绩效管理(人力资源管理师二级).ppt

第四章第四章 绩效管理绩效管理Page 2 员工的工作绩效对员工个人来说,就是员工们经过考评并被企业领导认可的工作行为、工作表现、工作成绩或工作结果。Page 3绩效的性质绩效的性质 第一，多因性。第二，多维性。第三，动态性。Page 4什么是绩效考评?什么是绩效管理?Page 5 绩效管理=绩效考评？Page 6关于绩效管理国内的代表性意见关于绩效管理国内的代表性意见 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。包括四个环节：分别是目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。Page 7关于绩效管理国外的代表性意见关于绩效管理国外的代表性意见 绩效管理是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动。成功的绩效管理包括四个部分：指导、激励、控制、奖励。Page 8当前企业应如何进行绩效管理当前企业应如何进行绩效管理Page 9绩效管理，重在执行绩效管理，重在执行一、准确界定绩效管理二、确立简单、易行的绩效管理方案三、创建坦诚透明的企业氛围四、绩效管理的根本在于参加和承诺五、如何评定方案的效果 Page 10绩效管理七步骤绩效管理七步骤一、建立绩效管理规则二、开展工作分析三、确立关键绩效指标四、实施个人绩效评估五、实施部门绩效评估六、注重绩效反馈面谈七、绩效改进Page 11第一节第一节 绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用Page 12第一单元第一单元 绩效考评的方法绩效考评的方法【知识要求】一、绩效考评的效标 效标的含义：效标的含义：指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。效标的类别：效标的类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标二、绩效考评方法的种类 各类效标都具有：经济性、可行性、准确性、功能性、开发性和有效性。Page 131、行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。Page 14【能力要求】一、行为导向型考评方法 结构式叙述法：要有被考评人参与。强迫选择法：最终考核不反馈个人的是强迫选择法。二、结果导向型考评方法 短文法：不用于员工之间的比较，适用范围少。成绩记录法：需要外聘专家。劳动定额法：用到方法研究和动作研究。Page 15三、综合型绩效考评方法 图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心技术Page 16第二单元第二单元 绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用【知识要求】一、分布偏差（一）宽厚误差 宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。（二）苛严误差 苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。Page 17（三）集中趋势和中间倾向 集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。Page 18二、晕轮误差 晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。三、个人偏见 个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。Page 19四、优先和近期效应 所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。五、自我中心效应 这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。Page 20六、后继效应 后继效应亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。七、评价标准对考评结果的影响 工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。Page 21第二节第二节 绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计Page 22第一单元第一单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计【知识要求】一、绩效考评指标体系设计的内容（一）适用不同对象范围的考评体系（二）不同性质指标构成的考评体系二、绩效考评指标体系的设计原则二、绩效考评指标体系的设计原则 针对性 科学性 明确性原则Page 23【能力要求】一、绩效考评指标体系的设计方法一、绩效考评指标体系的设计方法（一）要素图示法（二）问卷调查法（三）个案研究法（四）面谈法（五）经验总结法（六）头脑风暴法Page 24二、绩效考评指标体系的设计程序：二、绩效考评指标体系的设计程序：工作分析理论验证进行指标调查，确定指标体系进行必要的修改和调查【知识要求】绩效考评标准的设计原则：（一）定量准确（二）先进合理（三）突出特点（四）简洁扼要Page 25二、绩效考评标准的种类（一）综合等级标准（二）分解提问标准【能力要求】一、考评指标标准的评分方法一、考评指标标准的评分方法 单一要素计分方法：自然数法、系数法（函数法和常数法）多种要素综合计分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法 Page 26第三节第三节 关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的设定与应用Page 27【知识要求】一、关键绩效指标的内涵及意义：一、关键绩效指标的内涵及意义：关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。是通过对组织内部某一流程的输入端输出端的关键参数进行设置，取样、计算、分析、衡量流程的一种目标或量化管理指标，是把企业战略目标分解成可运行的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。Page 28建立战略导向的建立战略导向的KPI体系具有以下意义：体系具有以下意义：1、激励约束和牵引2、将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3、转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：体系与一般绩效评价体系的主要区别：从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。