假设我是这样的经理bwcd.pptx

假如我是这样的经理假如我是这样的经理假如我是这样的经理假如我是这样的经理1 1目目 录录 .作为领导的适应性缺少的经理作为领导的适应性缺少的经理 1.1.1.1.不能从宏观上认识事物的经理不能从宏观上认识事物的经理 2 2 2 2.不能判断的经理，不迅速判断的经理不能判断的经理，不迅速判断的经理 3 3 3 3.很健谈，但没有行动能力的经理很健谈，但没有行动能力的经理 4 4 4 4.自身没有做过策划的经理自身没有做过策划的经理 5 5 5 5.没有创意的经理没有创意的经理 .不能给上司提出意见的经理不能给上司提出意见的经理 .不会不会“指示指示”的经理的经理.不能培养部属的经理不能培养部属的经理 1.1.1.1.不能认识培养部属作用的经理不能认识培养部属作用的经理 2.2.2.2.不管什么事情，都自己做的经理不管什么事情，都自己做的经理 3.3.3.3.不能完全委托给部属的经理不能完全委托给部属的经理 4.4.4.4.只委托事情，不检查也不指导的经理只委托事情，不检查也不指导的经理 5.5.5.5.不给部下挑战机会的经理不给部下挑战机会的经理 6.6.6.6.不能进行具体业务指导的经理不能进行具体业务指导的经理 7.7.7.7.不能回答部下提问的经理不能回答部下提问的经理 8.8.8.8.懒于做基本教育的经理懒于做基本教育的经理2.作为领导的适应性缺少的经理作为领导的适应性缺少的经理作为领导的适应性缺少的经理作为领导的适应性缺少的经理3 31.1.不能从宏观上认识事物的经理不能从宏观上认识事物的经理 不能从宏观上认识事物的经理不能从宏观上认识事物的经理不能从宏观上认识事物的经理不能从宏观上认识事物的经理-有些经理只考虑与自己部门有关的事情，对其他部门漠不关心。有些经理只考虑与自己部门有关的事情，对其他部门漠不关心。不管在什么情况下不管在什么情况下，只在自己部门这个篱笆内考虑事物、采取行动。只在自己部门这个篱笆内考虑事物、采取行动。这样的经理并不能得到经营者的信赖。这样的经理并不能得到经营者的信赖。-经理既是部门的领导，又是公司经营核心在部门的管理分支，作为经理既是部门的领导，又是公司经营核心在部门的管理分支，作为 经理应该时刻牢记这一点。经理应该时刻牢记这一点。经理的角色定位：职权基础是公司的任命或委托，对公司负责经理的角色定位：职权基础是公司的任命或委托，对公司负责;公司的职务代理人公司的职务代理人,言行要体现公司的意志言行要体现公司的意志;维护公司的利益。维护公司的利益。-学会宏观（学会宏观（MacroMacro）的思考，抛弃微观（的思考，抛弃微观（MicroMicro）的思考。领导才能的思考。领导才能 卓越的经理是能够运筹帷幄，从全局上把握正确方向的。卓越的经理是能够运筹帷幄，从全局上把握正确方向的。4 2.2.不迅速判断的经理不迅速判断的经理 不迅速判断的经理，不能判断的经理不迅速判断的经理，不能判断的经理不迅速判断的经理，不能判断的经理不迅速判断的经理，不能判断的经理 在业务现场，有时会被迫要求立刻做出某种判断，如：从两者中选一，在业务现场，有时会被迫要求立刻做出某种判断，如：从两者中选一，用用NoNo来拒绝来拒绝?用用YesYes来接受来接受?向前走向前走?暂时后退？暂时后退？选择选择 A A 产品？产品？还是选择还是选择 B B 产品产品?.?.在现场能迅速给出答案的人就是经理，否则就不能当经理。在现场能迅速给出答案的人就是经理，否则就不能当经理。-没有判断力的经理是最不称职的经理。对一个问题做出正确、果断的没有判断力的经理是最不称职的经理。对一个问题做出正确、果断的 判断是解决一切问题的前提；错误判断的后果会导致失败，正确的判判断是解决一切问题的前提；错误判断的后果会导致失败，正确的判 断是奠定成功的基础。断是奠定成功的基础。-如果能够及时准确的把握相关信息和经营者的意图，迅速准确地做出如果能够及时准确的把握相关信息和经营者的意图，迅速准确地做出 判断就会易如反掌。判断就会易如反掌。5 3.3.没有行动能力的经理没有行动能力的经理 很健谈，但没有行动能力的经理很健谈，但没有行动能力的经理很健谈，但没有行动能力的经理很健谈，但没有行动能力的经理 -只要一开讲，就会不停地夸夸其谈的经理，如果他的行动能力同样只要一开讲，就会不停地夸夸其谈的经理，如果他的行动能力同样 出色，那么他可能会得到尊重；但事实往往是：很健谈的经理的行出色，那么他可能会得到尊重；但事实往往是：很健谈的经理的行 动能力会落后。