企业战略与运作策略课件(PPT 57页)cvsa.ppt

第二章第二章企业战略与运作策略企业战略与运作策略11企业战略概述企业战略概述企业战略概述企业战略概述22生产运作策略概述生产运作策略概述生产运作策略概述生产运作策略概述33制造业生产运作策略制造业生产运作策略制造业生产运作策略制造业生产运作策略44服务业运作策略服务业运作策略服务业运作策略服务业运作策略11 企业战略概述战略与策略的主要区别异同比较战略与策略的主要区别异同比较战略与策略的主要区别异同比较战略与策略的主要区别异同比较战略战略战略战略策略策略策略策略系统思考，全面解决问题系统思考，全面解决问题系统思考，全面解决问题系统思考，全面解决问题针对性思考，就事论事针对性思考，就事论事针对性思考，就事论事针对性思考，就事论事确定方向和目标确定方向和目标确定方向和目标确定方向和目标明确解决具体问题明确解决具体问题明确解决具体问题明确解决具体问题明确原则明确原则明确原则明确原则 在原则指导下的具体手段在原则指导下的具体手段在原则指导下的具体手段在原则指导下的具体手段注重多个行动的连贯和协调注重多个行动的连贯和协调注重多个行动的连贯和协调注重多个行动的连贯和协调 主要考虑本身可行性与时间主要考虑本身可行性与时间主要考虑本身可行性与时间主要考虑本身可行性与时间要求要求要求要求2一、企业战略一、企业战略“人无远虑，必有近忧人无远虑，必有近忧”说明长远规划与近期工作关系说明长远规划与近期工作关系在激烈的竞争中，企业日益感到制定发展战略的重要在激烈的竞争中，企业日益感到制定发展战略的重要性。性。企业战略企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。谋划包括：企业的使命、宗旨、战略目标、总体战略和谋划包括：企业的使命、宗旨、战略目标、总体战略和职能策略。职能策略。3企业战略1、制定企业战略回答三个问题、制定企业战略回答三个问题我们现在在哪里？我们现在在哪里？清楚处境（环境）清楚处境（环境）我们要到哪里去？我们要到哪里去？方向和目标（进入行业、顾客、方向和目标（进入行业、顾客、结果）结果）我们如何到达那里？我们如何到达那里？竞争战略竞争战略2、可供选择的战略包括：、可供选择的战略包括：成本、差异化、快速成本、差异化、快速响应战略。响应战略。43、战略、战略“金三角金三角”战略战略目标目标资源资源环境环境协调协调协调协调协调协调协调协调协调协调协调协调5企业战略企业战略4、企业战略层次：、企业战略层次：公司级事业级职能级6二、战略管理过程二、战略管理过程确定企业使命战略分析战略选择战略实施7（一）（一）确定使命的主要目标确定使命的主要目标l使命：企业存在的基础和原因使命：企业存在的基础和原因-清楚表述清楚表述l学校的使命学校的使命培养优秀人才培养优秀人才l医院的使命医院的使命治病救人治病救人l汽车制造厂的使命汽车制造厂的使命顾客需要的产品顾客需要的产品lIBM公司的宗旨（公司的宗旨（P46）：企业使命和宗旨为企）：企业使命和宗旨为企业发展提供一个总的方向业发展提供一个总的方向产生目标；产品产生目标；产品市场占有分额、盈利水平市场占有分额、盈利水平作为目标。作为目标。8（二）战略分析：（二）战略分析：SWOT分析分析S优势；W 劣势；O机会；T威胁分析外部环境机会O和威胁T分析内部环境优势S和劣势W9表表SWOT分析矩阵图分析矩阵图 