目标管理与知识管理(2)bmiy.pptx

目標管理與知識管理1內 容一、前言二、目標管理 三、知識管理四、案例介紹五、結論與建議 2前 言一、由於全球化的發展，產業競爭激烈，除了改善產品、製程，更需要創新，以增強競爭力。二、政府除了推出傳統產業輔導方案更推出知識經濟發展方案、產業創新研發中心推動方案，希望發展台灣成為亞太創新研發中心。政府要求各財團法人研究機構進行組織檢討及改造，以因應此發展趨勢。3前 言三、本所任務(願景)已增加生物產業業務及對台商的服務；本所核心策略(核心價值)應該是在於創新、改善與服務。四、如何提高創新的比重？知識管理與目標管理是不是解決方案？是本次報告的主要目的。4彼德杜拉克(Peter Durcker)，1909 大師中的大師對於管理未來發展的洞察力無與倫比。最早指出企業走向全球化的趨勢及對社會與企業的影響。呼籲組織應重視創新和創業精神的培養與應用。四十年前就提出知識社會與知識工作者的名稱和重要性。最早倡議目標管理和自我控制。(許士軍,2002)5管理思想的演化數 據生 產核 算資 訊求 解規 劃知 識創 新策 略五十七十年代七十九十年代 二十一世紀(Amidon,2001)6策略概念的演化.大量訂製.流程再造 向外尋求資源.整合的資 料庫系統.供給鏈 管理.垂直整合.策略聯盟.“實質的”組織.將營運效率 充作“策略”的失敗.預見.知識資產.電子商務.全球及 多面向1990 1995 1999(CMI,2000)7知識創新策略內部一、協作過程二、業績評估三、教育開發四、學習網路五、市場定位外部六、產品服務七、市場進入八、市場形象九、領導力影響十、資訊技術網際網路(Amidon,2001)8目標管理與績效評估一、典範參考法(相對標準法)排列法 配對比較法 強制分配法二、行為評估法(符合行為標準)座標式評等法 重要事件法 行為觀察量表三、結果評估法 目標管理法 直接評估法 成就表現紀錄(黃同圳,2000)9直接指標評估法銷售員銷售金額新客戶數怠忽職務次數每月淨銷售額市場占有率科學家專利數得獎紀錄發表期刊文章數行政助理文書處理速度檔案錯誤次數文件退回次數準時且精確處理 會議紀錄次數經理員工抱怨次數成本削減數單位安全紀錄部門生產力員工滿意度10目標管理法的四個步驟(黃同圳,2000)一、目標設定二、工作晤談三、績效晤談四、年度考核 考核結果是培訓、升遷、調薪、資遣等人事管 理工作的重要依據11 惟有知道距離和終點，才能適當控制力量和速度，以便達成最後目標。所謂目標管理便是以最有效的方法得到工作成果。目標管理的定義(劉昭沛,1981)12根據學者觀察，一般人在工作上只發揮 三分之一的能力。為了把員工的潛能引 發出來，必須實施目標管理。目標的困難度在能力之上，要達成則有 待潛能的發揮。必須要以公司生存所需要的目標為目標，設法達成，公司才能生存下來。為何要實施目標管理(劉昭沛,1981)13目標如何設定？14資訊科技標竿比較規劃流程組織價值企業控制流程管理策略規劃平衡計分卡作業制成本制度目標成本策略研擬激勵報表流程(陳安瑾,2002)價值基礎管理架構15組織目標策略 策略 策略戰術 戰術 戰術 戰術 戰術願景情境任務(陳安瑾,2002)對未來企業經營環境的假設我們希望、想要企業成為的狀態我們為達成願景所採取的作為我們在未來幾年內想看到的重要結果行動，我們為達成目標所採取的作為包括責任歸屬、時程安排、工作執掌?何時?如何進行?成本多少?報酬為何?策略規劃流程16外部分析願景、策略與組織目標年度組織目標內部評估年度經營計畫組織調整計畫策略階層年度規劃階層行銷計畫 生產計畫 人力資源計畫 財務計畫年度規劃/預算(陳安瑾,2002)回饋回饋規劃與策略結合的動態過程17(陳安瑾,2002)KPIs 與預設績效目標營運目標 行動方案經營計畫KPIs 與預設績效目標營運目標 行動方案KPIs 與預設績效目標營運目標 行動方案經營計畫經營計畫公司事業單位部門預算資源預算資源預算資源策略性績效目標訂定為規劃的指導方針18Rockwater 的策略目標願景策略 作為客戶心目中最好的供應商，我們將提供客戶最高的安全及品質標準，成為產業的領導者。