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领导艺术与战略规划北京汇智卓越企业管理咨询公司高建华2005年6月版权所有：高建华版权所有：高建华领导艺术与战略规划领导艺术 一个企业杰出的源泉 领导艺术的模型 战略思维模式 沟通与教练能力战略规划 一个企业长寿的基础 战略规划的目的 战略规划的流程 战略规划的案例版权所有：高建华领导艺术模型期望的结果必须具备的技能 设定明确的，能鼓舞人心的目标让员工同意并喜欢这个目标定期检查进展情况提供资源和支持授权下级经理尊重下级经理制订明确的战略 奖励有功人员获得员工的支持和承诺有一个可以实施的计划建立共同的目标和理想内部沟通工作有效率 有条理尊重人相信人人员培训 与指导能把握人与事 之间的关系 战略眼光员工感到被尊重，被重用，有 自主权，有成就感，赏罚分明以结果论英雄第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步版权所有：高建华企业的领导者主要做什么?管事管人一线员工 一线经理 二线经理 高层经理是造钟,还是报时?版权所有：高建华员工为谁做事?领导艺术 个人魅力 企业前程 公民义务 国际主义为自己为领导为企业为国家为世界工作动力 的来源 员工努力工作的原因锻炼机会个人仕途个人承诺人际关系个人回报志同道合民族利益国家兴衰?版权所有：高建华领导力（Leadership)的培养战略思维能力(strategic thinking)总结提炼自己的思想领导力（Leadership)的运用分析问题三步曲用流程来整理思路 用流程来整理思路它山之石可以攻玉 它山之石可以攻玉沟通能力(Communication)教练能力(People development)版权所有：高建华经常总结提炼自己的思想“付雷家书”的启发把自己的思想写下来(不管在信中或用别的方式),比着光在脑中空想是大不同的.写下来需要正确精密的思想,所以写在纸上的自我检讨,格外深刻,对自己也印象深刻.版权所有：高建华领导力（Leadership)的运用激情，能量果断有说服力的观点（A teachable point of view）想法 价值观想做什么？需要什么样 的价值观？让人同意并喜欢此观点思想家+演讲家版权所有：高建华从杰克.韦尔奇那里学什么？杰克.韦尔奇的时间分配 杰克.韦尔奇的接班人计划杰克.韦尔奇的会议制度 多元化经营？版权所有：高建华领导力与执行力的关系领导希望员工如何做？执行力？检查/评估/监督如何做？流程/方法/工具员工做了能得到什么？员工不做有什么损失？让好想法变成现实版权所有：高建华分析问题三步曲1.先谈目的,把目标,方向搞清楚.不要跑题,始终围绕主线.2.再谈原则,大原则一致了才谈具体项目.对事不对人.如采用加权分析.3.然后谈方式方法和途径,如何解决问题.用工具辅助分析.责任人和时间.123版权所有：高建华分析问题案例-市场机会1.目的,看哪个市场的机会比较大,有吸引力.2.原则,用哪些参数来分析机会大小,每个参数的加权值如何定.3.方法,看每个市场在各个方面的表现.给出得分.123版权所有：高建华用流程来整理思路,找出规律Management By Process(MBP)矢量一致性1+1=?磨刀不误砍柴功 Business success is 10%strategy and 90%alignment重复我们过去的成功 从艺术走向科学培养新人,提高效率把复杂的问题简单化 Do things smart,not just works hard.版权所有：高建华学会借力,它山之石可以攻玉 拿来主义Quick learn 探索，创造 Develop“关起门来思考”“走出门去交流”合作配合 Leverage 所花时间 长 中等 短所花成本高低中当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？版权所有：高建华沟通的技巧演讲能力与演讲要点希望让人记住什么？从后往前看（MBO）不多于三个重点！信息明确 复杂的问题简单化！分解疑难问题枯燥的文字图像化！沟通的效率进入长期记忆文字表格图形模型沟通效率版权所有：高建华教练能力和方法要求/标准 现状 目标 时间 基础知识 技术知识 业务知识交流沟通员工技能分析图 员工技能目标图辅助技能区 辅助技能区“照镜子”次要技能区次要技能区核心技能区版权所有：高建华布置工作的技巧是告诉员工该如何做,还是员工告诉老板想怎么做?