[精选]生产计划培训教材(ppt 40页)27474.pptx

生产计划培训 讲师：培训日期：2主要内容生产与计划控制概论 1生产计划与进度控制 3生管的组织结构与职能 21.1 什么是生产与物料控制（PMC）？1.2 良好的PMC管理应该做到哪几点？1.3 PMC管理做得差，容易造成什么现象？3.1 生产能力3.2 销售与生产计划3.3 生产进度控制2.1 生管人员的工作职责2.2 生管人员岗位素质要求生产与计划控制概论n n 什么是生产与物料控制（什么是生产与物料控制（PMC PMC）？）？PMC PMC代表 代表Product Material Control Product Material Control的缩写形式，意思为生产 的缩写形式，意思为生产及物料控制。它通常分为两个部分：及物料控制。它通常分为两个部分：PC PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产计划与生产进度控制。要职能是生产计划与生产进度控制。MC MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出料控制）等 物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出料控制）等。生产与计划控制概论n n 良好的生产与物控管理应该做到哪几点？良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的，都是围绕这个部门运转的，PMC PMC部门计划能力、控制能力与协 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生 调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：产与物控管理，应做到：1.1.建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整 建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。体运作程序）。2.2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3.3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的 对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。资料。4.4.生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计 生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。划。5.5.配合生产计划做到良好的物料控制。配合生产计划做到良好的物料控制。6.6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。生产与计划控制概论n n PMC PMC管理做得差，容易造成什么现象？管理做得差，容易造成什么现象？PMC PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差容易造成 的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差容易造成以下现象：以下现象：1.1.经常性的停工待料 经常性的停工待料 因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以至经常性的停工待料。以至经常性的停工待料。2.2.生产上的一顿饥来一顿饱 生产上的一顿饥来一顿饱 因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产 因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。3.3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料 接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。和半成品，生产自然不顺畅。生产与计划控制概论4.4.生产计划仅起形式上的作用，与实际生产脱节，计划是一 生产计划仅起形式上的作用，与实际生产脱节，计划是一 套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5.5.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的动机性不强，生产计划变 安排，没有空留余地，生产计划的动机性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6.6.计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。声誉。7.7.生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，继而影 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，继而影响生产计划的执行，造成恶性循环 响生产计划的执行，造成恶性循环。7主要内容生管的组织结构与职能 2生产计划与进度控制 3生产与计划控制概论 13.1 生产能力3.2 销售与生产计划3.3 生产进度控制2.1 生管人员的工作职责2.2 生管人员岗位素质要求生管人员的工作职责n n 生产控制部门的作用有哪些？生产控制部门的作用有哪些？生产控制部门的作用主要有：生产控制部门的作用主要有：1.1.对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。月度销货计划。2.2.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进 对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。行适当的限制。3.3.根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留 对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份 备份程序 程序”。4.4.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度 能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。的督促。5.5.当生产进度落后时，能及时主动的跟有关部门商量对策，协 当生产进度落后时，能及时主动的跟有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动，加以补救 商解决办法，并采取行动，加以补救。生管人员的工作职责n n 生产控制部门的工作职责有哪些？生产控制部门的工作职责有哪些？生产控制部门的工作职责主要有：生产控制部门的工作职责主要有：1.1.协调销货计划。协调销货计划。2.2.制定生产计划。制定生产计划。3.3.控制生产进度。控制生产进度。4.4.督促物料进度。督促物料进度。5.5.分析产能负荷。分析产能负荷。6.6.生产数据统计。生产数据统计。7.7.生产异常协调。生产异常协调。生管人员的岗位素质要求n n 生产控制主管的任职条件通常有哪些？生产控制主管的任职条件通常有哪些？PC PC主管的任职条件通常主要有：主管的任职条件通常主要有：1.1.大专以上。大专以上。2.2.三年以上物流管理工作经验。三年以上物流管理工作经验。3.3.熟悉 熟悉ISO9000 ISO9000运作，能编写有关文件。运作，能编写有关文件。4.4.熟悉 熟悉MRP/ERP MRP/ERP原理及系统实施，能推动与完善 原理及系统实施，能推动与完善MRP/ERP MRP/ERP系 系统 统。5.5.具备相应的英语水平和电脑操作技能。具备相应的英语水平和电脑操作技能。11主要内容生产计划与进度控制 3生管的组织结构与职能 2生产与计划控制概论 13.1 生产能力3.2 销售与生产计划3.3 生产进度控制生产能力n n 什么是生产能力？