动能力会落后。-公司需要的不是评论家，而是能够靠实力提高绩效的实干家。公司需要的不是评论家，而是能够靠实力提高绩效的实干家。评论家经理，将被他的上司和部下所排斥。评论家经理，将被他的上司和部下所排斥。-没有行动、光说不做，绩效是不可能提高的。没有行动、光说不做，绩效是不可能提高的。6 4.4.没有做过策划的经理没有做过策划的经理 自身没有直接做过策划的经理自身没有直接做过策划的经理自身没有直接做过策划的经理自身没有直接做过策划的经理 -为了适应时代的变化，使部门的革新进行下去，有必要打破现有的为了适应时代的变化，使部门的革新进行下去，有必要打破现有的 工作规程，进行流程再造。这样做需要什么呢？首先便是创造力、工作规程，进行流程再造。这样做需要什么呢？首先便是创造力、策划力。现在越来越多的公司把创新开拓的能力作为对经理评价的策划力。现在越来越多的公司把创新开拓的能力作为对经理评价的 重要方面。重要方面。-有没有写过策划书？有没有写过策划书？写策划书，可以充分表现你的创新与组织能力；亲自写则可以理顺写策划书，可以充分表现你的创新与组织能力；亲自写则可以理顺 自己的创意、思路，增强策划方案的可操作性，而且可提前掌握执自己的创意、思路，增强策划方案的可操作性，而且可提前掌握执 行过程中的难点、要点，以便在实际业务中有针对性地进行指导。行过程中的难点、要点，以便在实际业务中有针对性地进行指导。-1 -1年应拿出数次重要的策划提案。年应拿出数次重要的策划提案。大胆创新、锐意改革是这个竞争的时代要求各位经理应必备的能力、大胆创新、锐意改革是这个竞争的时代要求各位经理应必备的能力、素质，想迎接挑战吗？动手去写优秀的策划提案吧！素质，想迎接挑战吗？动手去写优秀的策划提案吧！7 5.5.没有创意的经理没有创意的经理 根本想不出什么创意的，策划能力缺少的经理根本想不出什么创意的，策划能力缺少的经理根本想不出什么创意的，策划能力缺少的经理根本想不出什么创意的，策划能力缺少的经理 -从从没有直接做过策划的经理，究其原因，很可能是根本就想不出创意没有直接做过策划的经理，究其原因，很可能是根本就想不出创意 的人。在这样一个靠创造力赢得竞争的时代里，如果作为一线领导角的人。在这样一个靠创造力赢得竞争的时代里，如果作为一线领导角 色的经理缺少策划与创新的能力，可以说是致命的缺点。色的经理缺少策划与创新的能力，可以说是致命的缺点。-要求部下工作中时时处处要创新，自己却原地踏步，是不以身作则、要求部下工作中时时处处要创新，自己却原地踏步，是不以身作则、难以服众的，很快将会被淘汰出局。难以服众的，很快将会被淘汰出局。-尽量避免否定或批评是激发自己与员工灵感的关键，这也是尽量避免否定或批评是激发自己与员工灵感的关键，这也是“头脑风头脑风 暴法暴法”的首要原则（参见的首要原则（参见Brain StormingBrain Storming）8 头脑风暴法头脑风暴法-Brain Storming 背景说明背景说明背景说明背景说明头头脑脑风风暴暴法法又又称称智智力力激激励励法法、BSBS法法，是是由由美美国国创创造造学学家家A.F.A.F.奥奥斯斯本本于于19391939年年首首次次提提出出、19531953年年正正式式发发表表的的一一种种激激发发创创造造性性思思维维的的方方法法。此此法法经经各各国国创创造造学学研研究究者者的的实实践践和和发发展展，至至今今已已经经形形成成了了一一个个发发明明技技法法群群，学学习习和和掌掌握握这这一一方方法法，不不仅仅能能培培养养员员工工的的创创造造性性，还还能能提提高高工工作作效效率，塑造一个富有创造性的工作环境。率，塑造一个富有创造性的工作环境。五大原则五大原则1.1.禁止评论他人构想的好坏；禁止评论他人构想的好坏；禁止评论他人构想的好坏；禁止评论他人构想的好坏；2.2.最狂妄的想象是最受欢迎的；最狂妄的想象是最受欢迎的；3.3.重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；4.4.鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感5.5.不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动9 6.6.