目标管理和绩效考核--PPT(1)bltg.pptx
目标管理和绩效考核目标管理和绩效考核零售业的绩效管理零售业的绩效管理北京贝瑞管理咨询有限公司北京贝瑞管理咨询有限公司绩效管理和评估对公司的意义？绩效管理和评估对公司的意义？有助于企业最大效率地赢得市场竞争力有助于企业最大效率地赢得市场竞争力有助于企业的长期发展有助于企业的长期发展有助于帮助企业判断作出公平薪资决策有助于帮助企业判断作出公平薪资决策有助于保持发展高绩效的人才有助于保持发展高绩效的人才有助于界定有效的工作行为有助于界定有效的工作行为有助于训练缔造出强于对手的人力资源有助于训练缔造出强于对手的人力资源绩效管理对于员工的意义绩效管理对于员工的意义明确自己的竞争优势和个人价值明确自己的竞争优势和个人价值明白自己的不足（能力，技术，行为）明白自己的不足（能力，技术，行为）明确组织的发展方向和战略目标明确组织的发展方向和战略目标明确自己的职业生涯方向，目标明确自己的职业生涯方向，目标获得公平，公正，有效的工作评价获得公平，公正，有效的工作评价获得符合自己贡献的薪酬和发展机会获得符合自己贡献的薪酬和发展机会获得对自己的行为和业绩的自我负责获得对自己的行为和业绩的自我负责 的三种形式的三种形式科学绩效管理科学绩效管理目标管理目标管理智慧管理智慧管理高度集权高度集权高度民主参与高度民主参与高度肌肉高度肌肉/执行执行高度大脑创新高度大脑创新科学绩效管理目标与衡量岗位操作目标岗位操作目标A A岗位操作岗位操作 KPIKPI衡量系列衡量系列B B岗位操作岗位操作KPIKPI衡量系列衡量系列何为【目标管理】何为【目标管理】?根据MBA权威管理专家Steven Robbins:【目标管理】和目标设置理论的最大区别，就是强调全员参与式管理，人力资源民主管理，不是如同往常，有上级给下级制定任务，下级被动服从，接收评估，而是共同进行目标的制定，认同和协议式过程管理。个人发展目标成为组织的管理层成员目标之一。的成功机制目标管理目标管理机制实施公司战略目标公司战略目标绩效管理系统绩效管理系统过程管理过程管理,控制控制绩效评估绩效评估奖惩措施奖惩措施领导领导(督导督导,导师导师)授权授权反馈反馈激励激励团队建设团队建设绩效管理中的逆向体系绩效管理中的逆向体系个人职业发展目标个人职业发展目标激励型薪资激励型薪资培训和发展培训和发展绩效管理绩效管理工作分析，职务说明工作分析，职务说明业绩视角不同的目标困扰业绩视角不同的目标困扰总经理的目标总经理的目标部门经理的部门经理的职能本位目标职能本位目标员工员工个人目标个人目标规划公司愿景目标VisionGoalStrategiesTacticActions愿景愿景目标目标战略战略战术战术行动行动【目标管理】的典型图形组织总组织总目标目标部门目标部门目标销售平台销售平台目标目标个人个人目标目标【计划任务管理】【计划任务管理】VSVS【目标管理目标管理】凭借预算和计划凭借预算和计划常规的岗位分工常规的岗位分工固定岗位职责说明固定岗位职责说明上级下达的具体任务上级下达的具体任务表现评估重在行为表现评估重在行为不强调过程检查不强调过程检查不强调督导反馈激励不强调督导反馈激励员工被动执行员工被动执行凭借总司令的目标凭借总司令的目标一岗多能，团队配合一岗多能，团队配合个人的职业发展目标个人的职业发展目标目标的共同协议目标的共同协议业绩评估中在绩效业绩评估中在绩效强调强调“过程管理者过程管理者”强调经理的领袖责任强调经理的领袖责任员工：员工：MBO的的主人主人【目标管理】流程的构成目标管理目标管理(M.B.O)认同管理认同管理(M.B.A)过程管理过程管理(ProcessManagement)绩效考核绩效考核(P.A.)人员发展计划人员发展计划(M.P)强化措施强化措施制定目标的【聪明】原则Specific 具体具体Measurable 可衡量可衡量Achievable 通过努力能够完成通过努力能够完成Result Oriented 结果为导向结果为导向Time Bound 有时效的有时效的讲义讲义2：【：【smart 量表】量表】【目标分解】的步骤公司有总战略目标了吗？公司有总战略目标了吗？您部门在企业完成自己目标中的地位？您部门在企业完成自己目标中的地位？(1)(1)量化全公司的目标为部门阶段性目标量化全公司的目标为部门阶段性目标;(2)(2)分摊后的公司目标落实到所有部门分摊后的公司目标落实到所有部门(3)(3)部门将分解后的公司目标分派到岗位部门将分解后的公司目标分派到岗位(4)(4)个人岗位对部门目标的整合落实个人岗位对部门目标的整合落实(5)(5)部门保留某些团队性目标部门保留某些团队性目标工作目标的三种类型永久性永久性:例行的责任,义务,岗位职责改进型改进型:解决问题,困难的具体目标项目型项目型:特殊的工作项目,创造性的目标可衡量性的操作可衡量性的操作量化量化 数额频率,周期质量标准成本耗费资源,时间管理投入产出效益定性定性被决策层接受,批准采纳执行被市场接受程度及时得到反馈能够观察结果对于每个【效标】的验收Specific 够具体吗（语言）？