内部外部优势S：列出企业所有优势因素劣势W：列出企业所有劣势因素机会O：列出企业所有机会SO战略；列出发挥优势、利用机会的企业战略扩扩张战略张战略WO战略：列出机会、克服劣势的企业战略防御战防御战略略威胁T：列出企业所有威胁因素ST战略：列出优势、回避威胁的企业战略分散战分散战略略WT战略；列出减少劣势、回避威胁的企业战略撤撤退战略退战略10（三）战略选择（三）战略选择战略层次战略层次战略层次战略层次1、总体战略：也称为企业战略或公司战略（最高层次）：包括：选择企业经营范围和领域；资源的分配2、事业部战略（次高层）（经营战略）选择如何竞争竞争战略3、职能策略生产、财务、营销策略11使命使命使命使命目标目标目标目标企业总体战略企业总体战略企业总体战略企业总体战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略职能策略职能策略职能策略职能策略服务生产营销人力资源研发服务生产营销人力资源研发服务生产营销人力资源研发服务生产营销人力资源研发 战术战术战术战术战术战术战术战术战术战术战术战术战术战术战术战术战术战术战术战术运作方法运作方法运作方法运作方法运作方法运作方法运作方法运作方法运作方法运作方法运作方法运作方法运作方法运作方法运作方法运作方法运作方法运作方法运作方法运作方法图图2-3使使命命运运作作的的层层次次关关系系战略层次关系战略层次关系战略层次关系战略层次关系12（四）战略实施（四）战略实施设计适当的组织结构与控制系统，有效分配资源，保证战略的实施。13三、外部分析：识别机会与威胁图三、外部分析：识别机会与威胁图2-4企业总体环境企业总体环境供应商的供应商的供应商的供应商的力量力量力量力量行业内行业内行业内行业内竞争竞争竞争竞争购买者的购买者的购买者的购买者的力量力量力量力量潜在潜在潜在潜在竞争者竞争者竞争者竞争者替代品替代品替代品替代品的威胁的威胁的威胁的威胁经济因素经济因素经济因素经济因素政治环境政治环境政治环境政治环境社会因素社会因素社会因素社会因素科技因素科技因素科技因素科技因素14（一）宏观环境（一）宏观环境包括：政治、经济、科技、社会因素；1、政治因素：国际形势、国家政治稳定、法令、关税、预算、就业；2、经济因素：国民消费水平、收入分配、投资水平；3、科技因素：新产品、工艺、材料、能源的出现，提供机遇和威胁；4、社会因素：人的生活方式、习惯、人数、年龄、结构15（二）行业环境与竞争环境：（二）行业环境与竞争环境：1、需方对行业内企业的影响：需方与行业内企业讨价还价的能力；2、供方对行业内企业的影响：取决于供方与企业的讨价还价能力；3、替代品的威胁：顾客的转购；4、新加入者威胁：行业投资回报高时，吸引新的加入者；5、行业内企业的竞争（P51-6个方面）16四、内部分析：确认资源四、内部分析：确认资源C与竞争优势与竞争优势V、竞争优势：、竞争优势：、竞争优势：、竞争优势：企业利润高于行业的平均水平时，有竞争优势两个因素决定产品或服务的竞争力价值V和成本C2 2、价值、价值、价值、价值：“V”由顾客决定，是顾客满足程度的度量。价值价值价值价值是买方愿意为企业提供给他们的产品和服务所支付的价格。由于企业间的竞争，企业只能索取比独占供应情况下V要小的价格P。V-P是顾客剩余，是顾客认为我赚了的部分，V具有主观性，每个人也不同，而P相同，因此，V-P不同，从总体上讲，V-P差距越大，表明企业间竞争越激烈；对某个特定企业V-P越大，说明顾客的满意程度越高，企业提供产品就越有竞争力。见P52图2-5 V、P、C关系图17图图2-5V、P、C关系图关系图V对顾客的价值V-P顾客剩余企业创造价值成本P-C企业利润价格18内部分析内部分析确认资源确认资源C与竞争优势与竞争优势VV价值价值P市场形成的价格（不变）市场形成的价格（不变）C成本成本V-P顾客满意剩余顾客满意剩余V-C企业创造价值企业创造价值P-C企业利润企业利润V、P、C的关系：成本的关系：成本CP-CV，C，V-C企业竞争力增强。企业竞争力增强。企业经营的核心：提高企业经营的核心：提高V，降低，降低C。