不能给上司提出意见的经理不能给上司提出意见的经理 不能给经营层提出意见的经理不能给经营层提出意见的经理不能给经营层提出意见的经理不能给经营层提出意见的经理 -经理是部门的头儿，头儿如果不能代表其部门的意识来讲话和行动是经理是部门的头儿，头儿如果不能代表其部门的意识来讲话和行动是 不行的。当属下职员对公司的经营方式存在看法，而经理本身也有不行的。当属下职员对公司的经营方式存在看法，而经理本身也有 相同的意见时，应该能够大胆、坦率地向上司提出来。相同的意见时，应该能够大胆、坦率地向上司提出来。“Yes Man”Yes Man”的经理，是的经理，是“无能的好人无能的好人”，是不能起到头儿的作用，是不能起到头儿的作用的。的。-跟属下职员很傲慢，对上司是跟属下职员很傲慢，对上司是“Yes Man”Yes Man”的经理。这种两面派的的经理。这种两面派的经经 理最终将失去上司的信任和赏识，下属的尊重与拥护，理最终将失去上司的信任和赏识，下属的尊重与拥护，-把所了解到的基层对公司运营的意见与建议能够进行补充并完善，及把所了解到的基层对公司运营的意见与建议能够进行补充并完善，及 时的反映到公司经营层才能真正起到经理作为上下级之间信息联系时的反映到公司经营层才能真正起到经理作为上下级之间信息联系 纽纽 带的作用。带的作用。10 7.7.不会不会“指示指示”的经理的经理 因指示方式问题而持续低效运营的经理因指示方式问题而持续低效运营的经理因指示方式问题而持续低效运营的经理因指示方式问题而持续低效运营的经理 -部门能否正常、高效的运转在很大程度上取决于经理的指示方式。部门能否正常、高效的运转在很大程度上取决于经理的指示方式。经理的行为方式中起核心作用的就是经理的行为方式中起核心作用的就是“指示指示”。有一些经理因指示方。有一些经理因指示方 式存在问题而使部下无法准确领会其意图，影响了部门的工作绩效式存在问题而使部下无法准确领会其意图，影响了部门的工作绩效,这是经理在沟通与表达的能力上存在问题这是经理在沟通与表达的能力上存在问题,是自身的问题。是自身的问题。为尽快为尽快 弥补此不足，可报名参加管理方面的研修班以求提高。在业务时间弥补此不足，可报名参加管理方面的研修班以求提高。在业务时间 里自费充电是经理提高自己的有效途径。里自费充电是经理提高自己的有效途径。-不明不白的指示，会给部门间、业务单位间产生不利的影响。不明不白的指示，会给部门间、业务单位间产生不利的影响。-正确的指示方法：正确的指示方法：第一：要传达第一：要传达“做什么、到什么时候、还有怎样做做什么、到什么时候、还有怎样做”等与目标一致的明确等与目标一致的明确 的指示；的指示；第二：要传达第二：要传达“为什么要做这件事情为什么要做这件事情”的目的，即应达成的目标。的目的，即应达成的目标。11 .不能培养属下职员的经理不能培养属下职员的经理不能培养属下职员的经理不能培养属下职员的经理12121.1.认识不到培养部属作用的经理认识不到培养部属作用的经理 认识不到培养部属的作用的经理认识不到培养部属的作用的经理认识不到培养部属的作用的经理认识不到培养部属的作用的经理 -培养部属是管理者重要的任务。如果不培养属下，组织的力量就不能 增强。而且，如果不依次培养后续的继承人，就不能使公司持续发展 下去。有些经理却把这样简单的道理给忽视了，或者根本就不想这么 做，这是作为经理的重要失职。-实绩提高了，但被免职的经理。评价经理的能力，不单单是他的工作 成效，对于部属的能力是否有提高，也是评价其工作质量的重要因素。-如果不培养部属，会使公司的力量削弱。企业要成功，便需要广纳人 才，但人才不是天生的，况且学校能教的有限，各个企业的差异性也 很大，因此能否有效培育自己的部属便成为经理重要的能力之一。人才 队伍建设将会成为本世纪企业王国角逐的关键要素，国际级的企业纷纷 建立自己的企业大学，迫切培养人才，便是最佳的写照。132.2.不管什么事，都自己一个人做的经理不管什么事，都自己一个人做的经理 不管什么事，都自己一个人做的经理不管什么事，都自己一个人做的经理不管什么事，都自己一个人做的经理不管什么事，都自己一个人做的经理 -“这样一件事情也做不到?好吧，这件事我来做，你去做别的事情吧”有的经理在这种情况下会把部下的事情抢过来做，但一旦这样，那 个员工以后再也不会做这种事情。不论时间怎么推移，部下也不会 学习到并超越经理的能力。换言之，这样的经理是不会培养属下职 员的经理。-属下职员不熟练是自然的。经理之所以成为经理，必有他在相关领 域的过人之处，成为经理后，还应保持一颗平常心，对部属多一份 真诚。