什么是生产能力？生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能 生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能分为正常产能和最大产能。产能分为正常产能和最大产能。正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的 最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。最高负荷量。超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的 超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升 成本上升。生产能力n n 决定产能的步骤有哪些？决定产能的步骤有哪些？决定产能的步骤可分为以下三步：决定产能的步骤可分为以下三步：1.1.决定毛产能：决定毛产能：假定套管挤出车间细管挤出机器为 假定套管挤出车间细管挤出机器为19 19台，每周工作 台，每周工作7 7天，每 天，每天工作 天工作2 2班，每班工作 班，每班工作12 12小时且没有任何停机时间，这是细管挤 小时且没有任何停机时间，这是细管挤出设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是 出设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以 个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。后计算实际产能的基准。若 若19 19台细管挤出机器需要配置 台细管挤出机器需要配置4 4个操作工，按每周工作 个操作工，按每周工作7 7天，天，每天 每天2 2班，每班 班，每班12 12小时，小时，4 4个操作工一周毛产能标准工时为：个操作工一周毛产能标准工时为：19*7*2*12=3192 19*7*2*12=3192工时 工时 若为包装车间，则以人员为基数计算产能。如包装车间为 若为包装车间，则以人员为基数计算产能。如包装车间为4 4人，人，每周 每周7 7天，每天 天，每天2 2班，每班 班，每班12 12小时，则 小时，则4 4个包装工一周毛产能为：个包装工一周毛产能为：4*7*2*12=672 4*7*2*12=672工时 工时生产能力 2.2.决定计划产能：决定计划产能：此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班 此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表 的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。有效产出的实际产能。实际上 实际上19 19台细管挤出机器（需总人数为 台细管挤出机器（需总人数为4 4人）每周开 人）每周开5 5天，天，每天 每天2 2班，每班 班，每班10 10小时，因此计划产能标准工时为：小时，因此计划产能标准工时为：19*5*2*10=1900 19*5*2*10=1900工时 工时生产能力 3.3.决定有效（可用）的产能：决定有效（可用）的产能：有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成 有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失包括可避免和不可避免的报废品的直 标准工时损失。良率损失包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。接工时。机器生产有机器检修、保养、待料、清机、调试等时间，机器生产有机器检修、保养、待料、清机、调试等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品。实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品。假设由以上计算的细管挤出机器一周的计划工时为 假设由以上计算的细管挤出机器一周的计划工时为1900 1900，工作时间目标百分比为 工作时间目标百分比为80%80%，良率百分比为，良率百分比为90%90%，有效产能标准，有效产能标准直接工时为 直接工时为1900*80%*90%=1368 1900*80%*90%=1368工时 工时生产能力n n 产能分析主要针对哪几个方面？产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：产能的分析主要针对以下几个方面：1.1.做何种机型以及对此机型的制造流程。做何种机型以及对此机型的制造流程。2.2.制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3.3.产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4.4.材料的准备前置时间。材料的准备前置时间。5.5.生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。生产能力n n 人力负荷如何进行分析？人力负荷如何进行分析？1.1.依据计划产量、标准工时计算所需总工时：依据计划产量、标准工时计算所需总工时：总工时 总工时=标准工时 标准工时*计划产量 计划产量 2.2.设每周工作 设每周工作6 6天，每天工作时间为 天，每天工作时间为6h 6h，则其人员需求为：总需，则其人员需求为：总需工时 工时（每天工作时间为（每天工作时间为10h*10h*每周工作日）每周工作日）*（1+1+时间宽松率）时间宽松率）时间宽松率 时间宽松率=1-=1-工作时间目标百分比（假设 工作时间目标百分比（假设90%90%）=10%=10%上表中人员需求 上表中人员需求=470/=470/（10*6 10*6）*（1+10%1+10%）=8.6=8.6人 人 零件一 零件一 零件二 零件二 零件三 零件三 总计 总计标准工时 标准工时 5min 5min 10min 10min 12min 12min 计划产量 计划产量 1800 1800个 个 1200 1200个 个 600 600个 个 3600 3600个 个需要工时 需要工时 150h 150h 200h 200h 120h 120h 470h 470h生产能力n n 机器负荷如何进行分析？机器负荷如何进行分析？1.1.对机器进行分类：对机器进行分类：如挤出机、注塑机、扩张机、辐照机等等 如挤出机、注塑机、扩张机、辐照机等等 2.2.计算每种机器的产能负荷：计算每种机器的产能负荷：例：成型注塑机器每 例：成型注塑机器每30 30秒成型一次，每次出 秒成型一次，每次出1 1个，即每分钟 个，即每分钟成型 成型2 2次，每分钟成型 次，每分钟成型2 2个，每天作业时间 个，每天作业时间1440 1440分钟（分钟（24h 24h）工作时间目标百分比 工作时间目标百分比=90%=90%工作时间宽松率 工作时间宽松率=1-=1-工作时间目标百分比 工作时间目标百分比=10%=10%总成型机数量 总成型机数量=10=10台，台，开机率 开机率=90%=90%则 则10 10台机器 台机器24 24小时总产能 小时总产能=每分钟生产量 每分钟生产量*每天作业时间 每天作业时间/（1+1+时间宽松率）时间宽松率）*机器台数 机器台数*开机率 开机率=2*1440/=2*1440/（1+10%1+10%）*10*90%=23563*10*90%=23563个 个 即 即10 10台注塑机器 台注塑机器24 24小时总产能为 小时总产能为23563 23563个 个生产能力 3.3.计算出生产计划期间内，每种机器的每日应生产数。计算出生产计划期间内，每种机器的每日应生产数。每日应生产数 每日应生产数=每种机器设备的总计划生成数 每种机器设备的总计划生成数/计划生产日 计划生产日数 数 4.4.