理想情况：理想情况：V，C，V-C；C有限，有限，V有助于有助于V-C，竞争优势，所以大幅度提高竞争优势，所以大幅度提高V，控制，控制C或或C小幅小幅较现较现实。实。19内部分析内部分析确认资源确认资源C与竞争优势与竞争优势V如何提高如何提高V呢？呢？主要依靠主要依靠“差异化差异化”策略，与众不策略，与众不同的产品和服务同的产品和服务降低降低C依靠低成本战略依靠低成本战略不断消除浪费不断消除浪费要实现要实现V,C离不开基本活动，见离不开基本活动，见P53图价值链。图价值链。20图价值链图价值链研究与研究与研究与研究与开发开发开发开发服务服务服务服务营销营销营销营销与销售与销售与销售与销售产出产出产出产出投入投入投入投入人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企业管理体制和组织结构企业管理体制和组织结构企业管理体制和组织结构企业管理体制和组织结构企业文化企业文化企业文化企业文化企业家及高级主管企业家及高级主管企业家及高级主管企业家及高级主管支援活动支援活动支援活动支援活动是支持基本活动的活动是支持基本活动的活动是支持基本活动的活动是支持基本活动的活动上游环节上游环节上游环节上游环节下游环节下游环节下游环节下游环节基本活动基本活动是与产品形成直接相关的活动是与产品形成直接相关的活动是与产品形成直接相关的活动是与产品形成直接相关的活动采购与采购与采购与采购与供应供应供应供应生产运生产运生产运生产运作作作作21、企业内部评价条件包括、企业内部评价条件包括、企业内部评价条件包括、企业内部评价条件包括P54P541111条条条条在评价企业内部情况时，要回答以下问题：在评价企业内部情况时，要回答以下问题：在评价企业内部情况时，要回答以下问题：在评价企业内部情况时，要回答以下问题：在满足现有和将来的顾客需求方面，在满足现有和将来的顾客需求方面，在满足现有和将来的顾客需求方面，在满足现有和将来的顾客需求方面，本企业有什么优势？本企业有什么优势？本企业有什么优势？本企业有什么优势？不足是什么？不足是什么？不足是什么？不足是什么？如何弥补？如何弥补？如何弥补？如何弥补？吸引和培训能力怎样？吸引和培训能力怎样？吸引和培训能力怎样？吸引和培训能力怎样？资金的恰当运用？资金的恰当运用？资金的恰当运用？资金的恰当运用？弥补本企业不足方面有哪些限制？弥补本企业不足方面有哪些限制？弥补本企业不足方面有哪些限制？弥补本企业不足方面有哪些限制？22五、战略选择五、战略选择P54包括公司、经营战略和职能策略的选择包括公司、经营战略和职能策略的选择（一）公司战略（一）公司战略（一）公司战略（一）公司战略回答何种事业领域问题，保证投资回报。回答何种事业领域问题，保证投资回报。、专业化、专业化麦当劳、可口可乐、诺基亚；优点麦当劳、可口可乐、诺基亚；优点、水平一体化；、水平一体化；、纵向一体化：垂直一体化，优点，缺点。、纵向一体化：垂直一体化，优点，缺点。、多元化（多角化）、多元化（多角化）23、专业化、专业化优点优点将非核心业务外包或外委加工。企业为取得竞争优势通过并购，将从事相同业务的公司合并，而不是供应链环节的企业合并（纵向兼并）水平一体化水平一体化2、水平一体化、水平一体化将非核心将非核心集中资源于单一领域，容易取得优势；避免进入不熟悉或无能力创造高附加价值领域。24、纵向一体化：垂直一体化、纵向一体化：垂直一体化优点：优点：l提高竞争者进入障碍；提高竞争者进入障碍；l提高专用自产效率；提高专用自产效率；l保证产品质量；保证产品质量；l便于加强计划和控制。便于加强计划和控制。缺点：缺点：l成本劣势；成本劣势；l缺乏适应技术变化的能力；缺乏适应技术变化的能力；l当需求不稳定时，风险大、协调困难。当需求不稳定时，风险大、协调困难。