1、从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心2、从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。3、从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标主，非财务指村为辅。Page 29二、设定关键绩效指标的目的三、选择关键绩效指标的原则 整体性、增值性、可测性、可控性、关联性 四、确定工作产出的基本原则1、增值产出的原则2、客户导向的原则3、结果优先的原则4、设定权重的原则五、平衡计分卡的概念和特点Page 30【能力要求】二、提取关键绩效指标的程序和步骤：二、提取关键绩效指标的程序和步骤：（一）利用客户关系图分析工作产出（二）提取和设定绩效考评的指标 在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。（详细了解254页表4-15）SMART：Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的（三）根据提取的关系指标设定考评标准（四）审核关键绩效指标和标准（五）修改和完善关键绩效指标和标Page 31三、设定三、设定KPI时常见的问题与解决方法时常见的问题与解决方法1、工作产出项目过多：删除不符合产出项目的，比较产出贡献率，合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。2、绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面的、更深入的。3、对指标的跟踪和监控耗时过多：用“错误率”来替换“正确率”。4、绩效标准缺乏超越的空间：预留出超越标准的空间。Page 32第四节第四节 360度考评方法度考评方法Page 33【知识要求】一、360度考评方法的产生与发展二、360度考评方法的内涵度考评方法的内涵 360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。Page 34三、三、360度考评方法的优缺点度考评方法的优缺点（一）360度考评方法的优点1、360度考评具有全方位、多角度的特点2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征3、360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4、360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。5、360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。6、360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7、促进员工个人发展。Page 35（二）360度考评方法的缺点1、360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。2、360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3、360度考评增加了收集和处理数据的成本4、在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。Page 36 PKPage 37纪晓岚与和珅的绩效考评纪晓岚与和珅的绩效考评背景：背景：乾隆时代，突然发生大面积饥荒，百姓希望皇帝能过问百姓疾苦。乾隆皇帝龙颜大怒，认为整个管理团队出了问题，决定对下属来一次360度考核，其中和珅与纪晓岚的考评最有代表性，结果如下：1、和珅评分情况和珅评分情况：1）上级评价：和珅工作热情很高，对上级布置的工作总是积极处理、坚决执行；善于领会领导精神，说明和珅善于协调；也许在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地方，但他善于利用资源，团队成长迅速，是不可多得的管理人才。综合结果：优Page 382）同级官员评价：和珅关心下属，带队能力强；和珅能力不足，但是大团队中的润滑剂；和珅资产来源不明，与他在朝中显著的管理才干相比，只是小节；不了解和珅的能力与具体工作情况的人，待人和谒可亲。极个别评价：和珅这类官员，没有真实才干，却善于隐藏自己，。综合结果：优3）下级官员评价：100%评价均是优以下省略好评数百条4）【结果】总体评价：和珅得到满朝文武考评最高分，由于已经官居极品，无法升官，乾隆只好赐与上方宝剑以资嘉奖。Page 39 2、【纪晓岚评分情况纪晓岚评分情况】1）上级评价：纪晓岚业务能力突出，过于固执；与同级关系处理很差，处理下级关系容易走极端，过于生硬，即使其部门长期缺人；严重缺乏沟通能力，更不能帮助皇帝认清形势；不能从流程制度上帮助这些官员去提高与改善。综合结果：差2）同级官员评价：80%官员差，10%及格，10%优业务虽强，但缺乏团队精神；对其他人缺乏信任感；对上级不够尊重，爱自做主张；做任何决定都不爱与大家交流；与其他部门配合中，总是出现问题。Page 40个别意见：纪是难得的人才，为百姓与朝廷尽心尽力，家无余财，应该号召大家向他学习。综合结果：差3）下级官员评价：30%差，30%优，40%一般典型意见：有领导魅力，效率高，对国家忠心，对人民负责；布置工作生硬，要求苛刻；带领部门所做工作经常得不到皇帝肯定，说明领导水平有问题；搞不清楚应该向哪个方向发展，为国做事还是听命行事，总是让下属面临选择。4）【结果】总体评价：差，排行处于朝廷末列，由于规定这次考评处于最后10%的管理者被淘汰，纪晓岚被降职处理。Page 41【能力要求】360度考评的实施程序：度考评的实施程序：1、评价项目设计2、培训考评者 3、实施360度考评4、反馈面谈5、效果评价Page 42【注意事项】实施实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题：度考评方法时，应密切关注如下几个问题：1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。4、使用客观的统计程序。5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7、对考评者的个别意见实施保密。8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。Page 43绩效管理的十误区绩效管理的十误区一、一叶障目，不见森林。二、照搬照抄，盲目模仿。三、重绩效考核。轻绩效管理。四、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理。五、把绩效考核简单化。六、片面追求考核简单化。七、绩效系统建立后一劳永逸。八、忽略绩效反馈。九、考核过于频繁。十、工具使用不当。