目标沟通管理和绩效考核管理blkm.pptx

【目标管理与绩效考核】*人力资源部2目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核【目标管理】第一部分3目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核目标管理的优点：业绩的提高业绩的提高成本降低成本降低提高工作效率提高工作效率个人能力的提升个人能力的提升向心力的提高向心力的提高有效的管理工具有效的管理工具4目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核HEWITT1994HEWITT1994统计统计有绩效管理系统 有绩效管理系统 无绩效管理系统 无绩效管理系统销售额增长率 销售额增长率 2.1%2.1%1.1%1.1%净资产回报率 净资产回报率 10.2%10.2%4.4%4.4%股东回报率 股东回报率 7.9%7.9%0.0%0.0%5目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核目标管理理论创始人:彼得-杜拉克只要他们照者剧本演出而能带来 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益 票房收益，我都，我都能容忍他们的 能容忍他们的傲慢与坏脾气 傲慢与坏脾气6目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核目标管理定义及与绩效考核的关系定义：定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。控制、考核的管理方法。英文：英文：Management By Objectives Management By Objectives简称：简称：MBO MBO 关系：关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究 果的过程中，特别讲究“效果 效果”与 与“效率 效率”。7目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核目标管理执行过程1 1设立总目标 设立总目标.制定部门目标、制定部门目标、个人目标、工 个人目标、工 作期限、衡量 作期限、衡量 标准及达成目 标准及达成目 标的计划 标的计划3.3.执行目标管理计 执行目标管理计 划的各项工作 划的各项工作6.6.最终目标：降低 最终目标：降低 成本；提高经营 成本；提高经营 管理绩效；健全 管理绩效；健全 企业体制 企业体制5.5.追踪及检查未达 追踪及检查未达 成原因，发掘及 成原因，发掘及 改善异常现象 改善异常现象4.4.考核执行成果 考核执行成果8目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核目标管理与“P-D-S”循环1.目标管理的目标管理的PP计划阶段计划阶段2.目标管理的目标管理的DD实施阶段实施阶段3.目标管理的目标管理的CC检查阶段检查阶段4.目标管理的目标管理的AA处置阶段处置阶段9目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核举例：海外造船公司举例：海外造船公司P-D-SP-D-S目标管理制度目标管理制度计划阶段 计划阶段目标分为总目标、单位目标、分项目标。目标分为总目标、单位目标、分项目标。1.1.拟定总目标。拟定总目标。2.2.设定各一级单位目标及工作计划。设定各一级单位目标及工作计划。3.3.设定各二级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。4.4.制定目标体系图、制定目标计划单汇编。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。5.5.执行目标追踪单。执行目标追踪单。6.6.执行阶段 执行阶段7.7.目标执行与追踪。目标执行与追踪。8.8.考评阶段 考评阶段9.9.目标执行成果自我考评 目标执行成果自我考评10.10.目标管理推行成效与报告 目标管理推行成效与报告11.11.综合绩效评估与奖励 综合绩效评估与奖励10目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核11目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核12目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核设定关键考核指标（KPI-KeyProcessIndication）什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？1.1.关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；的定量化或行为化的标准体系；2.2.关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标；效指标；3.3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；发展等方面的沟通；13目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核目标种类1 1、量化目标、量化目标 销售量或销售额 销售量或销售额 生产量 生产量 利润或利润率 利润或利润率 市场占有率 市场占有率 良品率 良品率 投资回报率 投资回报率 存活周转率 存活周转率 资产周转率 资产周转率2 2、项目与进度目标、项目与进度目标 人事考核制度及改进 人事考核制度及改进 建立 建立ISO9000 ISO9000质量管理体系 质量管理体系 开展 开展5S 5S管理活动 管理活动3 3、改善目标、改善目标 降低生产成本 降低生产成本 提高设备开机率 提高设备开机率 减少库存 减少库存 减少员工数量 减少员工数量 质量改进指标 质量改进指标 员工素质 员工素质4 4、集体目标、集体目标 员工满意度 员工满意度 提案改善数量 提案改善数量 安全目标 安全目标 团队建设 团队建设14目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核SMART 目 标Specific Specific 具体的具体的Measurable Measurable 可衡量的可衡量的Agree Upon Agree Upon 双方同意的双方同意的Realties Realties 现实的现实的 Time bound Time bound 有时限的有时限的15目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核目标设定的来源 公司战略规划 公司战略规划 顾客意见 顾客意见 越来越重要 越来越重要 主管目标 主管目标 同事的意见 同事的意见 员工意见 员工意见 职位说明书 职位说明书 市场 市场/同行 同行/竞争对手 竞争对手16目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核设定目标的程序1 1、自上而下、自上而下2 2、自下而上、自下而上最高 最高管理层 管理层中层主管 中层主管经理 经理 基层主管 基层主管科长、主任、职员 科长、主任、职员 17目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核设定目标的形态第一类形态 第一类形态目标草案 目标定案总 目 标 单位目标 个人目标 18目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核第二类形态 第二类形态目标草案 目标定案总 目 标 单位目标 个人目标 19目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核第三类形态 第三类形态目标草案 目标定案总 目 标 单位目标 个人目标 20目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核理想目标的设定要件1.1.