25、多元化（多角化）、多元化（多角化）l公司财务资源超过现有的或核心业务需要，同时具有发展机会，就会利用剩余资源去投资，以创造价值，从而形成不同的业务，称为多元化（多角化）。l多元化形式：相关多元化：指经营在技术、生产、工艺、销售等方面有联系的多种业务；非相关多元化：指经营完全不相关的业务。262 生产运作策略概述l l一、生产运作策略的基本任务一、生产运作策略的基本任务l l二、二、什么是生什么是生产产运作运作战战略？略？l l三、企业战略与各职能策略构成体系三、企业战略与各职能策略构成体系l l四、生产运作策略的内容四、生产运作策略的内容l l五、生产运作策略的制定步骤五、生产运作策略的制定步骤27一、生产运作策略的基本任务一、生产运作策略的基本任务面对面对5p要素的管理活动要素的管理活动人力（people）工厂（plant）部件（parts）工艺（processes）控制系统（planning and control system）28二、二、什么是生什么是生产产运作运作战战略？略？l在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标 l根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总体指导思想和决策原则 29要点分析：l目的目的支持和完成企业总体战略支持和完成企业总体战略l性质性质根本性谋划根本性谋划l对象对象生产运作系统生产运作系统30三、企业战略与各职能策略构成体系三、企业战略与各职能策略构成体系企企 业业 战战 略略营营 销销 策策 略略生生产产运运作作策策略略财财 务务 策策 略略人人力力资资源源策策略略组组 织织 策策 略略投投 资资 策策 略略（职能策略）（职能策略）（总体战略）（总体战略）31四、生产运作策略的内容四、生产运作策略的内容l生产运作的总体策略；生产运作的总体策略；l产品或服务的选择、设计与开发；产品或服务的选择、设计与开发；l生产运作系统设计与运行生产运作系统设计与运行32（一）生产运作的总体策略（一）生产运作的总体策略l自制或外购自制或外购l低成本和大批量低成本和大批量l多品种和小批量多品种和小批量l高质量高质量l顾客化大量生产顾客化大量生产33（二）产品或服务的选择、开发与设计（二）产品或服务的选择、开发与设计（二）产品或服务的选择、开发与设计（二）产品或服务的选择、开发与设计 l作跟随者还是领导者作跟随者还是领导者l自己设计还是请外单位设计自己设计还是请外单位设计l买技术或专利买技术或专利l做基础研究还是应用研究做基础研究还是应用研究34（三）生产运作系统设计与运行（三）生产运作系统设计与运行l生产运作过程规划与设计生产运作过程规划与设计l生产运作设施规划与设计生产运作设施规划与设计l生产运作系统优化设计生产运作系统优化设计l生产运作系统运行与控制生产运作系统运行与控制35五、生产运作策略的制定步骤五、生产运作策略的制定步骤生产运作策略总体分析生产运作策略总体分析 生产运作策略的具体化生产运作策略的具体化 生产运作策略的选择生产运作策略的选择 成本成本 质质量时间量时间 柔性柔性 外部环境因素外部环境因素内部环境因素内部环境因素运作方式、技术选择运作方式、技术选择流程设计、设施规划流程设计、设施规划系统设计、运行、控制系统设计、运行、控制 36外部影响因素外部影响因素外部影响因素外部影响因素外部环境因素经济环境产业政策 科技水平 供应条件 需求状况37内部影响因素内部影响因素内部影响因素内部影响因素内部环境因素企业能力 经营目标职能目标 产品优势 技术优势 管理水平 制造环境 财务优势 企业与外界的关系 384 