组织中的决策管理教材byeg.pptx
第四章 组织中的决策n决策定义n决策过程n组织中决策类型n决策误区一、决策定义n 决策是从多个备选方案中做出选择的过程二、决策过程可行性分析预测研究情报信息方案论证 决策形成 编制计划社会需要科学实验技术开发生产提供方案参谋系统管理系统输出指令三、组织中决策类型n 程序化决策和非程序化决策n 确定性决策和不确定性决策n 组织管理严密的决策和充分授权的决策程序化决策和非程序化决策n 程序化决策是指重复出现的、例行的问题所做出的决策n 非程序化决策是用来解决以往没有先例可循的、偶尔发生的、性质不明的新问题的决策确定性决策和不确定性决策n 确定性决策指决策过程结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可以采用最优化、动态规划等方法解决。例如：某企业可向三家银行借贷，但利率不同，分别为8%、7.5%、和8.5%。企业需决定向哪家银行借款n 不确定性决策不同方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定四、决策模型n 决策有限理性模型（西蒙）n 主观概率理论（诺曼）n 预期损失（收益）理论n 效用理论n 前景理论（卡尼曼和特韦斯基）（1）西蒙有限理性假设n 现实世界充满了不确定性，人类理性资源和认知能力是有限的，不可能掌握全部信息，做出完全理性的决策n 决策者更多地只能寻找到令人满意的方案n 决策者构建真实世界的简化模型n 不需要首先确定所有的可能方案n 使用相对简单的经验原则，或根据习惯来决策（2）诺曼的概率理论n 概率是一种重要的统计方法，是指事件发生的可能性，通常是以人们的经验作为推断的基础n 应该指出的是，人们做决策依据的不仅是客观概率，更多时侯依据主观概率n 所谓主观概率，是指人们对客观概率的主观判断n 诺曼（1976）指出：n 原则一：人们倾向于高估低概率事件出现，低估高概率事件出现n 原则二：人们倾向于表现出赌徒谬误，预测暂时未出现的事件很可能最近出现n 原则三：人们倾向于高估对他们有利事件的真实概率，低估对他们不利事件的真实概率（3）预期损失(收益)理论n 在决策过程中，人们住往以损失来描述各种行为的决策结果。n 如果以a1、a2、a3分别表示某商店的销售决策行为。n a1：只销售雨伞n a2：只销售雨伞，又销售汽水n a3：只销售汽水n 用表示两种天气状态：n 1：天雨 2：天晴预期损失(收益)理论天雨1(0.2)天晴2(0.8)a1雨伞-20 10a2雨伞+汽水 5 5a3汽水 25-7L(a1)=4L(a2)=5L(a3)=-0.6故a2是最佳方案（4）效用理论n a1：采取行动a1后肯定可以获得10000元n a2：采取行动a2后有50%的可能获得21000元n 预期收益理论认为人们是按照期望值做出决策，但是效用理论则对之举出反例n 尽管a2的预期金额高于a1，但大多数人宁愿选择a1，而不是a2，这说明，决策并不是建立在金额本身的基础之上，而是以对金钱的主观评价，即钱的“效用”为基础的（5）前景理论（prospect theory）收益损失价值BA卡尼曼和特韦斯基的前景理论，是心理学和行为科学的重要研究成果，两人由此获得2002年的诺贝尔经济学奖前景理论n 在收益情况下，收益增长速度高于效用增长速度n 在损失情况下，随着损失金额增加，每单位损失造成的损失感会逐渐减少n 卡尼曼和特韦斯基指出，人们在面对收益时，是回避风险的。而在面临损失时，人们则是趋近风险的前景理论的几种效应n 确定效应在确定的收益和“赌一把”之间，多数人会选择确定的好处，见好就收，落袋为安n 反射效应在确定的损失和“赌一把”之间，多数人会选择“赌一把”。