做某件事情对公司来讲意义何在？让员工了解自己工作的重要性让员工表现出承诺，全力以赴做该件事情对员工来将能学到什么？从工作的过程中学到什么？从工作伙伴那里学到什么？在工作中要注意学习什么？版权所有：高建华员工的表现从两个方面来评估：行为方式和工作业绩满意不满意不满意 满意工作业绩行为方式 没有满意的员工,就没有满意的用户对待员工的态度版权所有：高建华倾听员工的意见和想法“聆听员工的心声”采集整理分析/决策员工心声 反馈“咖啡时间”版权所有：高建华给自己思考的时间三思而后行 经常反思,不断总结归纳 给自己冷静思考的时间 在沟通中检验自己的认知 愿意接受他人的意见,改变自己的想法版权所有：高建华休息时间让我们15分钟后回来版权所有：高建华为什么企业战略很重要?企业家资源职业经理人资源技术劳动力资源经营理念经营战略经营战术中国内外沟通的文件，承上启下的关键 内外沟通的文件，承上启下的关键“先大后强 先大后强”还是 还是“先强后大 先强后大”发达国家版权所有：高建华战略是什么？不是什么？战略是什么？战略不是什么？不是想法不是目标不是概念不是追求不是理想不是梦想是实现目标的计划有明确的可衡量的目标有明确的责任人有明确的评估标准有明确的考评时间有明确的考评人不是探讨想干什么而是探讨如何做到版权所有：高建华企业战略关心哪些问题？1。企业为哪部分人服务？2。在目标客户群中希望占据什么样的位置？3。这些人为什么非要买该品牌？4。几年以后企业要达到什么目标？5。如何才能达成目标？企业靠什么（竞争优势）达成目标？6。企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚的是那一部分钱？7。企业达成目标要分成几个阶段走？8。第一步从哪里开始走？9。如何保证完美地执行？有哪些监督约束机制？版权所有：高建华战略的缺失与明天的困惑本企业有战略吗？绝大多数企业老总均认为自己的企业有清晰的发展战略，但是-绝大多数中高层管理人员虽然认为本企业有战略，但是自己不太清楚，认为战略是老板的事。-而绝大多数员工更不知道自己的企业是否有战略，企业的战略是什么，只管地头拉车，从不抬头看路。-“计划不如变化快”，战略的价值何在？-战略由谁来做？应当告诉谁？-大谈“执行”的误区，没有战略，执行什么？-没有战略，就不可能专注，没有专注，就不会有专长。版权所有：高建华战略规划能给企业带来什么?文化 管理人才“内功”,实力职业经理人树立平和的心态熟悉“马拉松”比赛的规则从“不知道自己不知道”过渡到“知道自己不知道”分工协作形成造血机制国际化人才科学决策借鉴跨国公司经验矢量一致版权所有：高建华市场营销从何时开始？推销模式营销模式研发 生产 销售研发 生产 销售 市场市场战略设计版权所有：高建华企业战略规划的流程1、目标市场分析2、消费者行为分析3、竞争对手分析环境与现状分析第一步第二步第三步第四步第五步第六步理想的完整产品企业宗旨与长远目标经营战略与风险分析财务与人力资源规划战术设计与实施方案1、消费者需求分析与预测2、不考虑企业能力时的理想产品3、企业产品规划图1、企业宗旨与存在价值2、企业追求的长远目标3、企业的5年具体目标1、以建立竞争优势为目标2、成功要素与主要挑战3、风险与潜在风险分析1、企业经营模式2、组织结构设计3、财务与投资回报分析1、第一年实施计划2、战术动作的分解3、监督约束机制与执行力版权所有：高建华企业战略规划的流程 1.1、市场分析与目标市场选择1.2、消费者行为分析与消费流程1.3、竞争对手分析与市场定位环境与现状分析1版权所有：高建华“以市场为导向”的定义 将一个大市场分隔成若干个小市场，而每个小市场中的用户有类似的消费需求、购买心态、消费模式、购买方式。这样就能有针对性地去选择目标客户群，去了解竞争对手的状况，并制定相应的市场营销战略和战术，以达成企业的经营目标。“企业只为部分人服务”版权所有：高建华市场细分与游戏规则市场细分之前 市场细分之后统一大市场ABCDE主流市场次主流市场非主流市场假定：用户无差异 假定：用户需求不同行业与市场的关系版权所有：高建华如何做市场细分目标市场2目标市场1因素1因素2按照XX来分按照 YY来分最能体现不同群体之间差异的因素是哪几个？版权所有：高建华案例：市场细分如何做？最能体现不同用户群体之间差异的要素是什么？