牛顿定律生活遵守牛顿定律你对他怎样，他就对你怎样你对他怎样，他就对你怎样与人方便，与已方便与人方便，与已方便山不转水转，水不转人转山不转水转，水不转人转责人之心责已，恕已之心恕人责人之心责已，恕已之心恕人 如果你把别人看作魔鬼，如果你把别人看作魔鬼，你生活在地狱里你生活在地狱里 如果你把别人看作天使，如果你把别人看作天使，你生活在天堂里你生活在天堂里对信任的最后几句真言对信任的最后几句真言一是不能对任何人抱以无限的信任一是不能对任何人抱以无限的信任二二是是不不能能让让任任何何信信任任凌凌驾驾于于约约束束机机制制之之上上三三是是不不能能误误导导别别人人产产生生超超出出我我们们能能力力与与意愿的欲望意愿的欲望四四是是我我应应信信任任的的人人往往往往是是那那些些曾曾有有恩恩于于我的人，或帮助过我的人我的人，或帮助过我的人 许多人认为，要赢得他人的忠诚与许多人认为，要赢得他人的忠诚与信任，最好的办法是给其恩惠。其实，信任，最好的办法是给其恩惠。其实，这是对人性的误解，在现实中真正对你这是对人性的误解，在现实中真正对你忠诚和信任的，都是曾经给过你恩惠的忠诚和信任的，都是曾经给过你恩惠的人。人。这世上不是被爱得愈多的人，这世上不是被爱得愈多的人，愈懂得回报爱。反而是爱得愈多愈懂得回报爱。反而是爱得愈多的人，愈会加深地去爱。的人，愈会加深地去爱。2、积极倾听、积极倾听聆听与倾听的区别聆听与倾听的区别听主要是对声波振动的获得听主要是对声波振动的获得倾听则是弄懂所听到内容的意义，它要求对倾听则是弄懂所听到内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。声音刺激给予注意、解释和记忆。想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人沟通的漏斗沟通的漏斗聆听时常见的几种现象聆听时常见的几种现象价值判断价值判断对别人的意见肯定或否定对别人的意见肯定或否定追根究底追根究底依自己的价值观探查别人的隐私依自己的价值观探查别人的隐私好为人师好为人师以自己的经验提供忠告以自己的经验提供忠告想当然想当然以自己的行为与动机衡量别人的以自己的行为与动机衡量别人的行为行为与动机与动机。积极倾听技巧的原则积极倾听技巧的原则-要站在对方的角度进行理解沟通要站在对方的角度进行理解沟通-用积极的语言代替消极的语言用积极的语言代替消极的语言你要相信，每一位员工都有其你要相信，每一位员工都有其独特的智慧和闪光点。你要让他发独特的智慧和闪光点。你要让他发表看法，发言的过程就是思考问题表看法，发言的过程就是思考问题的过程。的过程。善于利用员工的智慧加上你的善于利用员工的智慧加上你的经验，也许就是重要的商业价值。经验，也许就是重要的商业价值。积极语言代替消极语言积极语言代替消极语言我恨这事儿，真浪费时间我恨这事儿，真浪费时间你的意思是说，本来今天你是可以很好你的意思是说，本来今天你是可以很好地利用时间的，对吗？地利用时间的，对吗？这都是纸上谈兵这都是纸上谈兵你是说你想要一些实际的建议，对吗？你是说你想要一些实际的建议，对吗？我不干了我不干了你真的不能做什么了吗？你真的不能做什么了吗？表达技巧：表达技巧：将将“但是但是”换成换成“也也”“你说的很有道理，但是你说的很有道理，但是”他是指你说的没道理。他是指你说的没道理。若把若把“但是但是”换成换成“也也”，这么说：，这么说：“您说的有道理，我这里也有一个满好的主您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？意，不妨我们再议一议，如何？”表达技巧表达技巧“我感谢你的意见，同时也我感谢你的意见，同时也”“我尊重你的看法，同时也我尊重你的看法，同时也”“我同意你的观点，同时也我同意你的观点，同时也”“我尊重你的意图，同时也我尊重你的意图，同时也”人与人之间不能使诡计，但可以人与人之间不能使诡计，但可以设计。设计。诡计是算计他人，设计是根据他诡计是算计他人，设计是根据他人的特点为更好地沟通与交流，是对人的特点为更好地沟通与交流，是对他人的一种尊重与认可。他人的一种尊重与认可。