够具体吗（语言）？Measurable 能量化能量化/定性衡量吗定性衡量吗？Achievable 通过努力能完成吗？通过努力能完成吗？Result Oriented 以结果导向吗以结果导向吗？Time Bound 设有最后时限吗？设有最后时限吗？思考举例：人力资源常规工作量化，定性HR 总监总监培训发展培训发展绩效薪资绩效薪资招聘补充招聘补充成本效益分析成本效益分析招聘渠道招聘渠道顾客认可指标顾客认可指标岗位存活率岗位存活率培训需求满足率培训需求满足率对发展提升相关性对发展提升相关性成本效益成本效益骨干保持率骨干保持率公平性公平性竞争力竞争力满意度满意度人事监控，行政思考举例：财务部常规工作量化，定性财务总监财务总监总出纳总出纳会计部会计部发票结算部发票结算部量化，定性量化，定性量化，定性量化，定性量化，定性量化，定性财务监控，行政典型的目标设定典型的目标设定“对立对立”公司的战略目标公司的战略目标:1,增加销售额502,增加重点顾客服务3,减少成本10%4,减少后方用工10%5.保留发展骨干6.支持前线人力资源人力资源部目标人力资源部目标:1,加强管理脱产培训2,减缩顾服部编制3,员工普调工资4,新聘行政助理三人5,加强控制员工流失6,加强等级汇报体制典型的目标设定“不相关”公司的战略目标公司的战略目标:1,控制总部办公成本2,提高人力资源绩效3,减少成本10%4,减少用工10%5.保留发展骨干人员市场部战略目标市场部战略目标:1,改善部门电脑设备;2,改善投诉渠道;3,加强出勤控制;4,招聘管理见习生5,会议管理/时间管理OMAT:任务的目标管理表格任务的目标管理表格(SMART)(负责的个人姓名):任务目标 衡量法行动检验时间化【年度评估】为节点检查里程碑节点检查制度月份、季度的节点检查和督导、反馈（讲义3：PIP表格）“限期绩效改进”法“管理行为”的考评：非业绩的重要评估【讲义4HR】、【讲义5管理者】这两个是来自GMTOT评估体系的样本评估结果分布的比较-自然分布(不参加人为统计因素):听任结果-正态分布(频率分布):设定最优,最差各占群体5%-有操作弹性(给困难加权分)的正态分布 1:8:1正态分布有弹性的正态分布设定业绩难度补充分值系数1:7:2补充分对于【评估结果】的应用对于【评估结果】的应用工作表现和行为工作表现和行为工作业绩工作业绩低低高高高高培训培训发展发展维持维持转部门或转部门或辞退辞退1.1.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标2.2.检查每项目标完成的情况和完成的程度检查每项目标完成的情况和完成的程度3.3.审视自己的行为表现审视自己的行为表现4.4.给自己工作成果和表现划分给自己工作成果和表现划分5.5.哪些方面表现好？为什么？哪些方面表现好？为什么？6.6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？【评估面谈】员工准备【评估面谈】员工准备 【评估面谈】经理的准备【评估面谈】经理的准备1.1.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标2.2.检查每项目标完成的情况检查每项目标完成的情况3.3.从员工的同事，下属，客户，供应商从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况搜集关于本员工工作表现的情况4.4.给员工工作成果和表现划分给员工工作成果和表现划分5.5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.提前一星期通知员工做好准备提前一星期通知员工做好准备【绩效评估面谈】【绩效评估面谈】9步骤步骤营造一个和谐的隔离环境营造一个和谐的隔离环境说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间根据具体目标考核工作完成的质量、数量根据具体目标考核工作完成的质量、数量分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因考察过程中员工的行为表现考察过程中员工的行为表现评价员工的工作能力和有待改善的差距评价员工的工作能力和有待改善的差距讨论检查该员工的【个人发展目标】执行讨论检查该员工的【个人发展目标】执行为下一一阶段制定目标，讨论资源，支持为下一一阶段制定目标，讨论资源，支持签字签字