您不教部属，部属在不久的将来也会学到，但是这样您会丧 失你的领导能力，也会丢失一份尊敬与信服。-Learning by doing-“做中学”，经验是由实践积累的。经理也曾有 过新手与成长的经历，所以放手让你的部下去做吧，努力的培养他，看到他的成长，你也会有成就感。143.3.不能完全委托给属下职员的经理不能完全委托给属下职员的经理 不能把业务完全委托给属下职员的经理不能把业务完全委托给属下职员的经理不能把业务完全委托给属下职员的经理不能把业务完全委托给属下职员的经理 -“委托给你，发奋干吧！”虽然这样对部下说，但实际上却并非如此，在他处理事情的过程中过多的参与意见；原本部下在接受任务后希 望通过努力，展示自己的才智，但你的干预使其被迫按照你个人的 方式来推进。这样做，不利于发挥属下职员的主观能动性，也不利 于对他的信心的培养。-不要怕结果，把事情委托给部下。大胆放权，使其感受到你对他的 信任，任其发挥，给他一次机会，还你一个惊喜。154.4.不检查的经理不检查的经理 只委托事情，不检查也不指导的经理只委托事情，不检查也不指导的经理只委托事情，不检查也不指导的经理只委托事情，不检查也不指导的经理 -在“委托”的过程中，侧面进行指导是必要的，只委托、不检查也不 指导是不妥当的。委托事情后在远处带着关心、凝视的姿态很重要。如果他提出问题就正确地给予回答、对于他在过程中的汇报或结果 报告也应在看完其内容之后进行评价，给予肯定或称赞。-委托事情的种类（Type）试想一下，在工作中，你经常委托 部下的工作属于以下哪一种类型？第一：出于培养部下的目的，有计划地进行委托。第二：自己没有推进的能力，因此委托。第三：因为嫌麻烦而委托。165.5.不能进行业务指导的经理不能进行业务指导的经理 不能进行具体的业务指导的经理不能进行具体的业务指导的经理不能进行具体的业务指导的经理不能进行具体的业务指导的经理 -经理是现场的管理者。现场的管理者不对现场的方方面面不精通是 不行的。全面掌握属下职员的业务内容是理所当然的，除此之外,作为经理必须要达到这种水平：一旦亲自动手做某项具体业务，就 必须出类拔萃。对于属下的职员不能进行业务指导，就没有资格成为经理。-不能够让技术进步的经理，是不具备专业技能的经理。作为具体职 能部门的经理，不具备纯熟的专业技能，其管理工作的开展就只能 是空中楼阁、水中望月。-经理也需要业务方面的学习。所谓“学如逆水行舟，不进则退”，尤 其在如今知识经济的时代里，不随时随地的掌握新的知识，跟进新 的观念，就会面临被淘汰的危险。“长江后浪推前浪”，各位经理，难道你没有感受到它的压力吗？176.6.不能回答提问的经理不能回答提问的经理 不能回答属下职员提问的经理不能回答属下职员提问的经理不能回答属下职员提问的经理不能回答属下职员提问的经理 -闲谈的过程中，被属下职员问到关于汇率的问题，或者6西格玛是 什么的问题，这时经理若不能回答就不太像话了；而如果被问到有 关部门内部业务的问题回答不出时，那就简直说不过去了！经理要做好回答各种各样的提问的准备。-不要胡乱转移话题。碰到了棘手的问题，请正面应对。有时候，解 决问题的方式比如何解决问题更加重要。-提高自已，不断超越自我，突破自我，以身作则，成为部属的表率 吧！187.7.不进行教育的经理不进行教育的经理 懒得做基本教育的经理懒得做基本教育的经理懒得做基本教育的经理懒得做基本教育的经理 -不仅要让属下职员做好自己的业务，让他们每一个人成为一名优秀的 业务人员也是经理的职责。-经理应留意的应由自身做起的基本教育环节:仪容仪表（清洁端庄、发型、作业服）上、下班时的礼节（遵守时间、迟到、外出、下班时后续整理、加班）业务态度（业务中闲谈、业务中姿势、无故离席、整理整顿等）电话礼节（洪亮的声音、错误的语言、记录准备、私人电话、长时间的电话）语言使用（与职场协调的口气、正确地使用用语、敬语等）顾客应答（微笑郑重地应答、对待客人时迅速地应答、在走廊等地方是不是 有礼貌地打招呼）公私分明（私人的电话使用、公费物品的私人使用、器械类的私人使用、带 来不必要的私人物品等）198.8.不会责骂的经理不会责骂的经理 不会有技巧地责骂属下职员的经理不会有技巧地责骂属下职员的经理不会有技巧地责骂属下职员的经理不会有技巧地责骂属下职员的经理 -善于培养有能力的属下职员的上司，在技术上，即方法上都有共同点，其中之一就是有技巧地批评。-不能大骂属下职员的经理不能培养自己的属下。