倾听过程中应该倾听过程中应该避免使用的言语避免使用的言语你好像不明白你好像不明白你肯定弄混了你肯定弄混了你搞错了你搞错了我们公司规定我们公司规定我们从没我们从没我们不可能我们不可能客户存在异议时的拒绝借口客户存在异议时的拒绝借口你的应对技巧你的应对技巧我要考虑考虑我要考虑考虑我们的预算已经用完了我们的预算已经用完了我要和我的老板（主管、股东、妻子等、律师）商量我要和我的老板（主管、股东、妻子等、律师）商量我还没有准备要买我还没有准备要买三个月后再来找我三个月后再来找我我没钱我没钱现在生意不景气现在生意不景气这是我们总公司（或这是我们总公司（或XXX）在负责的）在负责的你的价格太高了你的价格太高了我们已经有很好的供应商了我们已经有很好的供应商了我不在意品质我不在意品质我们还要跟别家做一下比较我们还要跟别家做一下比较三、团队规范期三、团队规范期1、制度化的建设2、程序化的操作集权与放权的两难困境集权与放权的两难困境集权：全知全能集权：全知全能放权：同心同德放权：同心同德二者的妥协：制度的产生二者的妥协：制度的产生任何制度一旦产生，都有拘泥的成分任何制度一旦产生，都有拘泥的成分问题？问题？全知全能的管理者和同心同德的被管理全知全能的管理者和同心同德的被管理者到哪里去找？者到哪里去找？正式制度是这个问题的均衡解，是一种正式制度是这个问题的均衡解，是一种可持续、可复制的次优方案可持续、可复制的次优方案制度建设优先于文化建设制度建设优先于文化建设在一个组织持续发展阶段缺少在一个组织持续发展阶段缺少“人本人本管理管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，它会导致管理流程的混乱。它会导致管理流程的混乱。只要有协作，有团队，各方的合作关只要有协作，有团队，各方的合作关系其实就会构成一个囚徒困境博弈。系其实就会构成一个囚徒困境博弈。个体的理性行为，对于团队而言，就个体的理性行为，对于团队而言，就未必是理性行为。未必是理性行为。个体的福利最大化使得大家走向集体个体的福利最大化使得大家走向集体福利的反面，无法使参与博弈的各方达成福利的反面，无法使参与博弈的各方达成双赢或多赢的合作关系。双赢或多赢的合作关系。问题实质问题实质一个人踮起脚尖看戏能看得清楚，一个人踮起脚尖看戏能看得清楚，但若人人都用这样的姿势，所有人非但若人人都用这样的姿势，所有人非但不能看清楚，还都付出了代价。但不能看清楚，还都付出了代价。-经济学家萨缪尔森用此说明经济学家萨缪尔森用此说明“合成谬误合成谬误”的概念的概念走出囚徒困境走出囚徒困境幸运的是现实中的长期的交易关系不都幸运的是现实中的长期的交易关系不都是单次的囚徒困境博弈是单次的囚徒困境博弈重复的囚徒困境，在一定条件下则有可重复的囚徒困境，在一定条件下则有可能形成合作的均衡解能形成合作的均衡解制度是组织矛盾的最优解决方案制度是组织矛盾的最优解决方案制度的实质在于妥协而不在于强制，妥制度的实质在于妥协而不在于强制，妥协不是苟同和吞忍，而是共同价值目标协不是苟同和吞忍，而是共同价值目标之下的一种正和博弈之下的一种正和博弈每一个规章制度都是一个经过充分博弈每一个规章制度都是一个经过充分博弈的均衡解，是一定时期和一定条件下组的均衡解，是一定时期和一定条件下组织矛盾的最优解决方案织矛盾的最优解决方案一个规章制度的诞生可以节约组织无数一个规章制度的诞生可以节约组织无数次重复搏弈的成本次重复搏弈的成本何为制度何为制度所谓制度就是利益相关者经过数次重复所谓制度就是利益相关者经过数次重复搏弈妥协后，由组织将其稳定化和普遍搏弈妥协后，由组织将其稳定化和普遍化并将其强制推行的正式文书。化并将其强制推行的正式文书。制度的确定性制度的确定性制度提供了一种确定性，这种确定性为制度提供了一种确定性，这种确定性为我们节省了巨大的组织交易成本我们节省了巨大的组织交易成本制度为我们提供了一种有预期的生活，制度为我们提供了一种有预期的生活，从而让整个组织的运转有条不紊从而让整个组织的运转有条不紊不确定性正是传统组织体制的基本特征，不确定性正是传统组织体制的基本特征，它给利益相关者的工作和生活的有序进它给利益相关者的工作和生活的有序进行造成了巨大的困扰行造成了巨大的困扰一种误解一种误解制度往往太过于简单死板，所以具体问制度往往太过于简单死板，所以具体问题还是要具体灵活处理。