制造业生产运作策略一、制造业运作策略框架一、制造业运作策略框架一、制造业运作策略框架一、制造业运作策略框架二、生产运作策略的制定二、生产运作策略的制定二、生产运作策略的制定二、生产运作策略的制定三、三、三、三、产产产产品决策品决策品决策品决策39一、制造业运作策略框架一、制造业运作策略框架一、制造业运作策略框架一、制造业运作策略框架 研发研发 财务财务 人力资人力资 信息信息投入投入 管理、源管理、管理管理、源管理、管理支支 持持 平平 台台市场需求市场需求新产品新产品现有产品现有产品订单执行订单执行产品开发产品开发生产运作策略生产运作策略成本、质量、时间、柔性成本、质量、时间、柔性技术、系统、人技术、系统、人（CIM、JIT、TQM）企业能力企业能力运作能力运作能力/供应商能力供应商能力40二、生产运作策略的制定二、生产运作策略的制定根据市场需求变化趋势，选择目标市场。根据市场需求变化趋势，选择目标市场。根据市场需求变化趋势，选择目标市场。根据市场需求变化趋势，选择目标市场。确确确确定定定定目目目目标标标标市市市市场场场场的的的的重重重重点点点点竞竞竞竞争争争争素素素素，提提提提出出出出产产产产品品品品或或或或服服服服务务务务的特征要求。的特征要求。的特征要求。的特征要求。确定订单资格要素和订单赢得要素。确定订单资格要素和订单赢得要素。确定订单资格要素和订单赢得要素。确定订单资格要素和订单赢得要素。将订单资格要素和订单嬴得要素转化为特定的将订单资格要素和订单嬴得要素转化为特定的将订单资格要素和订单嬴得要素转化为特定的将订单资格要素和订单嬴得要素转化为特定的运作职能策略。运作职能策略。运作职能策略。运作职能策略。关键关键关键关键产品决策产品决策产品决策产品决策 41三、三、产产品决策品决策l l决策什么？决策什么？决策什么？决策什么？1.1.企企企企业业业业新新新新产产产产品或新服品或新服品或新服品或新服务项务项务项务项目的引目的引目的引目的引进进进进 2.2.现现现现有有有有产产产产品的改良、改品的改良、改品的改良、改品的改良、改组组组组 3.3.过时产过时产过时产过时产品的淘汰品的淘汰品的淘汰品的淘汰 l l要点：要点：要点：要点：有形有形有形有形产产产产品与相关服品与相关服品与相关服品与相关服务务务务的同的同的同的同时时时时考考考考虑虑虑虑42新产品选择新产品选择43新产品选择新产品选择44导入导入导入导入期期期期成长成长成长成长期期期期成熟成熟成熟成熟期期期期衰退衰退衰退衰退期期期期45四、案例分析：四、案例分析：假设有一家公司同时生产两组产品，假设有一家公司同时生产两组产品，第一个产品组是一系列标准的电子医疗设第一个产品组是一系列标准的电子医疗设备，这些设备直接卖给医院和诊所。第二备，这些设备直接卖给医院和诊所。第二个产品组是多种电子测量仪器，主要销售个产品组是多种电子测量仪器，主要销售给机器制造商，同时还根据个别消费者的给机器制造商，同时还根据个别消费者的需求，订做产品。需求，订做产品。试分析其生产策略。试分析其生产策略。461、产品的市场与特征比较、产品的市场与特征比较差异差异差异差异 第一组产品第一组产品第一组产品第一组产品 第二组产品第二组产品第二组产品第二组产品 产品产品产品产品电子医疗设备电子医疗设备电子医疗设备电子医疗设备电子测量仪器电子测量仪器电子测量仪器电子测量仪器顾客顾客顾客顾客医院或诊所医院或诊所医院或诊所医院或诊所医疗和其它辅助仪器生产者医疗和其它辅助仪器生产者医疗和其它辅助仪器生产者医疗和其它辅助仪器生产者产品要求产品要求产品要求产品要求没有高技术、但有局部更新没有高技术、但有局部更新没有高技术、但有局部更新没有高技术、但有局部更新变化、有高标准和其他要求变化、有高标准和其他要求变化、有高标准和其他要求变化、有高标准和其他要求产品范围产品范围产品范围产品范围窄、有限品种窄、有限品种窄、有限品种窄、有限品种宽、多品种、多类型宽、多品种、