正所谓“爱之深，痛之 切”，痛之切则责之切也。还有，不能有技巧地责骂的经理也不能培养自己的属下。责骂的技巧 是经理必须具备的技能。-责骂说明什么呢？你会选择以下哪一种呢:、说明你在替你的属下着急，你是恨铁不成钢。、你在想：他们怎么这么笨呢？如果我来做 -不能发火，仅仅要责骂。要注意批评的方式方法，更要注意对方的感受：他可能是无心之举，可能他有他的想法，他的初衷也是想把事情做好啊！20假如我是这样的经理假如我是这样的经理假如我是这样的经理假如我是这样的经理()()()()2003.05.182003.05.182003.05.182003.05.18XXXX（北京）电器有限公司（北京）电器有限公司2121目目 录录 .不能给公司的实绩提高做出贡献的经理不能给公司的实绩提高做出贡献的经理不能给公司的实绩提高做出贡献的经理不能给公司的实绩提高做出贡献的经理 1.1.1.1.没有目标达成意识的经理没有目标达成意识的经理没有目标达成意识的经理没有目标达成意识的经理 2.2.2.2.经常达不成目标的经理经常达不成目标的经理经常达不成目标的经理经常达不成目标的经理 3.3.3.3.不能有计划地推进业务的经理不能有计划地推进业务的经理不能有计划地推进业务的经理不能有计划地推进业务的经理 外外外外.不能发挥领导能力的经理不能发挥领导能力的经理不能发挥领导能力的经理不能发挥领导能力的经理 1.1.1.1.不跟属下讲公司计划的经理不跟属下讲公司计划的经理不跟属下讲公司计划的经理不跟属下讲公司计划的经理 2.2.2.2.不能理解经营理念的经理不能理解经营理念的经理不能理解经营理念的经理不能理解经营理念的经理 3.3.3.3.不给属下传达信息的经理不给属下传达信息的经理不给属下传达信息的经理不给属下传达信息的经理 外外外外.看不出能力进步的经理看不出能力进步的经理看不出能力进步的经理看不出能力进步的经理 1.1.1.1.不进行自我启发的经理不进行自我启发的经理不进行自我启发的经理不进行自我启发的经理 2.2.2.2.除了专业领域之外，对其他不懂的经理除了专业领域之外，对其他不懂的经理除了专业领域之外，对其他不懂的经理除了专业领域之外，对其他不懂的经理 3.3.3.3.没有时代感的经理没有时代感的经理没有时代感的经理没有时代感的经理 外外外外22.不能给公司的实绩提高做出不能给公司的实绩提高做出不能给公司的实绩提高做出不能给公司的实绩提高做出 贡献的经理贡献的经理贡献的经理贡献的经理2323 1.1.没有目标完成信念的经理没有目标完成信念的经理 没有没有没有没有 一定要完成目标一定要完成目标一定要完成目标一定要完成目标 这种信念的经理这种信念的经理这种信念的经理这种信念的经理 -部门的目标是公司经营目标的分解。只有各部门的目标达到了，公部门的目标是公司经营目标的分解。只有各部门的目标达到了，公 司的目标方能达成。达不到目标，公司的发展就无从谈起。司的目标方能达成。达不到目标，公司的发展就无从谈起。目标意识淡薄、缺乏完成目标的信念的经理，应该被认为是对公司的目标意识淡薄、缺乏完成目标的信念的经理，应该被认为是对公司的 发展缺乏信心的经理。发展缺乏信心的经理。-忘记了目标，甚或根本就不知道目标。这样的经理就像撞钟的老和尚，忘记了目标，甚或根本就不知道目标。这样的经理就像撞钟的老和尚，浑浑噩噩的日复一日，年复一年；公司如果存在这样几个经理，那么浑浑噩噩的日复一日，年复一年；公司如果存在这样几个经理，那么 这个公司的人力资源管理体系，就是失效的。这个公司的人力资源管理体系，就是失效的。-对于目标的完成，重要的是，计划的分解落实到位及实施对策的设定，对于目标的完成，重要的是，计划的分解落实到位及实施对策的设定，以及员工对计划的了解与信念；这些是保证计划完成的关键环节。以及员工对计划的了解与信念；这些是保证计划完成的关键环节。24 2.2.树立安逸的目标的经理树立安逸的目标的经理 仅把目标设定为仅把目标设定为仅把目标设定为仅把目标设定为“努力目标努力目标努力目标努力目标”的经理的经理的经理的经理 -目标是为了达成而设定的，但有些经理把部门的目标当作装饰品一样，目标是为了达成而设定的，但有些经理把部门的目标当作装饰品一样，挂在一旁。如果经理不能对目标的作用有清晰的认识，那么属下职员也挂在一旁。如果经理不能对目标的作用有清晰的认识，那么属下职员也 就不可能对目标引起足够的重视。结果只能是部门的所有工作失去了目就不可能对目标引起足够的重视。