传统国有企业按所有制分 按企业类型分 按企业规模分 按咨询需求分上市公司民营企业外资企业制造业金融业咨询业务目标市场的选择房地产业流通业小企业中企业大企业超大企业改制上市人力资源流程再造营销战略第一目标市场：中小型民营制造业企业第二目标市场：中小型民营房地产企业第三目标市场：大中型制造业上市公司版权所有：高建华市场机会(吸引力)分析工具吸引力因素市场 1加权值市场 4 市场 3 市场 2得分100分版权所有：高建华案例：市场机会(吸引力)分析吸引力因素市场 1加权值市场 4 市场 3 市场 2得分100分市场规模市场成长率竞争强度利润率进入难度市场透明度生命周期渠道利用率版权所有：高建华本企业能力分析工具决定胜负的关键因素 加权值 每项得分 本企业现状合计：100分 总分：版权所有：高建华案例：本企业能力分析决定胜负的关键因素 加权值 每项得分 本企业现状合计：100分 总分：设计研发能力资金实力销售渠道服务网络品牌影响力成本控制能力市场信息版权所有：高建华机会与实力的匹配分析本企业实力市场机会大小 700 700 1000 400 1000 400 0 0 最佳区域（完全匹配）比较好区域（基本匹配）比较差区域（基本不匹配）非常差区域（完全不匹配）版权所有：高建华目标市场的确定全力以赴，重点突破的市场，吸引力最大，与本企业实力相匹配。第一目标市场积极争取，在完整产品定义中有一定份量，吸引力较大，与本企业实力基本匹配。兼顾需要，基本上不影响完整产品定义，有一定吸引力，与本企业产品定位基本吻合。第二目标市场第三目标市场版权所有：高建华消费者行为分析 富裕阶段小康阶段温饱阶段自我实现（成长/成就）尊重需要（自尊/地位）社会需要（爱/友谊/归属）安全需要（心理/生理）生理需要（衣食住行）用户需求一样吗？版权所有：高建华“以客户为中心”的定义不同层次的消费者最关心什么？首先关心什么？版权所有：高建华“客户”的定义与理解企业对客户要一视同仁吗？非目标客户 目标客户用户是上帝?用户是伙伴用户永远是对的?国内企业对“客户”的理解 vs.国外企业对“客户”的理解 版权所有：高建华我们的用户什么样？我们的目标客户属于什么阶层？目标客户关注什么？目标客户不关注什么？版权所有：高建华目标客户的一天如何描述工作顺序：先干什么，再干什么？我们的产品在用户那里扮演什么角色？起什么作用？工作中的瓶颈：制约提高工作效率的要素是什么？上班前上午上班下班前 休息继续工作午餐继续工作版权所有：高建华用户消费流程与参与者角色了解阶段 谈判阶段 成交阶段参与者 角色 参与者 角色 参与者 角色 参与者 角色使用阶段使用者商家厂家市场购买者商家厂家销售决策者商家厂家决策者使用者商家厂家服务选型介绍产品激发需求谈判做方案商务条款签约下订单签约使用售后服务售后服务版权所有：高建华行业竞争状况分析无序竞争地方性品牌居多买方市场价格敏感度高个性化需求不明显供应商/合作伙伴替代品退出竞争的企业加入竞争的新企业市场特征本企业 主要竞争对手ABCFED典型客户版权所有：高建华竞争对手分析优势 弱点机会 威胁本公司相对于?公司专注于某领域专卖店形象好产品质量领先价格偏高品牌知名度低卖场形象不统一目标客户群体在扩大消费者逐渐理性对质量的要求越来越高降价促销，扰乱市场用知名度影响客户产品质量赶上来版权所有：高建华竞争状态与竞争对手分析参与竞争并赢得定单没有用户信息丢掉定单因为无合适产品无法参与竞争参与竞争但是丢掉定单结论:1.2.25271830版权所有：高建华竞争分析的参考工具竞争方面加权值技术先进性服务质量宣传策略可靠性水平 价格策略销售渠道自己公司对手A对手B 对手C相对优势 得分 相对优势 相对优势 相对优势得分 得分得分人材素质总分相对优势分五档：-2，-1，0，+1，+2100-版权所有：高建华竞争分析的参考工具技术先进性服务质量宣传策略可靠性水平 价格策略销售渠道人材素质版权所有：高建华休息时间让我们15分钟后回来版权所有：高建华企业战略规划的流程 2.1、完整产品的概念与定义2.2、消费者非买不可的理由2.3、未来几年产品开发路线图理想的完整产品设计2版权所有：高建华完整产品的概念核心产品核心产品产品差异越来越小,消费者的关注点从产品本身转到得到产品的过程维修服务付款条件品牌手册培训包装购物环境销售人员素质升级能力以旧换新配套产品零配件外观颜色 维修服务付款条件品牌手册培训包装购物环境销售人员素质升级能力以旧换新配套产品零配件外观颜色市场份额市场份额宣传品宣传品技术含量高 