多类型宽、多品种、多类型宽、多品种、多类型设计期限设计期限设计期限设计期限不经常不经常不经常不经常连续过程连续过程连续过程连续过程交货期交货期交货期交货期提前期重要，存货直接发货提前期重要，存货直接发货提前期重要，存货直接发货提前期重要，存货直接发货及时交货很重要及时交货很重要及时交货很重要及时交货很重要质量质量质量质量一致性、可靠性一致性、可靠性一致性、可靠性一致性、可靠性性能、一致性性能、一致性性能、一致性性能、一致性需求变动需求变动需求变动需求变动与经济变动有关、但可预测与经济变动有关、但可预测与经济变动有关、但可预测与经济变动有关、但可预测无规律、不可预见无规律、不可预见无规律、不可预见无规律、不可预见市场容量市场容量市场容量市场容量高高高高中等偏下中等偏下中等偏下中等偏下订单赢得要素订单赢得要素订单赢得要素订单赢得要素价格、产品可靠性价格、产品可靠性价格、产品可靠性价格、产品可靠性产品特性、产品范围产品特性、产品范围产品特性、产品范围产品特性、产品范围订单资格要素订单资格要素订单资格要素订单资格要素交货期、产品特性、一致性交货期、产品特性、一致性交货期、产品特性、一致性交货期、产品特性、一致性交货依赖性、交货提前期、价格交货依赖性、交货提前期、价格交货依赖性、交货提前期、价格交货依赖性、交货提前期、价格内部绩效要求内部绩效要求内部绩效要求内部绩效要求 成本、质量成本、质量成本、质量成本、质量 新产品柔性、范围柔性、依赖性新产品柔性、范围柔性、依赖性新产品柔性、范围柔性、依赖性新产品柔性、范围柔性、依赖性472、生产策略选择技巧、生产策略选择技巧l l新观点新观点新观点新观点纳金斯提出的厂中厂（纳金斯提出的厂中厂（纳金斯提出的厂中厂（纳金斯提出的厂中厂（Plant-Plant-Within-a-PlantWithin-a-Plant，PWPPWP）即：在工厂内不同的生产单位设计不同的即：在工厂内不同的生产单位设计不同的即：在工厂内不同的生产单位设计不同的即：在工厂内不同的生产单位设计不同的生产系统，使其拥有各自的运作策略来满足不生产系统，使其拥有各自的运作策略来满足不生产系统，使其拥有各自的运作策略来满足不生产系统，使其拥有各自的运作策略来满足不同市场的不同要求。同市场的不同要求。同市场的不同要求。同市场的不同要求。483、策略选择、策略选择l l第一组产品第一组产品第一组产品第一组产品将精力集中于成本和质量上；将精力集中于成本和质量上；将精力集中于成本和质量上；将精力集中于成本和质量上；l l第二组产品第二组产品第二组产品第二组产品努力提高生产多种产品和应付设计变努力提高生产多种产品和应付设计变努力提高生产多种产品和应付设计变努力提高生产多种产品和应付设计变更的柔性。更的柔性。更的柔性。更的柔性。494 服务业运作策略l l一、服务企业的运作模式一、服务企业的运作模式一、服务企业的运作模式一、服务企业的运作模式l l二、服务业的订单赢得要素分析二、服务业的订单赢得要素分析二、服务业的订单赢得要素分析二、服务业的订单赢得要素分析l l三、服务业运作策略的制定三、服务业运作策略的制定三、服务业运作策略的制定三、服务业运作策略的制定50一、服务企业的运作模式一、服务企业的运作模式一、服务企业的运作模式一、服务企业的运作模式 类类型型特特征征坐等服务坐等服务顾客不得已而光顾企业；运作至多是一种反映顾客不得已而光顾企业；运作至多是一种反映上门服务上门服务顾客无法追求也无法回避；运作平庸而无激情。顾客无法追求也无法回避；运作平庸而无激情。获得差别获得差别赢得优势赢得优势顾客根据声誉来选择服务企业；运作要求企业不断优化人力顾客根据声誉来选择服务企业；运作要求企业不断优化人力资源管理和踊跃顾客要求资源管理和踊跃顾客要求世界级世界级服务公司服务公司不仅要满足顾客要求，而且要培育使竞争对手无法达到的服不仅要满足顾客要求，而且要培育使竞争对手无法达到的服务水平；运作是学习者和革新者，它使服务的每个方面无懈务水平；运作是学习者和革新者，它使服务的每个方面无懈可击。