目标要与员工沟通达成 目标要与员工沟通达成2.2.目标应是只要努力，就可以达成 目标应是只要努力，就可以达成3.3.目标尽量具体化、量化 目标尽量具体化、量化4.4.尽量将目标种类浓缩在 尽量将目标种类浓缩在5 5项之内 项之内5.5.下一级目标要与上一级目标有关 下一级目标要与上一级目标有关6.6.与各部门的目标相互配合 与各部门的目标相互配合7.7.依重要性不同给预不同权重 依重要性不同给预不同权重21目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核设定目标的步骤1.1.上级目标与方针，应明示部属 上级目标与方针，应明示部属2.2.部属可质疑目标，彼此充分讨论 部属可质疑目标，彼此充分讨论3.3.部属设定本身的目标 部属设定本身的目标4.4.上级与部属讨论所设定目标 上级与部属讨论所设定目标5.5.目标修订及整理 目标修订及整理6.6.将目标加以书面化 将目标加以书面化22目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧 二、会谈沟通的心理运用技巧1.1.不受干扰 不受干扰2.2.激励部属 激励部属3.3.说出面谈的目的 说出面谈的目的4.4.让部属先发言、让部属思考 让部属先发言、让部属思考5.5.切忌争论 切忌争论6.6.做好记录 做好记录23目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核三、协助部属设定目标的步骤 三、协助部属设定目标的步骤1.1.主管将目标、方针告知部属 主管将目标、方针告知部属2.2.部属提出自己的草案目标及实施计划 部属提出自己的草案目标及实施计划3.3.主管审阅草案目标 主管审阅草案目标4.4.主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调 协调5.5.主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配职责范围、工作内容 整工作分配职责范围、工作内容6.6.修改后定稿，建立目标体系图 修改后定稿，建立目标体系图24目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核目标体系图 将 将“总目标 总目标”、“部门目标 部门目标”、“个人目 个人目标 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。成息息相关的目标体系图。目标体系图的优点：目标体系图的优点：1.1.可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；识；2.2.管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；平衡的管理；3.3.可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；于联系与相互协助；25目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核目标体系图总目标 总目标经理目标 经理目标科长目标 科长目标员工目标 员工目标与组织目标直接 与组织目标直接相关程度高 相关程度高与组织目标直接 与组织目标直接相关程度低 相关程度低 为间接目标 为间接目标 26目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核总目标一、总目标的重要性 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1 1年）年）还要有长期的（还要有长期的（3 3年或 年或5 5年）年）二、总目标的种类 二、总目标的种类 利润目标 利润目标 销售目标 销售目标 产量目标 产量目标 成本目标 成本目标 研究发展目标 研究发展目标 投资目标 投资目标 管理改进目标 管理改进目标27目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核三、有谁来订立总目标 三、有谁来订立总目标1.1.最高管理者：董事长或总经理 最高管理者：董事长或总经理2.2.企业所设立的专职部门 企业所设立的专职部门3.3.由各部门主管参与制定 由各部门主管参与制定4.4.四、公布总目标 四、公布总目标5.5.等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布 公布28目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核单位目标一、单位目标的重要性 一、单位目标的重要性1.1.总目标能否实现的有力保证；总目标能否实现的有力保证；2.2.承上启下，目标分解的枢纽；承上启下，目标分解的枢纽；3.3.二、单位目标的类型 二、单位目标的类型4.4.直线部门目标；直线部门目标；5.5.幕僚部门目标；幕僚部门目标；6.6.三、要有详细的实施计划 三、要有详细的实施计划7.7.计划的时间性、阶段性要明确；计划的时间性、阶段性要明确；8.8.计划要有可操作性；计划要有可操作性；9.9.最好要有备选方案；最好要有备选方案；10.10.要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；29目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核KPI 的抽取与分解示例：企业级KPI 30目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核部们级KPI：分解到人力资源部31目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核目标管理卡32目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核课堂练习以下是某公司总经理 以下是某公司总经理2002 2002年经营目标：年经营目标：1.1.提高 提高20%20%市场份额；市场份额；2.2.增加 增加20%20%销售额；销售额；3.3.降低 降低20%20%成本；成本；4.4.减少 减少10%10%员工人数；员工人数；5.5.推广绩效考核系统，培养后备干部；推广绩效考核系统，培养后备干部；6.6.产品一次合格率提高 产品一次合格率提高5%5%；7.7.要求：请对以上目标进行分解 要求：请对以上目标进行分解8.8.角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、9.9.生产经理 生产经理33目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核目标管理的追踪一、目标管理追踪的目的 一、目标管理追踪的目的1.1.发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；纠正；2.2.依靠和手段来激发员工的责任意识；依靠和手段来激发员工的责任意识；3.3.提供上级与部属间定期的正式联系机会；提供上级与部属间定期的正式联系机会；34目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核二、目标管理追踪的原则 二、目标管理追踪的原则 确保目标原则 确保目标原则 效率原则 效率原则 责任原则 责任原则 标准原则 标准原则 关键因素原则 关键因素原则 例外原则 例外原则 行动原则 行动原则35目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核三、目标管理追踪管制的注意重点 三、目标管理追踪管制的注意重点 定期追踪 定期追踪 信息反馈系统的建立 信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立 目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录 会议记录36目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核目标管理的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因：能运转时方可修正，如以下原因：1.1.