题还是要具体灵活处理。制度的简单智慧制度的简单智慧制度正是用简单的方法处理复杂的社会制度正是用简单的方法处理复杂的社会关系，以尽可能简化和固化社会关系，关系，以尽可能简化和固化社会关系，最大限度地节省彼此耗散的社会成本最大限度地节省彼此耗散的社会成本“简单简单”并不是制度应该被嘲笑的理由，并不是制度应该被嘲笑的理由，它恰恰体现了现代企业降低组织运行成它恰恰体现了现代企业降低组织运行成本的一种简约而又深刻的智慧本的一种简约而又深刻的智慧制度是低成本的组织管理方法制度是低成本的组织管理方法制度的全部魅力都体现在如何实现对组制度的全部魅力都体现在如何实现对组织生活内容的高效、有序与可持续的组织生活内容的高效、有序与可持续的组织和安排之中织和安排之中对于以推动企业发展，造福社会为己任对于以推动企业发展，造福社会为己任的企业家而言，制度恰恰是降低组织运的企业家而言，制度恰恰是降低组织运行成本的一种可靠方法。行成本的一种可靠方法。从长远看，组织中的制度建设为领导者从长远看，组织中的制度建设为领导者提供了一种低成本的组织管理方式。提供了一种低成本的组织管理方式。集权与放权的两难困境集权与放权的两难困境集权：全知全能集权：全知全能放权：同心同德放权：同心同德二者的妥协：制度的产生二者的妥协：制度的产生任何制度一旦产生，都有拘泥的成分任何制度一旦产生，都有拘泥的成分问题？问题？全知全能的管理者和同心同德的被管理全知全能的管理者和同心同德的被管理者到哪里去找？者到哪里去找？正式制度是这个问题的均衡解，是一种正式制度是这个问题的均衡解，是一种可持续、可复制的次优方案可持续、可复制的次优方案制度建设优先于文化建设制度建设优先于文化建设在一个组织持续发展阶段缺少在一个组织持续发展阶段缺少“人本人本管理管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，它会导致管理流程的混乱。它会导致管理流程的混乱。2、程序化的操作、程序化的操作德国人怎样煮鸡蛋？德国人怎样煮鸡蛋？长宽高各长宽高各长宽高各长宽高各 40 40 40 40 厘米的特制容器厘米的特制容器厘米的特制容器厘米的特制容器加水加水加水加水 50 50 50 50 毫升左右毫升左右毫升左右毫升左右1 1 1 1 分钟左右水开分钟左右水开分钟左右水开分钟左右水开再过再过再过再过 3 3 3 3 分钟关火分钟关火分钟关火分钟关火利用余热煮利用余热煮利用余热煮利用余热煮 3 3 3 3 分钟分钟分钟分钟凉水浸泡凉水浸泡凉水浸泡凉水浸泡 3 3 3 3 分钟分钟分钟分钟相相相相对对对对国国国国人人人人的的的的煮煮煮煮鸡鸡鸡鸡蛋蛋蛋蛋，节节节节约约约约 4/5 4/5 4/5 4/5 的的的的水水水水和和和和 2/3 2/3 2/3 2/3 的的的的热能热能热能热能 心中有数心中有数如果你多使用数字，那代表你愿意负责，因为如果你多使用数字，那代表你愿意负责，因为敢用数字说话；敢用数字说话；如果你多使用数字，那代表如果你多使用数字，那代表“科学科学”，因为数，因为数字必须计算，不能凭空捏造；字必须计算，不能凭空捏造；如果你多使用数字，那代表做事的过程，因为如果你多使用数字，那代表做事的过程，因为数字是通过工作的运作过程所得到的结果数字是通过工作的运作过程所得到的结果如果你多使用数字，那代表具体、清晰，因为如果你多使用数字，那代表具体、清晰，因为数字表示一是一，二是二。数字表示一是一，二是二。“保持雇员积极性”技能训练卡片 描述他的一个进步描述他的一个进步解释这个进步对他及本单位工作的重要意义解释这个进步对他及本单位工作的重要意义富富有有同同情情心心地地倾倾听听雇雇员员关关于于取取得得这这个个进进步步所所作作努力的陈述努力的陈述询询问问雇雇员员，为为他他作作什什么么，能能使使他他的的工工作作更更方方便便、更有效更有效如如果果方方便便的的话话，对对他他提提起起你你将将对对他他采采取取的的奖奖励励计划计划谢谢他的优良表现谢谢他的优良表现“对员工的批评”技能训练卡片 及时批评及时批评具体指出毛病出在哪里具体指出毛病出在哪里以毫