比较现有机器设备生产负荷和产能调整：比较现有机器设备生产负荷和产能调整：每日应生产数 每日应生产数 此机器总产能，需进行产能调整（加班、此机器总产能，需进行产能调整（加班、增补机器或外协等）增补机器或外协等）生产能力n n 短期的生产能力如何调整？短期的生产能力如何调整？当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与 当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方法有：机器负荷均较为繁重时，调整的方法有：1.1.加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。2.2.培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。3.3.一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。销售与生产计划n n 缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？缺乏良好的销售计划可能会产生如下后果：缺乏良好的销售计划可能会产生如下后果：1.1.因销售计划不完善，因此材料、零件的购置数量、购确，材 因销售计划不完善，因此材料、零件的购置数量、购确，材料购购备时间的延长，造成交货期的延长。料购购备时间的延长，造成交货期的延长。2.2.因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。产能无法在短时间内提升。3.3.销售计划淡季、旺季预测测不准确，造成人员招聘的无计划，销售计划淡季、旺季预测测不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产品 因此时而大量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。品质，且对公司人心造成严重影响。销售与生产计划n n 月出货计划与月生产计划应如何协调？月出货计划与月生产计划应如何协调？限于物料，人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计 限于物料，人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与 划与PC PC部门的月生产计划往往不可能完全一致，部门的月生产计划往往不可能完全一致，PC PC部门可能根 部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划 据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划既能满足生产 进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划既能满足生产的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产计划协调的方 的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产计划协调的方面主要有：面主要有：1.1.出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协 出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。调出哪些订单。2.2.出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪 出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。些客户可以协调。3.3.出哪些产品：综观全局，选择出哪些产品最有利。出哪些产品：综观全局，选择出哪些产品最有利。4.4.产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。5.5.总数量是多少。总数量是多少。6.6.根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使 根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。用。销售与生产计划n n 周出货计划与生产计划如何协调？周出货计划与生产计划如何协调？周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则无充裕的时间进行修正和调整，周生产 否则无充裕的时间进行修正和调整，周生产 计划应在月生产计 计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：1.1.人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可 人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。以解决。2.2.机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力 机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。或机器无法达到，发外包是否可以解决。3.3.物料是否已经到位，未到位是否完全有把握在规定的时间内 物料是否已经到位，未到位是否完全有把握在规定的时间内到位。到位。4.4.工艺流程是否有问题，有问题是否可以在规定的时间内解决。工艺流程是否有问题，有问题是否可以在规定的时间内解决。5.5.环境是否适合生产产品环境的要求。环境是否适合生产产品环境的要求。销售与生产计划n n 生产计划的作用有哪些？生产计划的作用有哪些？通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于 通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解 早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下 决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用：作用：1.1.可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。2.2.机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。3.3.制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。4.4.周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人 周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人员控制。员控制。5.5.可以明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便做适当 可以明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便做适当的调整。的调整。销售与生产计划n n 生产的类型一般可分为哪几种？生产的类型一般可分为哪几种？1.1.离散型 离散型Discrete Discrete；2.2.按订单制造 按订单制造MTO MTO（Make To Order Make To Order），或称按订单装配，有时），或称按订单装配，有时亦称为订单生产型 亦称为订单生产型BTO BTO（Build To Order Build To Order）;3.3.按库存生产 按库存生产MTS MTS（Make To Stock Make To Stock），有时亦称为需求计划型），有时亦称为需求计划型BTN BTN（Build To Need Build To Need）;4.4.重复生产 重复生产Repetitive;Repetitive;5.5.批量生产 批量生产Batch Batch 6.6.连续生产 连续生产Continuous;Continuous;7.7.