多数人处于亏损状态会不甘心，宁愿承受更大风险来赌一把，这也可以解释为什么人们炒股时不愿意卖掉套牢的股票n 损失规避白捡的100元所带来的快乐，难以抵消丢失100元所带来的痛苦，当我们做有关收益和有关损失决策时表现出的不对称性前景理论的几种效应n 迷恋小概率事件心存侥幸博小概率事件，希望天上掉馅饼。面对小概率的赢利，多数人是风险偏好者，面对小概率损失，多数人是风险厌恶n 参照依赖“其他人一年赚6万元你年收入7万元”和“其他人年收入为9万元你一年收入8万”。我们对得失的判断，来自于比较，这也可以解释“宁为鸡头，不为凤尾”的心理。本质上是嫉妒和攀比五、决策个体差异n 决策风格划分的维度：思维方式和个体对模糊的耐受性n 思维方式分为理性和直觉两种类型n 个体对模糊的耐受性分为高和低两个水平n 横糊耐受性是指决策者需要确定的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）决策个体差异分析型 概念型指导型 行为型 理性 直觉高低模糊耐受性思维方式分析型决策个体n 个体对模糊的耐受性高，希望得到更多的信息，考虑更多的备选方案，同时会花更多时间决策n 分析型决策个体是认真的、理性的决策者，往往能应对复杂的工作局面指导型决策个体n 指导型个体难以容忍模糊性，寻求理性。决策者做决策时效率高，可以迅速做出决策。个人思维富于逻辑，但是不太注重对于决策信息的收集n 优点：具有高的决策效率和速度n 缺点：决策信息收集不充分，容易产生错误的决策概念型决策个体n 决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于关注人和社会，喜欢冒险，倾向于使用多个来源的信息和数据，考虑许多备选项，根据直觉进行决策行为型个体n 决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于关注人和社会，较为关注组织中的人，和他们的发展n 此类管理者主要强调努力避免冲突，寻求得到他人接纳个体决策中的理性与直觉n 越来越多的心理学研究证实，人的思维有一部分是通过逻辑思维和深思熟虑的分析思维。有一部分则是自动化的，即无意识和无需努力的，这种称之为直觉思维（intuition）。n 直觉思维主要依赖情感、记忆和经验迅速作出判断n 分析思维则通过调动注意力来分析和解决问题，并做出决定乌鸦喝水直觉思维特点n 代表性直觉n 易得性直觉直觉决策条件n 存在很高的不确定性n 少有先例可循n 变量难以按照科学的方法预测n 事实有限，没有明确指明方向n 分析性数据用处不大n 有几种似乎合理的备选方案，每种都有根据n 时间有限，并且有压力要做出正确决策六、决策风格和决策技术n 决策风格是指个体在长期的决策过程中形成的比较稳定的决策倾向主要决策风格包括：n 冒险型大中取大n 谨慎型小中取大n 防御型决策风格情况好 情况正常 情况不好投入股市 500 300-100存入银行 320 300 280大中取大：max(500,300,-100)=500;max(320,300,280)=320，取500小中取大：min(500,300,-100)=-100;min(320,300,280)=280，取280决策技术n 决策树决策包括两个或多个行动方案，而这些方案对行动者有正面或负面的后果，并且具有各自的概率，通过期望值比较，以做出决策n 决策树包括合意性（desirability）和可能性（probability）两个关键的部分决策工具决策树露天演出天晴0.8下雨0.2收益50万元损失30万元决策值=500.8+（-30）0.2=34万元，应该选择明天进行露天演出反之，如果天晴的概率只有0.2，下雨的概率是0.8，则决策值=500.2+（-30）0.8=-14。则需考虑是否准备室内场地所以作备选方案决策我该不该跳槽？