结果只能是部门的所有工作失去了目 标的指引而变得盲目。标的指引而变得盲目。请时刻记住：部门的所有活动都是围绕着达成目标而展开的。请时刻记住：部门的所有活动都是围绕着达成目标而展开的。-发表没有主体性的目标。空洞的目标，就是没有目标。发表没有主体性的目标。空洞的目标，就是没有目标。-如果经理没有信念如果经理没有信念 领头羊放弃了到达目的地的努力，那么整支队伍将走向何方呢？领头羊放弃了到达目的地的努力，那么整支队伍将走向何方呢？25 3.3.不能达成目标的经理不能达成目标的经理 从结果来看，经常达不成目标的经理从结果来看，经常达不成目标的经理从结果来看，经常达不成目标的经理从结果来看，经常达不成目标的经理 -有些经理充分认识到了目标的重要性，但从其执行的结果来看，却总是与有些经理充分认识到了目标的重要性，但从其执行的结果来看，却总是与 目标距离很远。究其原因：第一是没有凝聚起员工对于目标的信心和力量；目标距离很远。究其原因：第一是没有凝聚起员工对于目标的信心和力量；第二是在推行计划的方式方法上存在缺陷。这样的经理，毫无疑问肯定会第二是在推行计划的方式方法上存在缺陷。这样的经理，毫无疑问肯定会 被剥夺资格。被剥夺资格。-作为经理没有力量（作为经理没有力量（PowerPower）。）。经理在其岗位上领取薪资与享受福利，回经理在其岗位上领取薪资与享受福利，回 报给企业的是绩效。无法产生绩效的经理，就像不能拍出清晰像片的照像报给企业的是绩效。无法产生绩效的经理，就像不能拍出清晰像片的照像 机一般，期望很高，结果是大跌眼镜。所以经理必须面对的现实是创造一机一般，期望很高，结果是大跌眼镜。所以经理必须面对的现实是创造一 流绩效，否则只有下岗。企业的竞争极为现实，每一分没有产出的投入都流绩效，否则只有下岗。企业的竞争极为现实，每一分没有产出的投入都 会降低竞争力会降低竞争力。-没有目标的战略。可想而知它执行的结果。管理工作的第一步便是拟定计没有目标的战略。可想而知它执行的结果。管理工作的第一步便是拟定计划，孙子兵法第一篇划，孙子兵法第一篇 始计篇始计篇，说明所有的作战开始于计算与计划。品管，说明所有的作战开始于计算与计划。品管大师戴明博士的管理循环大师戴明博士的管理循环PDCAPDCA，也是从也是从PlanPlan开始，因此作为经理的首要开始，因此作为经理的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，如年度营任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，如年度营销策划、年度预算、质量改善计划等，还是短期的战略规划，如人员招聘销策划、年度预算、质量改善计划等，还是短期的战略规划，如人员招聘计划、新产品上市计划、筹办公司运动会等，都需要应用到计划的能力。计划、新产品上市计划、筹办公司运动会等，都需要应用到计划的能力。26 4.4.无计划的经理无计划的经理 不能有计划地推进业务的经理不能有计划地推进业务的经理不能有计划地推进业务的经理不能有计划地推进业务的经理 -不能达成目标的经理，不能提高绩效的经理大多都在无计划地推进不能达成目标的经理，不能提高绩效的经理大多都在无计划地推进 业务。没有业务。没有 到什么时候，应该做什么到什么时候，应该做什么 的想法，只顾着处理眼前的想法，只顾着处理眼前的的 业务，只想着能打发掉今天一天的业务。这样做是不能提高实绩的。业务，只想着能打发掉今天一天的业务。这样做是不能提高实绩的。-随机应变的指示，让属下职员困惑。混乱的思路下不可能有清晰的随机应变的指示，让属下职员困惑。混乱的思路下不可能有清晰的 指示，员工在你的指挥下会疑惑：我们到底在做什么？指示，员工在你的指挥下会疑惑：我们到底在做什么？-无计划运行的部门无计划运行的部门 。没有主攻目标，搞。没有主攻目标，搞“四面出击四面出击”；或者找错主；或者找错主攻攻 方向，迂回作战，花费了许多的人力、物力、财力，还达不到理想方向，迂回作战，花费了许多的人力、物力、财力，还达不到理想 的工作效果，这种部门的工作效率可想而知。的工作效果，这种部门的工作效率可想而知。275.5.不跟属下说计划的经理不跟属下说计划的经理 不跟属下说公司的方针、计划的经理不跟属下说公司的方针、计划的经理不跟属下说公司的方针、计划的经理不跟属下说公司的方针、计划的经理 -所有成员不能不作为行动指南的就是公司的计划，而作为所有成员 的根本指南的就是公司的基本方针。