技术含量低版权所有：高建华完整产品的定义核心产品：技术外围产品：服务外延产品：体验核心产品外围产品外延产品加权值 得分 内容从注重产品到注重得到产品的全过程竞争的关键环节造型设计性能指标功能特性售后服务电话支持升级换代品牌形象店面设计人员素质版权所有：高建华为客户创造价值产品创新 消费了，但是不满意有需求，但是未消费消费了，基本满意认为自己没需求，未消费“局部疲软地区”潜在需求未加入消费群体的三个主要障碍 现实需求没有满足的三个方面现实需求认为自己没有需求 的三个主要原因创新的源泉分析版权所有：高建华产品创新的源泉分析工具消费了不满意的原因消费后满意的方面消费了不满意的原因消费后满意的方面消费本企业产品 消费其他企业产品有需求没有消费的原因认为自己没有需求的原因对该类产品来说消费者潜在消费者认为价值不够大价格偏高难承受现在还每到时候可有可无的产品服务不到位产品没有特色产品质量还可以产品功能基本满足性能价格比偏低产品功能过多服务到位产品功能基本满足版权所有：高建华案例：寻找产品创新的源泉版权所有：高建华消费者非买不可的理由产品定义:找到产品一定畅销的理由版权所有：高建华“先慢后快”的产品开发战略版权所有：高建华产品开发的全过程版权所有：高建华学会换位思考“从里往外看”“从外往里看”版权所有：高建华本企业完整产品的构成硬指标 软指标售前看得到售前看不到造型设计性能指标功能特性售后服务电话支持升级换代品牌形象店面设计人员素质版权所有：高建华用户感觉到的产品是什么？完整产品 整体价值整体体验Whole product Total valueTotal experience版权所有：高建华未来几年产品开发路线图2005 2006 2007 2008 2009档次产品线 A产品线 B低高档次低高产品1产品2产品4产品3产品5产品6产品7产品9产品10产品8产品11版权所有：高建华企业战略规划的流程 3.1、企业宗旨与价值定位3.2、企业的长远发展目标3.3、企业的五年发展目标企业宗旨与长远目标3版权所有：高建华企业宗旨(企业使命)向_(目标客户群)提供:1._(特点之一)2._(特点之二)3._(特点之三)的产品(或服务)4.以达成_(目标客户群期望的目标),5.从而使我们公司成为_(目标客户群)心目中6.在_(领域,方面)最_(出色,高效等)的企业.通常5到10年做(或修改)一次版权所有：高建华秉承“有所为，有所不为”的经营理念，以科学，务实，稳健的服务风格，向成长型的中小民营企业和上市公司提供以营销战略为核心的管理咨询和职业经理人培训，将跨国公司的成功经验与中国国情相结合，协助客户培养造血机制，提高被咨询企业的管理水平，缩短与跨国公司在管理领域的差距，为造就世界级的优秀企业奠定基础。与此同时，汇智咨询能成为在营销战略设计及相关咨询领域最受目标客户尊重的合作伙伴。案例：汇智咨询的企业宗旨版权所有：高建华本企业的价值定位做完一次之后,通常两三年再做(或修改)一次Unlike?,（与竞争对手不同）我们提供了？独到的价值。本公司（或部门）独特的价值是什么？可以与直接竞争对手比较，也可以与替代品比较。版权所有：高建华 与大多数学院派教授不同，我们的顾问均有丰富的实战经验，既有知识，也有技能。与大多数职业经理人不同，我们的顾问均有深厚的理论功底，接受过系统的专业培训。与大多数知名策划人不同，我们的顾问是从企业可持续发展的角度看问题，追求稳健经营。与大多数职业培训师不同，我们的顾问讲述的大多是“原创”的内容和亲身的实践。与大多数管理咨询公司不同，我们是通过咨询服务培养客户的“造血机制”，授之以渔。案例：汇智咨询的价值定位版权所有：高建华本企业的战略设计框架我们要比竞争对手强的方面与竞争对手相比我们可以比竞争对手弱的方面 我们与竞争对手一样的方面在某个特定的行业中用户关注什么？不关注什么？版权所有：高建华案例：本企业的战略设计框架我们要比竞争对手强的方面与竞争对手相比我们可以比竞争对手弱的方面 我们与竞争对手一样的方面产品造型设计产品组合性产品质量与工艺安全、环保产品功能产品用材售后服务产品价格卖场面积网络覆盖产品品种版权所有：高建华企业的发展愿景做完一次之后,通常三到五年再做(或修改)一次-令人兴奋,可以“成像”的远景目标-从用户,员工,合作伙伴,公司(股东)等方面来考虑-从本公司(或本部门)的专有性和可持续性来入手愿景(Vision)版权所有：高建华案例：企业的发展愿景 一家具有卓越企业文化的高科技公司培养国际一流人才提供全面创新服务与中国市场共同成长几年前中国惠普的发展愿景版权所有：高建华企业五年发展目标业务方面用户方面员工方面流程方面五年发展目标衡量标准1。