超越客戶需求的服務客戶滿意度持續改善員工的品質股東的期望(Kaplan&Norton,1993)19Rockwater 的策略目標財務 顧客 內部 成長資 本 報 酬 率現 金 流 量計 畫 獲 利 率績 效 可 靠 率金 錢 的 價 值(第 一 層)具 競 爭 力 的 價 格(第 二 層)和 諧 的 關 係高 績 效 的 專 家創 新符 合 客 戶 的 要 求投 標 報 價 的 有 效 性高 品 質 服 務安 全/損 失 控 制卓 越 的 計 畫 管 理持 績 改 善產 品 及 服 務 的 創 新員 工 獲 得 授 權20Rockwater 的平衡計分卡財務觀點內部業務觀點創新及學習觀點客戶觀點使用資本報酬率現金流量計畫獲利率利潤預測可靠度與客戶討論新工作的時間投標成功率修改重做安全事件指數計畫執行指數計畫結束週期訂價指數(第二層客戶)客戶排名調查客戶滿意度指數市場佔有率(業務區隔，第一層客戶，關鍵客戶)收益來自新服務的比例改善指數進步率員工態度調查員工提案件數員工平均收益21Rockwater 滿足客戶需要流程開發週期供應週期發現客戶需要滿足客戶需要確認結束執行準備得標#1#2#3#4#5221.做何事2.從何項工作先做3.做多少4.如何做5.在何時以前做好 如何設定？目標必須具備的條件(上野,1981)231.召集相關人員找出問題點，歸納為幾 個重點項目。2.主管提示目標及其期望3.個人目標是否與單位目標一致4.觀念制度須事先建立目標設定實務(上野,1981)245.召開目標發表會，以建立公司整 體目標體系。6.編製目標體系圖、進度表，讓工作人 員了解它的重要性。7.集中力量，有效推動，達成目標。目標設定實務(上野,1981)25 過分注重績效，會使人失去自發的幹勁；過分注重人際關係，無法提高績效。績效和人際關係之間的矛盾予以整合，即為目標管理。目標管理是一種理念而不只是技術目標管理與績效管理(上野,1981)26高度目標的達成 如果公司要打贏激烈競爭，爭取高度績效，每一個負責完成目標的人，都要具備強烈的責任感和達成目標的熱忱，否則不易成功。(上野,1981)27員工慾望的滿足1.生理需要的滿足(薪水)2.安全需要的滿足(受同事、團體接受 的慾望)3.自我尊榮的需要(自尊心、自治、自 我成長、地位、賞識尊敬)應由上級控制改為自我控制(上野,1981)28 樹立目標與自我控制 自動自發的要素包括：1.高度目標太低的目標沒有做為目標的價值。2.具體目標量化或具體表現的成果3.幅度大的目標以免單純而枯燥4.重點目標不應超過五個5.了解和同意當事人充分了解，完全同意6.自我控制鼓舞進取心和創造性7.自我評核、自我反省(上野,1981)29X 理論與Y 理論 X理論人一生下來就不愛做事，所以必須要強制、控制、命令、強迫或處罰，否則無法達到公司的目標計畫歸上司訂定，部屬只管奉命行事。(極權主義、官僚主義)Y理論(目標管理)人並非生下來就不愛做事，做事可能使他心滿意足，也可能成為痛苦的原因。人總是為了自己所挑選的目標而自動自發，一般人只要在適當的條件，總會自動負起責任來。(上野,1981)30肩負目標的管理者19991191559119 績效人性11：不負責任型91：集權、官僚型19：俱樂部型99：理想型(上野,1981)31實施目標管理五個重點1.準備妥當整套目標體係，解決目標設定 時所發生的技術問題。2.培養企業風氣，由X理論變為Y理論3.肩負目標的經營者和管理者的蛻變4.追究未達成的目標是為檢討、修正，促 成將來達成目標(例外管理)5.每個月要公佈目標管理的成果(上野,1981)32企業變革之洪流外在環境變化極為激烈若依賴過去之規劃，實難保證立於不敗唯有創造與認識新規劃，才是企業活力 之泉源知識管理要求的是解讀變化，活用經驗以及提供創新能力。