全面薪酬策略与实施方案cyrp.pptx

0全面薪酬策略与实施方案 主讲主讲:马志坚马志坚2009-062009-06 1为什么有效的薪酬激励总是可望不可及l全面？l策略？l实施？您的锁？2典型企业的全面薪酬策略 支持经营目标支持经营目标支持微软招聘、激励和保留优秀支持微软招聘、激励和保留优秀人才人才支持微软核心价值观支持微软核心价值观能持续吸纳具有创造性和激情的能持续吸纳具有创造性和激情的人才人才确保人人机会平等确保人人机会平等反映员工的相对贡献反映员工的相对贡献微软价值观的组成部分微软价值观的组成部分支持微软的绩效促进计划支持微软的绩效促进计划以经营以经营/技术为基础的组织结构技术为基础的组织结构设计设计反映惠普之道反映惠普之道支持跨职能协调支持跨职能协调支持惠普职业生涯设计支持惠普职业生涯设计对公司的长期责任感对公司的长期责任感整体薪酬领先整体薪酬领先基本工资滞后基本工资滞后奖金和股票期权领先奖金和股票期权领先领先水平的薪酬领先水平的薪酬惠普之道的组成部分惠普之道的组成部分奖金和期权以个人绩效为基础奖金和期权以个人绩效为基础优效加薪和利润分享优效加薪和利润分享以个人绩效为基础以个人绩效为基础公开、透明的交流公开、透明的交流集权管理集权管理管理软件支持管理软件支持公开交流公开交流目目 标标内部一内部一致性致性外部竞外部竞争力争力员工员工贡献贡献薪酬薪酬管理管理微软微软微软微软MSMS惠普惠普惠普惠普HPHP3薪酬管理的基本矛盾l刺激Vs.激励？l员工激励Vs.成本控制？您的锁？4目 录第一部分：全面薪酬理念第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利计划第五部分：员工福利计划第六部分：薪酬管理与改革第六部分：薪酬管理与改革5为什么要花时间学习薪酬管理战略的视角公司业绩的实现路径公司业绩的实现路径公司战略公司战略规划与行规划与行动计划动计划 工作设工作设 计与人计与人 员配置员配置 工作开工作开 展与员展与员 工激励工激励 员工业员工业 绩与技绩与技 能持续能持续 改善改善 公司业公司业 绩和价绩和价 值成功值成功 实现实现公司公司持续持续发展发展薪酬与员工切身利益薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业息息相关、与员工业绩改善息息相关，并绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩最终与公司整体业绩的持续实现息息相关的持续实现息息相关资料来源：DELUKER CONSULTING 6德路科：长效激励机制模型人力配置系统人力配置系统人力配置系统人力配置系统 确保合适的人在合适的岗位作合适的事确保合适的人在合适的岗位作合适的事（结构、岗位、能力、人员）（结构、岗位、能力、人员）整体整体整体整体绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统全面全面全面全面薪酬管理系统薪酬管理系统薪酬管理系统薪酬管理系统战略目标导向战略目标导向过程支持监督过程支持监督业绩结果衡量业绩结果衡量工资工资奖金奖金福利福利内在报酬内在报酬固定工资固定工资绩效工资绩效工资短期奖金短期奖金长期奖励长期奖励法定福利法定福利额外福利额外福利充分授权充分授权职业发展职业发展民主管理民主管理员工激励系统员工激励系统企业文化系统企业文化系统资料来源：德路科咨询7薪酬的真正本质及其基本理论依据薪酬是指：能够满足员工需要的一切方法和手段薪酬是指：能够满足员工需要的一切方法和手段自我自我实现实现人格尊严人格尊严亲情友情亲情友情安全保障安全保障基本生存基本生存马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论8现代组织的全面薪酬模型酬赏酬赏酬赏酬赏RewardsRewards内在薪酬内在薪酬内在薪酬内在薪酬IntrinsicIntrinsic外在薪酬外在薪酬外在薪酬外在薪酬Extrinsic Extrinsic 参与参与决策决策较大较大责任责任有兴趣有兴趣的工作的工作个人成个人成长机会长机会丰富的丰富的信息信息多元化多元化的活动的活动直接薪酬直接薪酬直接薪酬直接薪酬 direct comp.非财务性的酬赏非财务性的酬赏非财务性的酬赏非财务性的酬赏 non financial comp.间接薪酬间接薪酬间接薪酬间接薪酬 indirect comp./benefit保健保健 服务服务 住房住房 其他其他 计划计划 津贴津贴 资助资助 福利福利私人私人 宽大的宽大的 动听动听 培训培训秘书秘书 办公室办公室 头衔头衔 计划计划基本基本 工资工资加班加班 津贴津贴利润利润分享分享股票股票 期权期权绩效绩效奖金奖金9为什么要对薪酬进行全面规划？