营业额2。利润率3。市场份额1。客户满意度2。客户流失率3。开箱合格率1。员工满意度2。优秀员工离职率1。内部审计合格率2。违规次数版权所有：高建华休息时间让我们15分钟后回来版权所有：高建华企业战略规划的流程 4.1、竞争优势的建立4.2、从卖产品到卖思想4.3、成功要素与主要挑战4.4、风险与潜在风险分析经营战略与风险分析4版权所有：高建华竞争优势从何而来?版权所有：高建华如何建立并保持竞争优势?主流市场次/非主流市场版权所有：高建华企业靠什么建立竞争优势如何拉开与竞争对手的距离？靠把握市场赶超难度赶超时间靠产品创新靠渠道建设靠广告宣传3-6个月2-3年 3-5年 5-10年版权所有：高建华四种不同的市场竞争战略进攻战防守战迂回包抄战游击战防守战原则 只有老大能玩 自己打自己 注意对手的行动迂回包抄战原则 没有设防的地方 出其不意闪电战 乘胜追击游击战原则 小得别人看不上的地方 夹着尾巴作人 随时准备撤离进攻战原则 了解老大的长处 长处之中找弱点 集中优势重点突破主流市场次/非主流市场版权所有：高建华游戏规则与战略选择成本最低战略产品差异战略特定市场战略防守战/进攻战迂回包抄战游击战竞争战略设计 竞争优势营造市场规模大 1市场规模小 1/10000市场规模中 1/100全面战争局部战争和平之路主流市场次主流 市场次主流 市场非主流 市场非主流 市场低利润中利润高利润版权所有：高建华靠什么成为世界品牌品牌宣传产品创新渠道建设品牌与渠道的互动品牌与产品的互动 产品与渠道的互动国际惯例：1。品牌与产品的互动；2。品牌与渠道的互动；3。产品与渠道的互动中国国情：1。品牌与渠道的互动；2。品牌与产品的互动；3。产品与渠道的互动“诚信不足”是中国国情版权所有：高建华从“卖产品”到“卖思想”产品服务思想知名度偏爱度忠诚度检验标准 卖什么?结果谁好买谁的,无忠诚度可言有一定的偏爱,有一些忠诚度某品牌忠诚的消费者和捍卫者版权所有：高建华市场营销的最高境界是“卖思想”让用户拿着“放大镜”看你的优点，拿着“缩小镜”看你的缺点卖思想：说服用户，其实什么最重要！卖思想的前提条件是什么？明确为部分人服务，企业有创新的基因版权所有：高建华“卖思想”从理性诉求开始给客户带来了什么独到的价值？产品的FAB分析 寻找价值信息F(Features/fact):产品本身的特性/属性A(Advantages)：相对于竞争对手产品的优势B(Benefit/value)：产品带给用户的利益/价值F A BB：大标题（广告词）A：支撑大标题的付标题F：支撑A的素材定义FAB 使用FAB版权所有：高建华案例：FAB诉求设计F（特点，属性）A（优势）B（客户价值）定义FAB采用XX材料采用XX工艺采用XX技术由XX人设计产品达到XX标准更耐用，寿命长质感好，更美观质量更稳定更时尚，更新潮比其他品牌要求更严格拥有成本低体现品味与档次安全可靠走在潮流的前列信誉与保障版权所有：高建华企业形象与鲜明的品牌定位宝马 驾乘宝马,其乐无穷 强调开车的愉悦和刺激奔驰 典雅,气派,舒适,技术强调地位和舒适性Volvo 没有安全,豪华只是多余的奢侈 强调安全,安全,安全他们是竞争对手吗?他们卖的是什么?版权所有：高建华企业(品牌)的价值定位某某品牌=什么?消费之前 产生兴趣消费之中 加深印象消费之后 强化概念如何成为消费者的首选？品牌的意义版权所有：高建华品牌带来溢价能力 与原材料供应商的讨价还价能力 与用户的讨价还价能力与员工的 讨价还价能力 运动衣的案例 与服务供应商 的讨价还价能力与投资者的讨价还价能力品牌价值体现在哪里？