经理有必要检查属下是否充分 理解方针、计划。有些经理别说检查，就连正确地传达也做不到。这就是独断专行。-对经营计划不关心的经理。自己对公司的方针、计划不能引起足够 的重视，则更不可能跟属下去讲解公司规划了，那么他领导的团队 也就失去了战斗力与参与竞争的能力。-所有业务的开始要根据公司的方针。不跟属下去讲解公司方针，员 工就不知道公司的发展目标，不利于树立员工对公司的信心，不利 于培养员工对公司的归属感，员工也就会失去努力的方向，-要学会在身上。从我做起，从自身做起，一切变得有可能。28 6.6.对于改善不关心的经理对于改善不关心的经理 对于业务的改善或改革不关心的经理对于业务的改善或改革不关心的经理对于业务的改善或改革不关心的经理对于业务的改善或改革不关心的经理 -时代正在快速地发展，世界正在变化，所以公司如果不在各个方面时代正在快速地发展，世界正在变化，所以公司如果不在各个方面 寻求变化是不行的。在这种时候，不喜欢变化而只想维持寻求变化是不行的。在这种时候，不喜欢变化而只想维持 现状的经现状的经 理肯定会成为企业发展的障碍，这是不争的事实。理肯定会成为企业发展的障碍，这是不争的事实。当今，在所有的业务现场对应变化，被视为是最先进的。当今，在所有的业务现场对应变化，被视为是最先进的。-否定属下提案的经理。否定属下提案的同时你也永远地失去或拒绝否定属下提案的经理。否定属下提案的同时你也永远地失去或拒绝 了一位你未来的得力助手。了一位你未来的得力助手。-创造人人改善部门的氛围吧。发动团队的力量，大家一齐行动，去创造人人改善部门的氛围吧。发动团队的力量，大家一齐行动，去 营造全新的生活理念营造全新的生活理念创新就是生活！创新就是生活！29 7.7.对于完成时间没有概念的经理对于完成时间没有概念的经理 对于拖延完成时间毫不在意的经理对于拖延完成时间毫不在意的经理对于拖延完成时间毫不在意的经理对于拖延完成时间毫不在意的经理 -有些人毫不在意拖延完成任务的时间。拖延回款时间，会导致收款的有些人毫不在意拖延完成任务的时间。拖延回款时间，会导致收款的 迟延，对资金调拨产生影响。明明知道这个简单的道理，却还是不在迟延，对资金调拨产生影响。明明知道这个简单的道理，却还是不在 意完成任务时间的管理者，作为经理是没有资格的。如果拖延时间成意完成任务时间的管理者，作为经理是没有资格的。如果拖延时间成 为习惯，属下职员遵守时间的意识也会变得淡薄为习惯，属下职员遵守时间的意识也会变得淡薄,则完成任务、甚至完则完成任务、甚至完 成公司的目标就是不可指望的事情。成公司的目标就是不可指望的事情。-对于任务的完成时间太模糊。没有时间概念，对交办的任务没有紧迫对于任务的完成时间太模糊。没有时间概念，对交办的任务没有紧迫 感，久而久之，你没完成的工作将越堆越多，你也将在这成堆的工作感，久而久之，你没完成的工作将越堆越多，你也将在这成堆的工作 中从经理的岗位上消失。中从经理的岗位上消失。-不要懒于检查进行状况。磨刀不误砍柴功，在过程中，经常回头总结、不要懒于检查进行状况。磨刀不误砍柴功，在过程中，经常回头总结、检查工作的进展情况，是保证你按时完成任务的关键，检查工作的进展情况，是保证你按时完成任务的关键，30 .不能发挥领导能力的经理不能发挥领导能力的经理不能发挥领导能力的经理不能发挥领导能力的经理31311.1.不知道总经理经营理念的经理不知道总经理经营理念的经理 不理解总经理经营理念的经理不理解总经理经营理念的经理不理解总经理经营理念的经理不理解总经理经营理念的经理 -经理在理解公司方针的同时，如果不把总经理的经营理念彻底地 悟透是不行的。有些经理可能会毫不在意地说“真不知道总经理 在想些什么”，但如果不知道，也不努力去知道是不行的。继续不知道下去，就会从经理的位置下来。-不能跟属下说明经营理念的经理，多半是自己也搞不清楚的经理。不懂得总经理的经营思想，又怎能保证你的工作不偏离轨道，那 你的下属呢？他们的工作又根据什么展开呢？-总经理所讲的“理念”应记下来。-自上而下地统一思想，是保证公司稳步前进的必要条件。322.2.以强权操纵属下的经理以强权操纵属下的经理 只能以强权操纵属下的经理只能以强权操纵属下的经理只能以强权操纵属下的经理只能以强权操纵属下的经理 -操纵属下的方法有两种。一种是依靠行政命令的方法，另一种是 发挥部下的主观能动性，让部下自发的去做的方法。用命令来操 纵是必要的，但只依赖于命令来操纵则并非领导的水平，应该培 养让部下自发地去做事情的领导能力。