l l员工的薪酬包括很多方面员工的薪酬包括很多方面有形和无形有形和无形l l固定固定(基本基本)工资：工资构成，相互间的比例及水平，发放频率和时间等工资：工资构成，相互间的比例及水平，发放频率和时间等l l奖励：奖金，佣金，股权等等，市场分析与公司原则奖励：奖金，佣金，股权等等，市场分析与公司原则l l福利：市场实践与公司政策福利：市场实践与公司政策l l无形的酬劳：培训、职业发展计划、赞扬等等无形的酬劳：培训、职业发展计划、赞扬等等l l每个方面都要求独立分析每个方面都要求独立分析l l每一项都必须以其它各项作为参照以便形成统一的综合每一项都必须以其它各项作为参照以便形成统一的综合方案方案l l并且应该有足够的灵活度来适应业务管理和反映个体差并且应该有足够的灵活度来适应业务管理和反映个体差异的需要异的需要10计划经济条件下的薪酬管理，只不过是在全国一体化行政调控的大背景下，简单的劳动工资管理政府指令政府指令工资结构工资结构行业行业/地区地区/企业规模企业规模工资调整工资调整工资管理工资管理劳资科长劳资科长/处长的处长的主要管理职能主要管理职能计划经济时期计划经济时期计划经济时期计划经济时期11市场经济条件下，薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计岗位岗位岗位岗位/工作描述工作描述工作描述工作描述岗位岗位岗位岗位/职位评估职位评估职位评估职位评估薪酬哲学薪酬哲学薪酬哲学薪酬哲学组织架构设计组织架构设计组织架构设计组织架构设计工资架构工资架构工资架构工资架构薪资调整预算薪资调整预算薪资调整预算薪资调整预算薪资管理薪资管理薪资管理薪资管理薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查公司发展战略公司发展战略公司发展战略公司发展战略人力资源策略人力资源策略人力资源策略人力资源策略全面薪酬体系全面薪酬体系全面薪酬体系全面薪酬体系资料来源：德路科咨询现代企业薪酬管理的实施框架现代企业薪酬管理的实施框架现代企业薪酬管理的实施框架现代企业薪酬管理的实施框架薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略绩效哲学绩效哲学绩效哲学绩效哲学绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效策略绩效策略绩效策略绩效策略12全面薪酬管理流程中的角色分工人力资源部人力资源部直线经理直线经理HRHR和直线经理和直线经理 所有员工所有员工建立薪酬体系及制度原则建立薪酬体系及制度原则分配薪酬预算分配薪酬预算全面协调监督实施全面协调监督实施/确认分配结果确认分配结果制定本部门具体分配方案制定本部门具体分配方案（考虑本部门特色和具体人员特性）（考虑本部门特色和具体人员特性）共同确定具体的分配方案共同确定具体的分配方案（落实到每个职位）（落实到每个职位）以合适的方式参与薪酬决策以合适的方式参与薪酬决策/决定决定（评议、建议、反馈、谈判）（评议、建议、反馈、谈判）公司决策层公司决策层制订公司战略和人力资源策略制订公司战略和人力资源策略批准薪酬基本政策和总体预算批准薪酬基本政策和总体预算资料来源：德路科咨询 13吸引与保留高潜质人才的策略方案人员人员人员人员配置配置配置配置员工员工员工员工发展发展发展发展薪酬薪酬薪酬薪酬绩效绩效绩效绩效组织组织组织组织设计设计设计设计人员人员人员人员招聘招聘招聘招聘14知识型员工的阶梯形激励策略 资料来源：德路科咨询 绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬个人发展个人发展个人发展个人发展（技能、职业、体验）（技能、职业、体验）（技能、职业、体验）（技能、职业、体验）绩效薪酬绩效薪酬个人发展个人发展个人发展个人发展（技能、职业、体验）（技能、职业、体验）（技能、职业、体验）（技能、职业、体验）价值观与信念认同价值观与信念认同强化基础长效15德路科：职业开发系统实施模型德路科：职业开发系统实施模型确立个人理想确立个人理想评估与反馈评估与反馈自我评估自我评估 机会机会 评估评估 职业职业 选择选择 设定职设定职 业目标业目标 制订生制订生 涯路线涯路线 行动计划行动计划 具体措施具体措施实践实践实践实践/培训培训培训培训/开发开发开发开发履行职务履行职务履行职务履行职务在职辅导在职辅导在职辅导在职辅导开发性培训开发性培训开发性培训开发性培训评估评估评估评估晋升晋升晋升晋升轮岗轮岗轮岗轮岗岗位再设计岗位再设计岗位再设计岗位再设计工作丰富化工作丰富化工作丰富化工作丰富化。