机遇外界形势变化而修正目标；机遇外界形势变化而修正目标；2.2.由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；3.3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；4.4.二、目标修正时机：半年 二、目标修正时机：半年37目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核三、目标修正程序 三、目标修正程序目标修正申请 目标修正申请（说明修正目标（说明修正目标内容或数量及 内容或数量及原因）原因）在部门例会中 在部门例会中组织讨论 组织讨论最高管理层 最高管理层核准 核准上级主管签署 上级主管签署意见 意见 修改目标管理 修改目标管理卡及相关文件 卡及相关文件38目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性 一、目标绩效评估的重要性 加强责任观念 加强责任观念 保持目标管理的正常功能 保持目标管理的正常功能 促进沟通，了解下级的业绩及困难 促进沟通，了解下级的业绩及困难 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 升迁与调整的参考 升迁与调整的参考 可作为训练与能力开发的参考 可作为训练与能力开发的参考39目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核二、有谁来评估绩效 二、有谁来评估绩效 执行者本人 执行者本人 目标执行者的上司 目标执行者的上司 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）三、评估什么 三、评估什么 达成结果的评价（达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？）多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？进度进行？当环境变动是如何处理？）执行者的评价（执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）能力成长状况、处事方法等）40目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核四、何时评估 四、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）每季度或年终）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）41目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核举例：了解目标执行结果的各种会议 举例：了解目标执行结果的各种会议42目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核问 与 答43目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核【绩效考核】第二部分44目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效考核：出了什么问题?主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；了事，走走过场；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；员工怕受批评或惩罚；员工怕受批评或惩罚；害怕自身的弱点暴露出来；害怕自身的弱点暴露出来；有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；矛盾的导火索；45目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？为什么要对绩效进行管理46目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略 保证企业战略目标的实现 目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用 层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的 成为管理者的有效管理手段 有效管理手段有效激励 有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。依据与评判标准。47目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核实施绩效考核的关键因素 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动 划和行动48目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效管理的位置一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具竞争优势 竞争优势差异化的产品 差异化的产品或服务 或服务成本 成本领先 领先以员工为中 以员工为中心的结果 心的结果以组织为中 以组织为中心的结果 心的结果人力资源 人力资源管理实践 管理实践生产力 生产力 价值 价值公司 公司形象 形象胜任力 胜任力 动机 动机 态度 态度人力 人力资源 资源规划 规划工 工作 作分 分析 析招 招聘 聘选 选拔 拔绩 绩效 效管 管理 理薪 薪酬 酬体 体系 系培 培训 训体 体系 系49目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核二、绩效管理：人力资源管理的核心 二、绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标 企业战略目标人力资源规划 人力资源规划 职位轮廓 职位轮廓绩效指标的形成 绩效指标的形成人员招聘选拔 人员招聘选拔 绩效管理 绩效管理 职位评估 职位评估薪酬体系 薪酬体系培训与开发 培训与开发目标 目标管理 管理工作分析 工作分析50目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效考核的基础 目标管理 工作分析51目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核实施绩效考核的目的 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 作为赏罚的依据 作为赏罚的依据 作为晋升或降级的依据 作为晋升或降级的依据 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 识别培训的需求 识别培训的需求 将组织目标与个人目标联系起来 将组织目标与个人目标联系起来 改进员工的绩效 改进员工的绩效 提高员工的工作能力 提高员工的工作能力52目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动 力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；性和有效性；因此考核要：因此考核要：确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；确认和选择更为有效的管理方式和方法；实施绩效考核的目的53目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核实施绩效考核的目的 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。