降低价格敏感度版权所有：高建华成功要素与面临的主要挑战成功要素 主要挑战版权所有：高建华案例：成功要素分析经过专业训练的人才团队清晰的企业发展战略科学的决策机制产品创新与设计能力市场营销职能的建立产品的差异化员工对企业的归属感职责分明，分工合作机制版权所有：高建华案例：主要挑战分析研发与市场的脱节产品可靠性差关键员工的流失中层管理队伍工作效率低下基层执行力不够员工责任心不强没有新的增长点无法招到高素质人才版权所有：高建华潜在问题与风险分析方面潜在问题与风险 影响与可能的结果/后果今后一年发生的几率非常小 比较大 比较小 非常大应急措施 和方案版权所有：高建华案例：潜在问题与风险分析销售方面潜在问题与风险 影响与可能的结果/后果今后一年发生的几率非常小 比较大 比较小 非常大应急措施 和方案优秀销售人员由于看不到清晰的发展前景而流失回款周期越来越长，坏帐率提高销售人员对本企业产品的信心下降客户流失业绩下滑 营业额上去了，利润下来了 干劲和热情不足，客户信心受影响 XXX版权所有：高建华企业战略规划的流程 5.1、企业经营模式5.2、组织结构设计5.3、财务与投资回报分析财务与人力资源规划5版权所有：高建华最终用户国内经销商东北区 华东区 华北区 西南区 华南区研发部 产品线A产品线C产品线B外贸部国外经销商产品线D产品线E生产部企业经营模式探讨品牌管理市场开发技术支持版权所有：高建华为战略服务的组织结构设计按照业务流程来划分按照市场/产品来划分版权所有：高建华五年业务规划人员数量2005 2006 2007 2008 2009 产品线A 产品线B 产品线C 产品线D 产品线E 产品线F 合计版权所有：高建华案例：五年业务规划人员数量2005 2006 2007 2008 2009 产品线A 产品线B 产品线C 产品线D 产品线E 产品线F 合计2千万 3千万 4千万 6千万 8千万1千万 2千万 3千万 5千万 7千万3千万 5千万 6千万 8千万 9千万2千万 4千万 8千万 10千万 15千万5千万 6千万 7千万 8千万 9千万1千万 2千万 4千万 6千万 9千万1.4亿 2.2亿 3.2亿 4.3亿 5.7亿版权所有：高建华为战略配套的人力资源安排人员数量2005 2006 2007 2008 2009 人力资源部门 销售部门 研发部门 生产部门 财务部门 行政部门 合计版权所有：高建华案例：人力资源安排计划人员数量2005 2006 2007 2008 2009 人力资源部门 销售部门 研发部门 生产部门 财务部门 行政部门 合计10 12 12 14 1540 60 80 100 15020 30 40 50 50120 130 150 180 2006 8 10 12 1312 18 20 22 22208 258 312 378 450版权所有：高建华企业未来5年的投资回报分析 2005 2006 2007 2008 2009 年营业额 年度成本 部门 部门 部门 部门 年运营利润1.4亿 2.2亿 3.2亿 4.3亿 5.7亿版权所有：高建华企业战略规划的流程 6.1、第一年实施计划6.2、战略与战术的关系6.3、监督约束机制与执行力第一年实施计划6版权所有：高建华制订年度实施计划的依据1。市场泄漏图及分析结论2。完整产品的概念和定义3。企业的成功要素与面临的主要挑战4。企业可预见到的潜在问题，风险及后果版权所有：高建华年度实施计划的制订工作目标 评估标准 责任人 实施计划表 部门版权所有：高建华案例：年度实施计划的制订工作目标 评估标准 责任人 实施计划表 市场部实施细则：1.1.进行市场调查，找到创新的源泉1.2.提出XX新产品的概念，并通过概念测试1.3.进行第二轮市场调查，并形成第一稿产品定义1.4.进行第二轮市场调查，完成第二版产品定义1.5.召集产品定义审核会，请各部门通过产品定义1。制订新产品开发计划2。完成XX产品的FAB分析3。完成销售工具的设计XX人YY人ZZ人产品定义过关FAB得到认同得到销售部认同版权所有：高建华把战略分解成战术动作项目编号项目编号里程碑 责任人完成日期状态1.1大项目A计划11.1.1设计XXXX1.1.2完成XXXX1.1.3总结XXXX1.2 计划21.2.1 组建XXXX1.2.2调查XXXX1.2.3完成XXXXLegalWFRSales Model晑 WFR/VC targets communicated晑 Plans to achieve WFR/VC targets晑 Start executing WFR&VC晑 Complete FY02 WFR晑 Near-term sales comp model(SPIFF)implemented晑 Region/country plans for integrated FY03 sales quota晑 Interim sales comp model confirmed and