招聘招聘/甄选甄选/测评测评录用录用职业开发预案职业开发预案职业咨询职业咨询支持支持承诺承诺档案档案管理管理动态动态评估评估人力规划人力规划人员变动管理人员变动管理重点人才重点人才培养计划培养计划经理层经理层更替计划更替计划技术序列技术序列更替计划更替计划数据库数据库信息发布信息发布人才人才人才人才获得获得获得获得生涯生涯生涯生涯规划规划规划规划职业职业职业职业开发开发开发开发职业职业职业职业管理管理管理管理资料来源：德路科咨询资料来源：德路科咨询 16总结：何谓“全面薪酬”l 立足全局的战略高度l 激励机制的全局着眼l 员工需求的全面满足l 全面实施的有效流程l 职责明确的全员参与l 对象导向的全效激励17目 录第一部分：全面薪酬理念第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利计划第五部分：员工福利计划第六部分：薪酬管理与改革第六部分：薪酬管理与改革18l就业市场的供需现状l所在地区的生活成本l公司文化和管理理念l组织机构规模/行业中的竞争地位l工作性质/环境/地点制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素19l外部公平-在市场上具有合理的竞争力 l内部公平-不同职位价值不同薪酬标准 l人际公平-相同职位具有不同绩效、技能或其他个人特性的人薪酬标准不同 充分反映员工个人特性给公司带来的现实和潜在价值l公司具备足够的财务支付能力和现金流l会计和税务方面符合国家法律法规的要求制定薪酬政策的基本原则20C&B Package Designing Principles 薪酬设计原则nExternally competitive 外部竞争力外部竞争力nInternally equitable 内部公平性内部公平性nCost Affordable&Appropriate 成本承受力及合理性成本承受力及合理性nUnderstandable 员工及公司的认同性员工及公司的认同性nEfficient to administer 便于操作便于操作SampleSample21Externally Competitive 外部竞争力nSelect competitors.选定竞争对手选定竞争对手nSelect the appropriate type of survey.选择适当的市场调查选择适当的市场调查nDetermine current market position.了解目前在市场的位置了解目前在市场的位置nSet target on Market positioning 设定市场定位目标设定市场定位目标(e.g.25P,50P,75P or 90P)nAdjust C&B policies accordingly 相关薪酬政策调整相关薪酬政策调整SampleSample2205000010000015000020000025000030000042 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 6090P75P50P25PIPEAnnual Total Cash-One Companys position in the market 公司在市场上的位置 Example：Market Survey Data Analysis 举例：市场调查数据分析 SampleSample23Internally Equitable 内部公平性nBase Pay-Systematic Salary Structure 基本工资基本工资-系统的工资结构系统的工资结构nVariable Pay-based on Co.s achievement 浮动奖金浮动奖金-与公司业绩挂钩与公司业绩挂钩nBenefits-secure program for every employee 福利计划福利计划-为每位员工提供保障为每位员工提供保障nStock Options-to retain&motivate key contributors 股票期权股票期权-保留和激励关键员工保留和激励关键员工 nPerformance Management-Standard measurements 绩效管理绩效管理-统一的衡量标准统一的衡量标准Internal equity is reflected in the following areas:内部公平性反映在以下方面：SampleSample24Cost Affordable&Appropriate 成本承受力及合理性-Financial Analysis 费用的管理nC&B Cost Forecast-decides if its affordable 薪酬费用预算薪酬费用预算-决定公司是否有能力支付决定公司是否有能力支付nOPEX Forecast-decides if its appropriate and acceptable by Management 营运成本与净销售额的比值营运成本与净销售额的比值(OPEX)的预算的预算-决定薪酬是否合理，并能为管理层所接受决定薪酬是否合理，并能为管理层所接受SampleSample25Understandable 员工及公司的认同性nWin-Win Principle 双赢原则双赢原则Employees create value for Company 员工为公员工为公司创造价值司创造价值Company provides employees competitive compensation and helps employees to achieve individual objectives.