流程型 流程型Process;Process;销售与生产计划n n 需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？1.1.需求计划型的优点有：需求计划型的优点有：a.a.备有一定存货，可预防旺季时的产能不足。备有一定存货，可预防旺季时的产能不足。b.b.准备较为充分，因此在人、机、料上有良好的计划。准备较为充分，因此在人、机、料上有良好的计划。c.c.因能提早准备，交货能及时。因能提早准备，交货能及时。d.d.能调节淡旺季人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。能调节淡旺季人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。2.2.需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，易造成成品 需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，易造成成品浪费。浪费。3.3.订单生产型的优点有：根据订单安排，人、机、料上不会造成 订单生产型的优点有：根据订单安排，人、机、料上不会造成大的浪费。大的浪费。4.4.订单生产型的缺点有：订单生产型的缺点有：a.a.人、机、料准备不充分，易延误交期。人、机、料准备不充分，易延误交期。b.b.易造成旺季时产能不足。易造成旺季时产能不足。c.c.易造成人力需求上的大起大落，影响员工稳定性和产品品质 易造成人力需求上的大起大落，影响员工稳定性和产品品质销售与生产计划n n 周生产计划决定后应做哪些方面的准备？周生产计划决定后应做哪些方面的准备？周生产方案决定后，应在以下几方面有所准备：周生产方案决定后，应在以下几方面有所准备：1.1.人员：人力负荷是否合理，人员是否负荷需求数量。人员：人力负荷是否合理，人员是否负荷需求数量。2.2.机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常 机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。问题。3.3.工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。4.4.物料：物料是否准备充分，未准备充分的物料是否确定能按 物料：物料是否准备充分，未准备充分的物料是否确定能按时归位，其品质是否有异常。时归位，其品质是否有异常。5.5.生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6.6.品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准 品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。备妥当。7.7.培训：人员培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，进度 培训：人员培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，进度如何，是否会影响生产效率。如何，是否会影响生产效率。销售与生产计划n n 生产混乱的原因有哪些？生产混乱的原因有哪些？许多公司有生产混乱的现象，如客户天天催货，计划部门 许多公司有生产混乱的现象，如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质 频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极底下等，主要原因有以下 老是上不去，生产效率极底下等，主要原因有以下11 11点：点：1.1.销售部门没有进行销售预测，没有制定适当的销售计划。销售部门没有进行销售预测，没有制定适当的销售计划。2.2.销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接 销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单，大量超额度接受订单。单，大量超额度接受订单。3.3.生产部门没有进行完善的产能分析。生产部门没有进行完善的产能分析。4.4.计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。销售与生产计划 5.5.物料计划与生产计划不能协调同步进行。物料计划与生产计划不能协调同步进行。6.6.物料计划经常延迟或品质经常不良 物料计划经常延迟或品质经常不良 7.7.关键性的机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。关键性的机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。8.8.生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。9.9.生产进度控制不好，不能跟生产计划同步。生产进度控制不好，不能跟生产计划同步。10.10.紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。11.11.实际生产能力未达到预定的标准生产能力 实际生产能力未达到预定的标准生产能力销售与生产计划n n 生产命令单的作用有哪些？生产命令单的作用有哪些？生产命令单的主要作用有：生产命令单的主要作用有：1.1.制造部门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分 制造部门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。派工作并控制产品制造。2.2.财务部门：提供用料情况，给成本会计部门作为成本计算的 财务部门：提供用料情况，给成本会计部门作为成本计算的依据。依据。3.3.材料仓库：作为领用材料多少的依据。材料仓库：作为领用材料多少的依据。4.4.成品仓库：作为成品入库的依据。成品仓库：作为成品入库的依据。5.5.计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。销售与生产计划n n 生产排期应注意什么原则？生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：生产计划排程的安排应注意以下原则：1.1.交货期先后原则：交期越短，交货时间越急，越尽早安排。交货期先后原则：交期越短，交货时间越急，越尽早安排。2.2.客户分类原则：客户有重点客户、一般客户之分，越重点的 客户分类原则：客户有重点客户、一般客户之分，越重点的客户，其排程应越收到重视。客户，其排程应越收到重视。3.3.产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶 生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。颈，出现停线待料事件。4.4.工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间越长，应重点予 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间越长，应重点予以关注。以关注。销售与生产计划n n 日程计划如何安排？日程计划如何安排？从接单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程 从接单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当调节，它主要包括以下 计划进度表，根据不同的进度进行适当调节，它主要包括以下几个方面：几个方面：1.1.产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。2.2.接到订单到物料分析需要的时间。接到订单到物料分析需要的时间。3.3.采购物料需要的时间。采购物料需要的时间。4.4.物料运输需要的时间。物料运输需要的时间。5.5.