工资 工作环境 老板 同事关系 离家距离 其他工资很少，每个月吃穿用度之后所剩很少工作环境良好，达到我的要求老板人不错，很照顾下属，也能学到东西同事相互之间很融洽，工作上配合离家很远，每天上班要花1个多小时在路上工作福利一般，水平也比较低权重:0.5 0.1 0.3 0.05 0.03 0.02分数:60 80 80 70 50 40决策该不该给老师加薪？流失率 其他高校 敬业度 激励性 物质条件高校流动性相对较低，除非学术带头人与其他高校的薪酬有差距，但不显著基本工资增加较难提高敬业度，重点在保障浮动薪酬可以鼓励老师多上课，多写文章增加了新的经费，有提高工资的物质条件结论：小幅度调整薪酬水平，重点在于浮动薪酬调整决策步骤n 核心问题是什么？n 问题背景是什么？n 与此问题相关因素包括哪些？n 哪些是问题关键原因？哪些是次要原因？n 解决办法有哪些？所需资源和条件？n 时间计划和进度计划n 执行决策准则n 成本和收益n 供给和需求n 情感和利益n 道德和利益n 道德和情感n 决策准则是在决策时对需要考虑因素的排序，以确定轻重缓急决策准则是或否决策结果表达n 首先陈述自己的结论n 然后提出自己的论据，对结论进行解释n 介绍自己的措施和方法n 结论：我决心要去考研了。n 论据：原因包括，第一、我喜欢做学问，可以从中感觉到乐趣；第二、我想毕业后当一名教师；第三、我想结识更多志同道合的朋友。n 措施和方法：为此，第一、我打算假期开始复习；第二、我要联系好导师；。七、个体决策的偏差n 证真性偏差（confirmation bias）n 固着（fixation）n 过度自信（overconfidence）n 易得性偏差（availability bias）n 代表性偏差（representative bias）n 承诺升级（escalation of commitment）n 框架效应（framing effect）（1）证真性偏差（confirmation bias）n 个体选择性地收集信息。证真性偏差是选择性知觉的一种特定形式n 人们会选择证实自身判断的信息，而忽视那些与自己判断相抵触的信息，以确立某一个信念或观念吕氏春秋疑人偷斧n 从前，有个人丢了一把斧子。他怀疑是邻居家的孩子偷的，就暗暗地注意那个孩子。他看那个孩子走路的姿势，像是偷了斧子的样子；他观察那个孩子的神色，也像是偷了斧子的样子；他听那个孩子说话的语气，更像是偷了斧子的样子。总之，在他的眼睛里，那个孩子的一举一动都像是偷斧子的。n 不久，他在刨土坑的时候，找到了那把斧子。原来是他自己遗忘在土坑里了。从此以后，他再看邻居家那个孩子，一举一动都丝毫不像偷过斧子的样子了。沃森（1966）的四卡片问题n 有四张卡片，正面印着字母，反面印着数字。其中，有两张字母朝上，有两张数字朝上。A K 8 5需要证明一个规则的真伪，即“正面是元音字母的，背面将是偶数”，需要揭开哪一张或哪几张牌？注：元音字母包括AEIOUn 揭开A，由于A是元音，若背面是偶数，证真，如果是奇数，证伪n 揭开K，背面是偶是奇，对命题证明没有影响n 揭开8，8的背后并没有规定应该是元音还是辅音，但有一定的证实作用n 揭开5，5的背后如果是元音，可以证伪命题（2）固着n 不能从新的视角去看待和观察问题。n 将六根火柴进行排列，使之构成4个等边三角形？n 假定序列为OTTF？，那么三个问号代表的字母分别是什么？n 过去沿袭的解决问题的方法有助于解决目前的问题，却也会干扰我们寻找解决问题的新途径，这被称为心理定势（mental set）功能固着n 功能固着是固着的一种类型，它是指人们常常有一种倾向，认为认知对象的功能和作用是固定的，一成不变的n 以全新的方式和方法来观察和叙述我们所熟悉的各类事物，是创造性的组成部分n 举例：无人机、智能手机（3）过度自信（overconfidence）n 近期关于过度自信的研究发现，过度自信存在三种表现形式：过高估计、过高定位和过高精度n 过高估计是指个体过高地估计自身的实际能力、表现以及成功几率n 过高定位指个体认为自身要优于其他人的个体n 过高精度指个体过高估计自己判断的精确程度（4）易得性偏差（availability bias）n 决策者往往根据容易想起的典型事例做出判断和决策，依据记忆所提供的信息的可得性来做出判断n 易得性偏差能发挥积极作用，如加快决策速度，但也可能会导致系统偏差而产生刻板印象n 问题：在英语的用法中，字母K出现在单词首位上的频率多还是出现在第三位上的频率多？