(Andersen,1999)33知識時代之來臨 最近各界注重知識管理的原因 知識管理提供許多解決疑難雜症的良方 知識管理是因應企業變革的最佳策略(Andersen,1999)34知識時代之來臨 美國因為導入最佳改革經營手法(Bench-Marking)和最佳實踐法(Best Practice)因而提升了經營管理的水準，並且著手研究知識管理，現在已進入實踐階段，並且運用於企業經營頗具成效。(高梨.森田,1999)35知識管理的定義 在知識型企業中，建構一個有效的知識系統，讓組織中的知識能夠有效的創造、流通與加值，進而不斷的產生創新性產品。其中每一個環節都是繁複的工作，必須加以管理。(吳思華,2000)36現實世界中的狀況早有許多不同的組織從事於知識管理的部分工作。例如一般大學與研究機構 知識的創造圖書館 知識的儲存新聞期刊出版機構 知識的傳播傳統企業 外部技術與內部人力 進行知識加強發展新產品(吳思華,2000)37現實世界中的狀況 能夠將前述機制與功能建立於同一組織中，並有效運作的並不多見，世界級的高科技公司與全球性的金融機構與管理顧問公司應是少數例外。38知識管理的產生組織論文之研究 知識管理登場資訊科技之進步39知識管理與文件管理的差異知識管理未來導向主要目的在於活用激發創造力組織全體的行動追求質量並進文件管理記錄管理主要目的在於管理以收集、閱覽、參考為主規模有限重點是量的擴充與蒐集40常識一般人知道且深信不疑的事情。知識對於某件事有明確的認知與理解知識著重於技術面，對實務比較有直接的幫助。知識是技術和經驗的印證，任何人都可以隨手取用。具有價值的情報（最佳實踐法）智慧因內心得知存在於現象背後的常規，故 能在瞬間掌握存在於實體的真相。常識、知識與智慧的區別(高梨.森田,1999)41 將知識資產充分應用於經營的方法 個人向全公司發表未公開的個人資產，加以規劃為全公司共享，並可相互活用的組織結構。研究找尋最佳實踐法，靈活運用於公司內部。研究找尋最佳實踐法(內部、外部)，運用於公司內部的方法 提高員工的生產能力知識管理的目的(高梨.森田,1999)42知識管理者主要的管理業務知識水準的明確化發掘公司內部知識方法的制訂收集公司內部的知識收集公司外部的知識確立表揚制度設置資料庫資料庫的維護(高梨.森田,1999)43評價知識的貢獻人的能力有各式各樣，評價的標準尺度，在於是否能完成預定的目標。業務的目標決定於當事者的立場和能力等因素，知識管理也是如此。(高梨.森田,1999)44知識是集秘訣之大成新進員工按照公司先進的指示工作，一段時間會產生差異，如果改變作業方式能提高效率，是當事人的知識所換來的結果，上司和同事必會另眼相看。(高梨.森田,1999)45個人知識靠報告和推薦個人知識可以形式化以後，採自我報告或他人推薦的方式，以公司的標準加以判斷，檢討能否成為公司的知識，歸檔的知識成為公司的資產。(高梨.森田,1999)46知識產生的動力將失敗看成通往下一個成功必經的過程挑戰的精神孕育知識凡事勇於向前看美國創造以網路為中心的新產業的欲望，正是挑戰精神的最佳寫照。(高梨.森田,1999)47公司內部活用個人知識的循環(信賴、報酬)建立體制提供知識要求個人公開化個人知識知識共享個價值的欲望刺激創造下一公司內部風氣變化後的效果是很驚人的(高梨.森田,1999)48設定公司的知識標準定期評價去除水準不足，鮮度不足者矯正知識水準(並與外界比較)提高、重新檢視知識水準維持知識庫的價值確保知識庫的價值(高梨.森田,1999)49收集、評價外來的知識一般雜誌 專門雜誌業界雜誌 學會報告書國內外文獻 參加研討會其他公司交流、訪問(高梨.森田,1999)50創造新知識將個人的知識轉換為公司資產個人改變公司的觀點後，再重新刺激個人給予創造新知識的空間(高梨.森田,1999)51擬定學習知識的計畫訂定學習目標製作手冊(知識具體化)小組教學、網路教學討論、記錄測驗、意見改進(挑選講師等)(高梨.