可击。51二、服务业的订单赢得要素分析二、服务业的订单赢得要素分析二、服务业的订单赢得要素分析二、服务业的订单赢得要素分析服务质量服务质量新技术新技术劳动力劳动力一线管理一线管理坐等服务坐等服务与成本相比，服务与成本相比，服务处于次要地位。处于次要地位。只有危及企业只有危及企业生存时才采用生存时才采用消极约束消极约束监督控制工人监督控制工人上门服务上门服务满足顾客需要；在满足顾客需要；在某项关键方面保持某项关键方面保持一致一致只有可以减少只有可以减少成本时才采用成本时才采用有有效效资资源源约约束束；按按工工艺艺流流程程做做事事控制流程控制流程获得差别获得差别赢得优势赢得优势超过顾客需求；在超过顾客需求；在多方面保持一致多方面保持一致当承诺提高服当承诺提高服务质量时采用务质量时采用允许在可选择允许在可选择的过程中进行的过程中进行选择选择倾听顾客意见，倾听顾客意见，方便工人劳动方便工人劳动世界级世界级服务公司服务公司提高顾客期望值；提高顾客期望值；寻求挑战；持续改寻求挑战；持续改进进是竞争者没有是竞争者没有的创造性、革的创造性、革新性的源泉新性的源泉革新者、创造革新者、创造者者基层意见是产基层意见是产生新想法源泉；生新想法源泉；引导工人工作引导工人工作52三、服务业运作策略的制定三、服务业运作策略的制定（一）成本领先策略（一）成本领先策略（一）成本领先策略（一）成本领先策略l l寻求低成本顾客寻求低成本顾客寻求低成本顾客寻求低成本顾客 l l顾客服务的标准化顾客服务的标准化顾客服务的标准化顾客服务的标准化 l l减少服务传递中人的因素减少服务传递中人的因素减少服务传递中人的因素减少服务传递中人的因素 l l降低网络费用降低网络费用降低网络费用降低网络费用 l l增添非现场服务作业数量增添非现场服务作业数量增添非现场服务作业数量增添非现场服务作业数量 53（二）差别化策略（二）差别化策略l使无形产品有形化使无形产品有形化l将标准产品定制化将标准产品定制化l降低感知风险降低感知风险l重视员工培训重视员工培训l控制质量控制质量54（三）集中化策略（三）集中化策略l目标市场细分化，以便设计核心服务目标市场细分化，以便设计核心服务l按照顾客对服务的重视程度将顾客分类按照顾客对服务的重视程度将顾客分类l使顾客期望略低于服务感知使顾客期望略低于服务感知555案例讨论：案例讨论：阅读P64案例：格兰仕的成本领先战略。56思考题：思考题：P701P701，2 2，3 3，4 4，6 6，7 7，8 8，9 9l l作业：作业：作业：作业：自选阅读成功与失败的战略决策案例，写出体会自选阅读成功与失败的战略决策案例，写出体会自选阅读成功与失败的战略决策案例，写出体会自选阅读成功与失败的战略决策案例，写出体会（不少于（不少于（不少于（不少于10001000字）。字）。字）。字）。l l要求：要求：要求：要求：上缴时间：上缴时间：上缴时间：上缴时间：20082008年年年年3 3月月月月1414日前日前日前日前上缴方式：上缴方式：上缴方式：上缴方式：WORDWORD电子版，文件名：班级电子版，文件名：班级电子版，文件名：班级电子版，文件名：班级-学号学号学号学号-姓姓姓姓名交到班长处，由班长与名交到班长处，由班长与名交到班长处，由班长与名交到班长处，由班长与3 3月月月月1414日下午日下午日下午日下午5 5：0000前前前前发到我邮箱。过时、个人上缴者一律作废。发到我邮箱。过时、个人上缴者一律作废。发到我邮箱。过时、个人上缴者一律作废。发到我邮箱。过时、个人上缴者一律作废。57