-属下的心会疏远的。历史上强权与暴政是联系在一起的，这种领导 方式会引起员工的不满与反感，失去向心力。有时候，强权与无能 也是如影随形的，这种领导又怎能使员工心悦诚服呢？-强权下使员工不能发挥真正的能力。压力可以使人产生动力，但 压力也会把人压得喘不过气来，从而影响能力的发挥。试想，一个 高度紧张的人与一个轻松乐观的人同时参加比赛，谁会发挥得更好 呢？-讨论：能够让员工自发地动起来的条件。333.3.不给属下传达信息的经理不给属下传达信息的经理 不给属下传达信息的经理不给属下传达信息的经理不给属下传达信息的经理不给属下传达信息的经理 -“要用在哪儿？”“与你没关系，反正在上午之内要完成”这样回答，员工肯定会没有 心情去做。想要发挥领导能力，与部门职员共享信息是很重要的。信息的共享又是统一思想、齐头并进的前提条件。-昏暗的职场和明亮的职场。如同一间昏暗的房子与一间明亮的房子，你更愿意呆在哪儿呢？所以，作为经理，打开心扉，与员工资源共 享，共同盈造一个明媚的空间吧！-不要疏忽信息的传达。信息传播的质量与速度，决定了文明进步的 程度。公司内部也是如此，擅长沟通的组织，进步速度较快，防范 问题的能力也较高，思想的统一性也较强。344.4.不身先士卒的经理不身先士卒的经理 有事情时不站在前面的经理有事情时不站在前面的经理有事情时不站在前面的经理有事情时不站在前面的经理 -成员对领导的信赖感，在很大程度上取决于出现问题时领导的态度。当出现问题时，不挺身而出承担责任、解决问题的经理会丧失属下 的信赖。当部门出现难题时，经理会怎样做呢？是让部下对你的信赖感消失？还是成倍增加呢？-把困难的局面交给属下，自己是.拿破仑说：“困难在印证一个人的伟大程度”，这句话说明了解决问题 是经理重要的任务，也是考验经理能力的最佳方式。把自己都无法解 决的难题推给部下，就象战场上的逃兵，而你却是逃跑的将领。-有比其他任何事情都重要的“出现问题时”？出现问题时，经理必须 站在前面，借口走开是无能的表现，任何理由在此时都是无力的。35 5.5.不考虑顾客的经理不考虑顾客的经理 对于自己公司的顾客什么也不考虑的经理对于自己公司的顾客什么也不考虑的经理对于自己公司的顾客什么也不考虑的经理对于自己公司的顾客什么也不考虑的经理 -对于销售部门的经理来说这也许是不可能的事情，但作为生产部门或内对于销售部门的经理来说这也许是不可能的事情，但作为生产部门或内 部管理部门的经理，有些人就根本没有关注企业内部顾客（指全体员工）部管理部门的经理，有些人就根本没有关注企业内部顾客（指全体员工）满意的提升。不考虑自己公司内部的顾客满意的提升。不考虑自己公司内部的顾客,就是对公司的事业根本没有就是对公司的事业根本没有 理解。理解。想请问这样的经理：想请问这样的经理：“你和你部下的工资是从哪里来的？你和你部下的工资是从哪里来的？”提高用户和提高用户和消消 费者的满意度，其基础在企业内部，企业向用户和消费者提供的产品和费者的满意度，其基础在企业内部，企业向用户和消费者提供的产品和 服务质量是由企业全体员工创造的，所以企业要提高外部顾客满意度服务质量是由企业全体员工创造的，所以企业要提高外部顾客满意度 首先要提高内首先要提高内 部顾客满意部顾客满意 度。度。-内部顾客、外部顾客（电话应答）内部顾客、外部顾客（电话应答）-全员都以销售人员为榜样关注自己的顾客吧。全员都以销售人员为榜样关注自己的顾客吧。366.6.只会辩解的经理只会辩解的经理 只会转嫁责任的经理只会转嫁责任的经理只会转嫁责任的经理只会转嫁责任的经理 -有些经理根本没有责任意识；不管在什么事情上，有些经理总是想要辩解；最坏的是，把自己的责任转嫁给属下。作为经理，你的态度应该是反过来的。部门内出现状况，应主动承 担责任，属下的失误就是自己的失误，经理需要的就是这种姿态。-总是说做错的是属下职员。主动承担责任，是对领导的基本要求。出现失误时，将责任推给部下；那有成绩时呢，功劳首先又是谁的 呢？-反省一下自己日常工作中的言语和行动吧。377.7.悲观的经理悲观的经理 跟属下职员讲悲观言论的经理跟属下职员讲悲观言论的经理跟属下职员讲悲观言论的经理跟属下职员讲悲观言论的经理 -“我们的公司没有前景！”玩笑话？还是真话？经理随口的一句话，却可能是说者无意，听者有心。领导不能给其成员不安感。应通过 自己的努力传达给员工这样的信息：只要跟着自己，就没有什么可 担心的；只要努力去做，梦