因此：因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！54目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效考核与人力资源管理其他环节的关系一、绩效管理与工作分析 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提 工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。供了绩效管理的一些基本依据。二、绩效管理与薪酬体系 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中 定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。变化的部分。三、绩效管理与培训开发 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。培训开发是绩效评估之后的重要工作。55目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效考核都考核员工的那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新。创新。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力 控制能力、激励能力、沟通能力56目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核讨论：业绩、态度、能力如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？业绩：业绩：态度：态度：能力：能力：57目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核讨论：业绩、态度、能力能力为何为：能力为何为：0 0 能力在业绩中体现 能力在业绩中体现 做中学 做中学 不引起误导 不引起误导低 低 中 中 高 高 业绩 业绩态度 态度楷模 楷模一般 一般需改进 需改进58目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核讨论：业绩、态度、能力生产性的企业：态度较为重要 生产性的企业：态度较为重要知识性的企业：能力较为重要 知识性的企业：能力较为重要能力的构成：能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能、技术或技巧；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；三是工作经验；四是体力。四是体力。59目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效考核指标的来源业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。的衡量标准。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。业绩指标是定量的 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权数。细分成若干小项目，并给予权数。60目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效考核指标的总结1.1.尽量找出 尽量找出定量 定量的考核指标 的考核指标2.2.没有定量的考核指标时，要坚决的使用 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性 定性的 的考核指标 考核指标3.3.有时 有时定性 定性的衡量指标比 的衡量指标比定量 定量的衡量指标更重要 的衡量指标更重要4.4.定性的衡量指标可以被 定性的衡量指标可以被监督 监督/矫正 矫正 上级主管介入 上级主管介入 委员会 委员会61目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效管理工作流程图组织目标分解 组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定 活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始 时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间 时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩 活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间 时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结 活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时 时间：绩效期间结束时绩效管理循环 绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动 员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训 薪酬调整、奖金发放、培训62目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效计划一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好 如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。63目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核举例：宏正公司绩效目标计划表受 约 人：XXX职 位：大客户部经理直接主管：XXX绩效期间：一年工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 评估来源 所占权重完善达客户管理规范修订后的达客户管理规范2000年8月底职责明确流程清晰规范体现客户的需求主管评估 20%完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2000年12月底大客户的数量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80%销售记录 50%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2000年2月底能够以小组的形式面对大客户团队成员的优势能够进行互补和发挥主管评估 10%64目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核二、绩效计划是一个双向沟通的过程 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是：管理人员向被管理者解释和说明的是：组织整体的目标是什么？组织整体的目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？元的目标是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？么？对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？工作的期限？