公司为员工提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现个公司为员工提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现个人目标人目标nEfficient Communication 有效的沟通有效的沟通SampleSample26薪酬体系设计中的策略性问题框架 薪酬薪酬体系体系 基准付酬因素基准付酬因素怎样的业绩导向怎样的业绩导向市场定位策略市场定位策略如何定义公平如何定义公平标准化程度标准化程度怎样的层级架构怎样的层级架构薪酬的构成薪酬的构成薪酬决策的过程薪酬决策的过程基于：职务基于：职务/岗位、技能、个人特性还是其他岗位、技能、个人特性还是其他与业绩挂钩的薪酬项目、浮动幅度、基于个体还是团队业绩、多与业绩挂钩的薪酬项目、浮动幅度、基于个体还是团队业绩、多大的团队呢？大的团队呢？依据怎样的市场资料、决定怎样的市场位置、一般的数量水平定依据怎样的市场资料、决定怎样的市场位置、一般的数量水平定位？还是靠支付策略取胜？明确自己的标杆位？还是靠支付策略取胜？明确自己的标杆怎样的外部公平？怎样的内部公平？哪一个公平优先？如何在实怎样的外部公平？怎样的内部公平？哪一个公平优先？如何在实际支付重点上体现上述公平原则？际支付重点上体现上述公平原则？大一统的标准化薪酬体系吗？怎样的一个分权架构？个性化的依大一统的标准化薪酬体系吗？怎样的一个分权架构？个性化的依据、程度、范围和具体的实施方式？与企业文化和普遍的员工素据、程度、范围和具体的实施方式？与企业文化和普遍的员工素质状况相匹配吗？质状况相匹配吗？基于传统的金字塔管理架构？还是扁平化潮流？多等级还是宽带基于传统的金字塔管理架构？还是扁平化潮流？多等级还是宽带架构？怎样的级差和幅度？如何归并职位架构？怎样的级差和幅度？如何归并职位/需要分类吗？如何处需要分类吗？如何处理宽带造成的模糊与混淆？怎样的加薪和晋级规则？理宽带造成的模糊与混淆？怎样的加薪和晋级规则？怎样的全面薪酬框架？怎样设置具体支付项目？每个项目的目标怎样的全面薪酬框架？怎样设置具体支付项目？每个项目的目标/效用明确吗？不同阶层的支付项目和方式有差异吗？不同业绩效用明确吗？不同阶层的支付项目和方式有差异吗？不同业绩水平水平/特性的个人其支付策略有差异性安排吗？考虑怎样的弹性特性的个人其支付策略有差异性安排吗？考虑怎样的弹性项目或保留手段呢？项目或保留手段呢？员工在多大程度上参与决策？怎样的决策方式或交流方式呢？多员工在多大程度上参与决策？怎样的决策方式或交流方式呢？多大的参与程度和范围？员工对自己的薪酬方案有多少发言权呢？大的参与程度和范围？员工对自己的薪酬方案有多少发言权呢？怎样的一个调薪机制和程序呢？怎样的一个调薪机制和程序呢？资料来源：德路科咨询资料来源：德路科咨询 27薪酬体系的发展趋势 现在的薪酬系统l由管理层单方面设计l设置引才与留才的目标l强调直接产出/业绩的衡量l事实上鼓励个人英雄主义l强调职业专业性从而导致员工技能单一性倾向l工作评价基于具体的工作描述、职责分割和个体工作的可识别性l多职系的多级分级架构l强调加薪与每年的谈判/市场匹配相联系l统一/固定的福利方案/项目l不同群体采用不同的工作评价方案发展的薪酬系统l由管理层与员工代表共同参与设计l体现组织发展战略的整体目标要求l强调整体业绩和全面绩效的衡量l明确鼓励团队成功l强调综合的职业素质和良好的灵活性，奖励员工的多技能和复合型执行力l工作评价基于整体的工作系统、宽幅的工作框架和关键的流程价值l统一、少级、宽幅的宽带架构l更强调调薪同企业整体的业绩实现和个人的技能丰富挂钩l个性化的福利方案/项目l整个组织采用统一的工作评价方案资料来源：改编自David Grayson(1986)28薪酬管理的最新潮流：明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试 管理扁平化管理扁平化薪资宽带化薪资宽带化个性化个性化支支 付付基于能力定薪基于能力定薪基于业绩奖励基于业绩奖励 对绩优者对绩优者快速加薪快速加薪 