communicated晑 Sales rep and partner training晑 Identify short term forecasting process including frontlog/pipeline process晑 Complete partner classification晑 EMEA partner terms and conditions frame work localised晑 EAMs and PAMs named(value/volume)晑 Hosting model SLA抯 implemented晑 Country legal integration team in place晑 Country legal integration place developedCUSTOMER STEWARDSHIPE-BUSINESS HOSTINGCRMORDER MGMTOTHER晑 HP story to top customers&partners晑 Interim account coordinators identified for Corporate Enterprise and Commercial accounts晑 Final consolidation of Account lists:Corporate,Enterprise and Commercial晑 Implement interim Order Management process晑 Sales model implemented晑 FY03 sales comp model confirmed and communicated晑 Implement end state order management process晑 Hosting model understood and agreed晑 Cross BG Sales Training晑 Country revenue targets in place晑 Achieve pending WW holding decision晑 Achieve legal close晑 Achieve legal close晑 Achieve legal operation项目分解第三月 第一月 第二月与相关责任人沟通确认 设计项目分解方案 制订详细实施计划1 2 3里程碑 责任人完成日期状态1.1子项目A具体计划1.1.1设计XXXX1.1.2完成XXXX1.1.3总结XXXX1.2 具体计划1.2.1 组建XXXX1.2.2调查XXXX1.2.3完成XXXX子项目B版权所有：高建华监督约束机制与执行力总公司每周报告汇总TBDCommuni-cationsTBDLogisticsComments&IssuesFinInfrastruct-ureHR IT FastStart StartedL4 L5+Cultural Integ.IPGWFR(actuals to targets)PSG ESG HPSPhilippinesIndonesiaThailandTaiwanChinaHong KongSingaporeFeedbackTargets&TimingSLAs,T&Cs,Sales Comp,etc.Close MilestonesCustomer Sat.Site Consol.SalesModelLegal TopicDateDateDateDateDateDateDate每周报告计划执行情况 每周检查计划执行情况进展遗留问题受其他部门牵制的方面各部门每周进展报告 4 5需要上级知道/支持/决策总体状况版权所有：高建华各部门经营管理状况检查表(体检表)业务方面：-营业额-利润率员工方面：-员工满意度-员工离职率用户方面：-用户满意度-用户忠诚度运作方面：-应收帐款-库存量控制极限当季目标实际表现+/-10%改进措施（所有黄，红部分）部门：时段：责任人：通常以一个季度或半年作为评估时段版权所有：高建华企业战略是承上启下的关键方向目标战略战术监控确定企业发展的大方向,往哪里走?明确企业的5年发展目标,市场地位?设计企业的发展战略,阶段性里程碑?落实第一年的实施计划,责任人?消除不健康的因素和土壤,避免失控?把好想法变成现实的五步曲版权所有：高建华问题与讨论谢谢！版权所有：高建华演讲完毕，谢谢观看！