（5）代表性偏差n 依据描述特定原型的代表程度来判断事物的相似性n 在判断事物可能性时，我们凭直觉把它与心目中该类别的表征形象加以比较，如果两者相吻合，我们通常更侧重于实际事物，而不会思考其他的统计数据或进行逻辑推理代表性偏差示例n 有一位卡车司机在物流公司上班，突然一个孩子急匆匆地跑来物流公司，对卡车司机说：“赶紧回家，你爹和我爹吵起来了！”n 同事好奇地问：“这孩子是谁啊？”n 卡车司机说：“他是我的儿子。”n 问题：请问这两个吵架的人和卡车司机分别是什么关系？（6）承诺升级n 为了获得一个正面的结果，究竟是该放弃一个失败的行为，还是应该增加承诺或投入，以弥补之前的损失n 造成承诺升级的原因包括：n 决策者自我辩解；决策行为的一致性压力；过度乐观；证明自身是理性决策者的愿望（7）框架效应n 问题呈现方式的不同会导致人们做出不同的决策，称之为框架效应。n 特韦斯基和卡尼曼发现：n 当问题呈现方式强调正面收益时，人们倾向于回避风险，寻求确定的结果n 当问题呈现方式强调潜在损失时，人们更愿意冒险，以避免确定的损失亚洲疾病实验n 想象美国正准备对付一种罕见的亚洲疾病，预计该疾病的发作将导致600人死亡。现有两种与疾病作斗争的方案可供选择。假定对各方案产生后果的估算如下：n 情景一：对第一组被试（N152）叙述下面情景：n 如果采用A方案，200人将生还。（72）n 如果采用B方案，有1/3的机会600人将生还，而有2/3的机会无人将生还。（28）n 情景二：对第二组被试（N=155）叙述同样的情景，同时将解决方案改为C和D：n 如果采用C方案，400人将死去。（22）n 如果采用D方案，有1/3的机会无人将死去，而有2/3的机会600人将死去。（78）朝三暮四的渊源n 宋国有一个养猕猴的人，他很喜欢猕猴，他能理解猴子们的心意，猴子们也能够了解狙公的心思。狙公家里缺乏食物了，他想要限制猴子们吃橡粟的数量，但又怕猴子们不听从自己，就先瞒哄猕猴们：“（我）给你们橡粟，早上三颗，晚上四颗，够吗？”猴子们一听，都站了起来，十分恼怒。过了一会儿，他又说：“给你们橡粟，早上四颗，晚上三颗，够吗？”猴子们听后都服服帖帖了。框架效应n 信徒：我能一边读圣经一边抽烟吗？n 神父：这绝对不行n 信徒：那我能一边抽烟一边读圣经吗？n 神父：这还差不多八、群体决策n 多数决定原则（majority-wins rule）n 2/3多数原则（two-thirds-majority rule）n 首先转换原则（first-shift rule）n 群体决策可以集众人之智，增加观点的多样性、也容易取得广泛的接受，增加了决策的合法性n 缺点是时间较长，容易导致敌意和冲突、责任不清群体决策适用条件n 在重大的、复杂的、开放性的问题上，可以较多地采用群体决策n 在较不重要的、简单的或封闭性的决策任务上，群体决策的优势则不明显n 如果决策重点考虑可接受性和创造性，集体决策更优，如果重点考虑效率，个体决策更优n 真理也可能掌握在少数人手上，如果有卓越人物（能力和品德），个体决策的准确性也可能高于集体决策群体决策和个体决策n 群体决策比个人决策更具有冒险性的现象，称之为冒险转移（risky shift）n 冒险转移的原因在于责任分散、个人假设群体鼓励富有冒险性的见解、文化价值倾向对高冒险性有较高的评价n 一位青年身患严重的心脏病，不做手术去日无多，做手术又有立即丧命的风险。