薪酬合法性来自薪酬合法性来自于市场导向而不于市场导向而不是内部岗位评估是内部岗位评估面向高薪阶面向高薪阶层的收入再层的收入再分配分配 资料来源：德路科咨询 29制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本构成，充分估计薪酬的成本影响固定工资固定津贴不固定现金延期支付现金法定福利额外福利 现现 金金非非 现现 金金薪资结构模型薪资结构模型资料来源：DELUKER CONSULTING 30Compensation薪酬个人特性个人特性个人特性个人特性岗位描述岗位描述 Position ClarificationPosition Clarification技能技能(知识、技巧、态度）知识、技巧、态度）Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距技能差距 Skills Gap Skills Gap经营策略经营策略Business StrategyBusiness Strategy组织设计组织设计Organization DesignOrganization Design责任分配责任分配Allocation of Allocation of ResponsibilitiesResponsibilities职位职位职位职位/岗位岗位岗位岗位远远 见见VisionVision使使 命命MissionMission目目 标标GoalGoal绩效绩效绩效绩效/表现表现表现表现综合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model31薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各个主要薪资成份的效用基础薪酬基础薪酬绩效薪酬绩效薪酬个性化薪酬个性化薪酬基本工资基本工资职位津贴职位津贴 股票期权股票期权法定福利法定福利基本工资基本工资职位津贴职位津贴股票期权股票期权法定福利法定福利基本工资基本工资职位津贴职位津贴股票期权股票期权法定福利法定福利绩效奖金绩效奖金利润分成利润分成延期奖金延期奖金绩效奖金绩效奖金利润分成利润分成延期奖金延期奖金额外收入额外收入额外福利额外福利资料来源：DELUKER CONSULTING SampleSample32关注薪资构成趋势（不考虑长期奖励/二次分配）其他非固定现金收入5%25%70%基本工资奖金基本工资基本工资奖金奖金其他非固定现金收入其他非固定现金收入35%30%5%5%65%60%高层管理人员一般管理/技术人员销售人员33典型国家/地区的CEO薪酬结构资料来源：华信惠悦2004年全球高管薪酬调查34薪资构成比例会直接影响薪酬的效应如如如如 何何何何 激激激激 励励励励 员员员员 工工工工 的的的的 紧紧紧紧 迫迫迫迫 感感感感固定固定/变动比例变动比例员工积极性员工积极性管理可控度管理可控度员工紧迫感员工紧迫感90%/10%无动于衷无动于衷极高极高极低极低85%/15%美妙的暗示美妙的暗示高高 较低较低80%/20%渐有动力渐有动力稳定稳定稍有稍有75%/25%引起关注引起关注恰当恰当有意识有意识70%/30%动力驱使动力驱使适度适度较好的意识较好的意识65%/35%近乎冒险近乎冒险 可控可控 积极积极60%/40%高风险高风险较弱较弱较高较高极弱极弱情绪高涨情绪高涨50%+孤注一掷孤注一掷一项调查一项调查35目目 录录第一部分：全面薪酬理念第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利计划第五部分：员工福利计划第六部分：薪酬管理与改革第六部分：薪酬管理与改革36常用工资架构的适用环境和实施办法l计时工资:按单位时间工资额*实际工作时间来计算工资(Waiter/Waitress)l计件工资:按每件产品工资标准*实际完成合格产品的件数来计算工资 (factory worker)l提成工资:销售/服务收入的一定百分比作为工资(Lawyer/Sales)l承包工资:按项目的造价/收入/利润等指标来确定工资 l等级/分级工资:在组织内按一定的标准/原则划分等级，然后按等级的高低来确定工资(Company staff)l组合工资:等级工资+其它工资体系37薪酬管理实践中往往通过创建分级工资架构来建立全面薪酬体系的基础框架38一个分级工资架构包括一系列工作级别每一个级别都给定了一定的工资幅度级级 别别人民币人民币高高高高低低工资幅度工资幅度Salary Range中点中点Midpoint39典型的分级工资架构SampleSample40职位评估建立职位级别架构薪酬调查市场数据确定中点设计级差设计工资幅度/级距工资架构表市场定位校验创建分级工资架构的关键流程MidpointRangesMarket PositioningJob