物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。6.6.生产需要的时间。生产需要的时间。7.7.成品完成到出货准备时间。成品完成到出货准备时间。销售与生产计划n n 完整的生产排程系统应具备哪些特征？完整的生产排程系统应具备哪些特征？一个完备的生产排程系统，通常具备以下特征：一个完备的生产排程系统，通常具备以下特征：1.1.应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。2.2.通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太 通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。3.3.能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。并可据此决定问题发生时，如何适当协调。4.4.能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能做必要的修 能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能做必要的修正，因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发 正，因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严 生后必须受到管理人的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。格控制。5.5.必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。销售与生产计划n n 生产排程包括哪些要素？生产排程包括哪些要素？所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划 所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括：系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括：1.1.工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。2.2.按从零件到成品的制造顺序。按从零件到成品的制造顺序。3.3.制造产品所需要的时间。制造产品所需要的时间。销售与生产计划n n 什么是前置时间，它包括哪些要素？什么是前置时间，它包括哪些要素？前置时间就是总的制造时间，它主要包括：前置时间就是总的制造时间，它主要包括：1.1.操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。2.2.设置时间。设置时间。3.3.等候时间（等待加工的时间）。等候时间（等待加工的时间）。4.4.延误时间（机器发生问题）。延误时间（机器发生问题）。5.5.等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）。等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）。6.6.搬运时间。搬运时间。生产进度控制n n 生产进度落后时应采取什么措施？生产进度落后时应采取什么措施？生产进度落后时应采取以下措施：生产进度落后时应采取以下措施：1.1.增加人力或设备：增加人力或设备：a.a.增加瓶颈工序的人力与设备。增加瓶颈工序的人力与设备。b.b.招聘临时工。招聘临时工。2.2.延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。3.3.改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。提高效率。4.4.外发加工：将一些订单进行外发加工。外发加工：将一些订单进行外发加工。5.5.协调出货计划：由销售部门与客户协商，适当延迟交货期。协调出货计划：由销售部门与客户协商，适当延迟交货期。6.6.减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。生产进度控制n n 进度控制的步骤有哪些？进度控制的步骤有哪些？1.1.销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。超出负荷需与计划部门协商。2.2.销售部门接到订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。销售部门接到订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。3.3.根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。4.4.物料控制人员根据生产计划、物料控制人员根据生产计划、BOM BOM及库存状况分析物料需求，并提 及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。出请购计划。5.5.采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。6.6.物控人员和采购人员根据采购进度计划，及时进行跟催。物控人员和采购人员根据采购进度计划，及时进行跟催。7.7.检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。8.8.货仓在生产前及时备好生产物料，遇到异常及时反馈给物控人员。货仓在生产前及时备好生产物料，遇到异常及时反馈给物控人员。9.9.制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部人员。制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部人员。生产进度控制n n 进度控制可分为哪几方面？进度控制可分为哪几方面？进度控制可分为以下几方面：进度控制可分为以下几方面：1.1.事务进度控制：从接到客户订单后，进行销货计划的协调、事务进度控制：从接到客户订单后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事 生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。务进度控制。2.2.采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供 采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等的采购进度控制（包括 应商选择、比价、议价、采购、跟催等的采购进度控制（包括外发加工的进度控制）。外发加工的进度控制）。3.3.进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常 进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。情况在限定的时间内完成。4.4.生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反 生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。馈给计划部门人员，用以适当调整进度。生产进度控制n n 常用进度控制工具有哪些？常用进度控制工具有哪些？常用的进度控制工具有：常用的进度控制工具有：1.1.各种图表：采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进 各种图表：采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方 度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。面的进度，加以控制。2.2.各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，以便更