65目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核被管理这应该向管理者表达的是：被管理这应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成的认识。自己对工作目标和如何完成的认识。自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。自己对工作的计划和打算。自己对工作的计划和打算。在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素：要取决于两个因素：是否参与态度的形成过程。是否参与态度的形成过程。是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。66目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效实施与管理一、持续的绩效沟通 一、持续的绩效沟通员工是否完全按计划开展工作？员工是否完全按计划开展工作？计划是否周全、考虑是否全面？计划是否周全、考虑是否全面？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？目的：目的：通过持续沟通对绩效计划进行调整 通过持续沟通对绩效计划进行调整 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 经理人员需要了解有关信息 经理人员需要了解有关信息67目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核二、沟通方式 二、沟通方式1 1、书面报告、书面报告 工作日志 工作日志 周报 周报 月报 月报 季报 季报 年报 年报2 2、会议沟通、会议沟通3 3、面谈沟通、面谈沟通68目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效考核（评估）一、确定考核的责权 一、确定考核的责权人力资源部门：人力资源部门：负责制定及定期修订绩效考核制度 负责制定及定期修订绩效考核制度 负责组织绩效考核的工作 负责组织绩效考核的工作 负责培训考核的各阶层主管 负责培训考核的各阶层主管 负责监督及控制考核的工作 负责监督及控制考核的工作各阶层主管：各阶层主管：了解考核的程序及方法 了解考核的程序及方法 确保考核的公平、公正 确保考核的公平、公正69目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效考核（评估）二、确定考核流程 二、确定考核流程绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最后的结果，一般用来做发展用。产生最后的结果，一般用来做发展用。上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。考核。70目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核举例：三级考核流程表71目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效考核（评估）三、绩效考核的方法 三、绩效考核的方法 等级评定法 等级评定法 排序法 排序法 行为观察法 行为观察法 目标管理法 目标管理法四、考核时机 四、考核时机月度、季度、半年、年度 月度、季度、半年、年度72目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核考核表应用实例1 1、管理职位、管理职位2 2、技能职位、技能职位73目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效考核（评估）五、考核结果分等（在人数上做强制分配）五、考核结果分等（在人数上做强制分配）1.1.3 3等分法：等分法：A A（优秀）、（优秀）、B B（普通）（普通）、C C（差）（差）2.2.5 5等分法：等分法：A A（优秀）、（优秀）、B B（优）（优）、C C（普通）、（普通）、D D（差）（差）、E E（极差）（极差）3.3.考核分配举例：考核分配举例：74目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效考核（评估）六、绩效考核的注意事项 六、绩效考核的注意事项 过于宽松或过于严厉 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 对策：强制分配 集中趋势 集中趋势 这是考核者怕得罪人 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 对策：强制分配75目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效考核（评估）晕轮效应 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 感情 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 对策：同上 压力 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 对策：同上76目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效考核（评估）七、人力资源部门在绩效考核中的作用 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 发展一套适合企业使用的 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统 绩效考核系统”对参与考核这施予训练 对参与考核这施予训练 对 对“绩效考核系统 绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 的运行应执行督导与控制 建立申诉制度 建立申诉制度 协同直接主管的绩效面谈 协同直接主管的绩效面谈77目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的目的 一、绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 使员工认识到自己的成就和优点 支出员工有待改进的方面 支出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 制定绩效改进计划 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准78目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效反馈面谈二、绩效反馈面谈前的准备 二、绩效反馈面谈前的准备 选择适宜的时间 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。做好计划、不宜选择接近下班的时间。准备适宜的场地 准备适宜的场地 建议面谈位置 建议面谈位置 准备面谈资料 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 绩效评估表、各种记录79目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效反馈面谈三、面谈要点 三、面谈要点 排除干扰因素 排除干扰因素 排除紧张气氛 排除紧张气氛 目的与过程 目的与过程 聆听 聆听 优点与缺点 优点与缺点 问题对本人的影响 问题对本人的影响 着重发展 着重发展 员工建议 员工建议 支持但不承诺 支持但不承诺 征求意见 征求意见80目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核绩效考核结果的应用一、绩效考核结果的用途 一、绩效考核结果的用途 用于薪酬的分配和调整 用于薪酬的分配和调整 用于员工的