StructureMarket DataSalary StructureVerification41l定量法 例如 Hay 系统-Know How,Problem Solving,Accountabilityl定性法 工作内容分析-against each identified factorlFollow 组织架构 管理层次的数目一般是决定工作级别多少的主要因素职位评估/工作级别的确定42职位评估系统的八个用处THE EIGHT MAJOR PE APPLICATIONS1、明确分出各职位的级别 A CLEAR RANKING OF POSITIONS2、作为一个有公平性的工资等级根据 A DEFINITE BASE FOR AN EQUITABLE COMPENSATION SCALE3、宏观的了解职位的相互关系 A GLOBAL OVERVIEW OF INTER-RELATIONS BETWEEN POSITIONS4、作为人对职位分析的出发点 AN INTERESTING STARTING POINT FOR POSITION-INCUMBENT MATCHINA5、作为一个职业发展计划和继承的综合性的数据库 AN EXHAUSTIVE DATABASE FOR CAREER PATH PLANNING AND SUCCESSION6、作为一个解决职位名称问题的参考点 A COMPREHENSIVE REFERENCE TO SOLVE POSITION TITLE ISSUES7、提供各事业部门效率比较分析的方法 A COMPARATIVE ANALYSIS OF EFFICIENCY AMONG BUSINESS UNIT8、一个国际性的职位价值比较方法 AN INTERNATIONAL COMPARISON OF POSITIONS VALUES 43HAY职位评估系统JOB EVALUATION SYSTEM职位相对价值是基于 VALUE OF JOBS BASED ON：n知识/智能水平 KNOW-HOW -专门技术 TECHNICAL +-管理技巧 MANAGEMENT -人际关系技巧 HUMAN RELATIONS SKILLS n解决问题能力 PROBLEM SOLVING -思维环境 THINKING ENVIRONMENT +-思维挑战 THINKING CHALLENGEn职责风险 ACCOUNT ABILITY -自 由 度 FREEDOM TO ACT =-工作的宽度 MAGNITUDE -影 响 IMPACT 海氏点数 HAY POINTS44海氏职务分析指导图表（之一）智能水平管理诀窍起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的 重要的关键的基本的重要的关键的有关科学知识、专门技术与实际方法基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等业务的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等业务的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等业务的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400400350400460400460528460528600基本专门技术的152175200175200230200230264200230264230264304264304350265304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟练专门技术的2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通专门技术的2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400权威专门技术的350400460400460528460528608460528608528608700608700800608700800700800920800920105680092010569201056121610561216140010561216140012161400160014001600184045海氏职务分析指导图表（之二）解决问题的能力思维难度重复的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的10%12%14%16%19%22%25%29%33%38%常规性的12%14%16%19%22%25%29%33%38%43%半常规性的