森田,1999)52知識的教育體系知識的提供化知識為手冊知識的累積(資料庫)教育研修知識的利用知識的適用知識的創造(高梨.森田,1999)53Andersen 實踐知識管理的推動體制知識委員會策略知識長內容品質流程相關事項知識經理改革的發起人支援市場需求跨足全部服務領 域促進知識分享知識協調者活用與促進辦公室的 每項事務Q&A以及內容管理訓練增加與顧戶接觸知識使用者貢獻、活用科技解決之道知識企業網路的潛能開發工具、活 用科技資源分享的應用程 式軟體 作業平台指導方針共享最佳業務統合的最大化共同的著作內容GBPAsk NetworkThird Party54Andersen 知識管理營運的實踐工具服務線方法論、工具、顧問資料、訓練課程 本地營業處圖書館(Local Office Library)計畫工具箱(Proposal Toolbox)籌備計畫 支援工具Knowledge Space 產品資訊、技能一覽表、圖書館資料、方法論、工具、訊息(Andersen,1999)55Andersen 知識管理營運的實踐工具Global Best Practices 主要的業務營運、資訊、事例、建議 應有的過程 企業實踐成功範例 業績評價基準 關連文獻、記事 診斷工具EDGE 產品資訊、成品 AA Online 電子留言版、討論資料庫(Andersen,1999)56致遠顧問公司的知識管理克利夫蘭的Center for Business knowledge工作人員有270人。每年費用佔營業額百分之六。顧問只要在固定格式裡附加檔案，填寫相關背景知識即可。資料庫大而無當，重複性很高，品質參差不齊。改由各領域推出高手組成Solution Team，提供面對客戶顧問的資料包Power Pak。(三天完成)(Dixon,2000)57德州儀器的知識管理為了解決各晶圓廠良率參差不齊。1994年開始。1995年最終實務和經驗資料庫，內部網站Shareit啟用，全球設置138位知識經紀人。1996年下放至各事業部。1997年增設警報通告系統，避免重複錯誤發生。(Dixon,2000)58Chevron 的知識管理(Dixon,2000)Project Resources Group負責資源的蒐集和整編，以公司內各專案經理為客戶，提供服務，收取費用。(內部諮詢顧問)協助訂定專案發展計畫，務色團隊人選，訂定訓練計畫，提供可供參考之其他專案資料。59知識管理流程的各個環節常見的問題和挑戰創造知識取得知識保存知識追蹤記錄過去成功的例子可能會讓人們以為他們 已經無所不知，而且可能造成他們志得意滿。員工沒有什麼決策權。公司內部缺乏可以交換想法的環境。(在大多數公司 裡，如果直屬主管不支持，就足以扼殺員工的提案。如何在取得知識上搶得先機?如何整合並利用外部的知識?員工流動率。公司的專有知識流向競爭對手。找出分享知識的機會光環效應。(表現優異的人沒什麼可學的，而表現不佳的人無法提 供其他單位有價值的好點子。)垃圾進，垃圾出症候群。(要求各單位把他們的最 佳措施方案都登錄進共用的資料庫裡，常常會出現這 樣的情況。)60知識管理流程的各個環節常見的問題和挑戰願意和別人分享知識這對我有什麼幫助?症候群。知識就是力量症候群。獎勵視內部表現而定。知識交流願意接受知識知識的結構和知識交流的結構不配合。(不同的交流和 溝通管道如面對面交談和電子郵件往來，其有效性 和效率，視知識的類型不同而有差異。)在知識交流的各個環節中，採用多種的連結交流方式。敝帚自珍症候群。不願意承認同事較優秀。(Gupta&Govindarajan,2001)61結論與建議一、目標管理制度有一定的功效，但是否適合本所業務之推動，有待進一步討論。二、本所現有知識管理分散於各部門，應該有改善的空間，並可能是提高本所創新能力的主要策略，如何推動，有待進一步研究。三、建議聘請外部顧問協助。62