如果手术成功的可能性分别是1/10、2/10、3/10、4/10、5/10、6/10、7/10、8/10、9/10、10/10十种情况。群体极化和群体盲思n 群体极化（group polarization）n 群体盲思（group think）群体极化n 群体极化（Group Polarization）最早是由James Stoner于1961年发现群体讨论时的现象而提出n 群体极化是指在群体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策多数人暴力n 当白口罩罩住民工陈国芳和张大有的嘴后，他们从广西乘大巴的回乡路发生戏剧性转变：司机及全车乘客误以为他们患严重甲流感，遂在服务区被活生生撵下车“隔离”12月21日凌晨4时许，执法队员发现，两人正摸黑顺高速公路往家赶。经医生检查，两人患的只是普通感冒。群体盲思n 贾尼斯将群体盲思定义为：由于群体内压力造成的心理效率、现实检验和道德判断的退化n 群体盲思在凝聚力高的群体中容易出现，因为这样的群体多与外界的观点隔离n 强有力的领导人和独断的领导作风也容易导致群体盲思群体盲思产生的条件n 群体高度凝聚力n 群体隔绝外界资讯与分析n 命令式领导n 决策规范缺乏条理n 群体成员背景和价值观的相似性n 来自外部威胁以及时间限制的压力n 团体没有信心寻求比领导所提出的更好的方案：可能因为领导具有强大影响力n 成员自尊心低落：可能由于刚经历失败群体盲思的症状和原因n 群体成员有无懈可击的良好感觉n 对群体道德观念持毫不怀疑的态度n 群体对外界警示性信息采取忽视态度，或对其合理化n 对竞争对手持有刻板印象n 不赞同多数人意见的成员会感受到压力n 成员对背离群体意见的目的看法进行过多检讨n 形成群体意见一致的共同错觉n 成员自封是群体的精神保卫者八项群体盲思的表现形式n 1.无懈可击之错觉：群体过份的自信和盲目的乐观，忽视潜在的危险及警告，意识不到一种决策的危险性n 2.集体合理化：群体通过集体将已经作出的决策合理化，忽视外来的挑战。一旦群体作出了某个决策后，更多的是将时间花在如何将决策合理化，而不是对它们重新审视和评价n 3.对群体道德深信不疑：成员相信群体所做出的决策是正义的，不存在伦理道德问题。因此忽视道德上的挑战n 4.对外偏见：倾向地认为任何反对他们的人或者群体都是邪恶和难以沟通协调，故此不屑与之争论；或者认为这些人或者群体过于软弱、愚蠢、不能够保护自己，认为自己群体既定的方案则会获胜八项群体盲思的表现形式n 5.对异议者施加压力：群体不欣赏不同的意见和看法，对于怀疑群体立场和计划的人，群体总是立即给予反击，但常常不是以证据来反驳，取而代之的是冷嘲热讽。为了获得群体的认可，多数人在面对这种嘲弄时会变得没有了主见而与群体保持一致n 6.自我审查：成员对于议题有疑虑时总是保持沈默，忽视自己心中所产生的疑虑，认为自己没有权力可以去质疑多数人的决定或智慧n 7.全体一致的错觉：这是群众压力和自我压抑的结果，是使群体的意见看起来是一致的，并由此造成群体统一的错觉。表面的一致性又会使群体决策合理化，这种由于缺乏不同的意见而造成的统一的错觉，甚至可以使很多荒谬、罪恶的行动合理化n 8.心灵守卫（mindguards）：某些成员会有意地扣留或者隐藏那些不利于群体决策的资讯和资料，或者是限制成员提出不同的意见，以此来保护决策的合法性和影响力防止群体盲思的措施n 领导者应当保持公正，不要偏向任何立场，防止形成不成熟的倾向n 引导员工提出批评性评价，鼓励提出反对意见和怀疑n 指定成员充当反对者的角色，专门提出反对意见n 将群体分成小组，并将他们分别聚会拟议，然后再全体交流n 聘请群体之外专家，请他们对群体意见提出挑战n 当向可信赖人士就群体意向交换意见，并反馈群体决策技术n 头脑风暴n 名义群体技术n 德尔斐技术