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%标准化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%明确规定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%广泛规定的22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%一般规定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%抽象规定的29%33%38%43%50%57%66%76%87%100%46海氏职务分析指导图表（之三）职务责任职务责任大小等级微 小少 量中 级大 量金额范围职务对后果形成的作用间 接直接间 接直接间 接直接间 接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933334843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333830435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指引的132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指引的30435040040046052852860870070080092040046052852860870070080092092010551216528608700700800920920105612161216140016007008009209201056121612161400160016001840211247HAY系统职位的相对价值 W=f(T，M，H)Q+f(F，I，R)（+=1）一般情况下，、的取值大致有三种情况：1）=，如会计、技工等工作职位的情形 2），如工程师、营销员等工作职位的情形 3），如工程师、营销员等工作职位的情形 3）1.10-30%110%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180%0.90-50%150%180%200%年度奖金基数：本人月标准工资SampleSample85项目奖金的兑付方案项目实现利润50100万元100-200万元200500万元500万元以上奖 金 比 例10%15%18%20%奖 金 分 配 方 案筛选立项人员15%技术开发人员65%销 售 人 员20%基数：项目第一个完整销售年度实现利润额SampleSample86绩效薪酬策略 差异化支付员工类别员工类别员工类别员工类别雇佣政策雇佣政策雇佣政策雇佣政策薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略辅导辅导辅导辅导/管理方案管理方案管理方案管理方案最优秀的最优秀的最优秀的最优秀的20%20%他们是公司的中坚力量；他们作出的贡献远远超出雇佣他们的人工成本；必须尽力有效挽留他们，并从物质和精神上都给予鼓励；支付高于市场75%分位数水平、甚至超过最高值20%以上水平的薪酬略居中的居中的居中的居中的70%70%他们是公司的员工主体；恪尽职守，业绩达标；必须稳定这样一支基本的人员力量，并参照市场水平给予酬劳；按市场中位数水平、或略高于市场平均水平支付薪酬略最差的最差的最差的最差的10%10%这是公司的累赘；应明确的限期改善，否则劝说他们离职。支付低于市场平均水平10%20%的低水平薪酬略87n另一种有效的长期激励手段n特点奖励的数额较大奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩奖励的方案事先沟通，承诺滚动式操作n举例关键业绩指标：市场份额，利润，销量。2006年建立奖励计划，目标奖金 100,000元，考核：2006，2007，2008连续三年的绩效目标完成情况2006奖励计划兑现日期：2009年6月；实际兑现数额可大于/等于/小于100，000元，取决与指标完成情况2008年推出新一期的奖励计划，连环滚动长期业绩奖长期业绩奖/延期现金计划延期现金计划88如何合理运用奖励手段实施员工激励机制业绩奖励业绩奖励行为奖励行为奖励明确的目标导向明确的目标导向业绩标准业绩标准/行为指南行为指南现金现金/精神奖励方式精神奖励方式货币货币/实物实物/象征性象征性/仪式仪式资料来源：DELUKER CONSULTING89如何合理运用奖励手段实施员工激励机制长期奖励长期奖励短期奖励短期奖励如何决策如何决策选择选择/组合组合短期有多短？长期有多长？资料来源：DELUKER CONSULTING90如何合理运用奖励手段实施员工激励机制团体奖励团