中国企业的管理bpdq.pptx

中国企业的管理=和完达山乳业管理人员交流=赵民新华信管理咨询2003年3月1日 哈尔滨SINO TR USTPAGE：2今日议程一、中国公司发展的新华信分析二、中国公司战略判断的十大工具三、中国公司激励机制的十大模式PAGE：3中国和美国：经济和社会发展阶段是“很不相同”的1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000农业化程度1880城镇人口比例1890人均实际收入1897每周工作时间1949小学入学率1955中学入学率1970人均寿命1966中美对照中国1998=美国-1993年诺贝尔经济学奖获得者 Robert Fogel教授美国GDP：10万亿美元中国GDP：1万亿美元中国GDP%增长8%=美国GDP%增长0.8%PAGE：4中国和美国的经济实力的差距在拉大：中国从1998年到2001年四年GDP的绝对增量的总和，不到美国1998年一年的绝对增量。1998$459.1 bil1999$488.5 bil2000$286.7 bil2001$36.2 bil$59.6 bil$32.1 bil$78.9 bil$88.8 bilPAGE：5中国和美国：经济学家的分布反映出财富控制者的分布中国：北京美国：纽约、华盛顿、芝加哥PAGE：6中国人和美国人：理念、习惯心理和社会文化是“根本不同”的 天安门人民大会堂历史博物馆国会山白宫科技博物馆中国美国天安门广场 华盛顿广场PAGE：7中国人和美国人：对成功企业家的心态是“很大不同”的 中国住公寓美国住别墅PAGE：8中国企业家和美国企业家：产业进入和发展群体特点是“根本相反”的第一代边缘流通业企业家第一代基础资源业企业家第二代应用制造业企业家第二代应用制造业企业家第三代基础资源业企业家第三代服务流通业企业家第四代信息服务业企业家第四代信息服务业企业家PAGE：9中国企业家和美国企业家：群体发展阶段特点是“相差很大”的第一代体力型企业家第二代知识型企业家第三代创新型企业家第一代知识型企业家第二代资本市场型企业家第三代国际市场企业家PAGE：10中国企业家和美国企业家：上市公司高管流动是“相差很大”的中国严重的“封建割据”美国城市所有省级所有中央所有PAGE：11引入期 成长期 成熟期 衰退期增长率增长率缓慢增长 加速增长 水平 衰退销售额销售额低 上升 顶峰 衰退每个客户的成本每个客户的成本高 一般 低 低产品线产品线很短 增长 多样化 缩减平均利润率平均利润率负 增加 可以很高 下降竞争对手竞争对手很少 增加 更多但稳定 减少典型定价方式典型定价方式成本加成 价格渗透 竞争价格 减价进入障碍进入障碍技术 竞争对手 竞争对手 产量过剩典型广告方式典型广告方式认知和教育 大众市场认知产品和市场细分减少新华信观点：中国大多数产业处于“产业发展四周期”中的成长期PAGE：12新华信观点：中国企业家群体分析第一代体力型企业家-1986-1991年-6年-主体上是体力型企业家-规模小-资金少-低学历-一般35岁以上-结果：万元户第二代知识型企业家-1992-1997年-6年-主体上是知识型企业家-规模小-资金中等-有学历-一般30岁以上-结果：10万元户第三代创新型企业家-1998年-？年-主体上是创新型企业家-规模大-和资本市场直接挂钩-技术起点高-高学历-25岁-30岁以上-结果：百万富翁PAGE：13新华信观点：中国企业的“产业竞争发展四阶段”管制垄断竞争阶段企业经营侧重点-品牌推广-扩大有效需求代表行业证券，保险金融，汽车，电信，电力，石化，媒体入世对行业影响最大 有限竞争阶段-专业-规模工业品化工品管理咨询业不大 充分竞争阶段-综合-资本运营消费电子品日用化妆品家电最小 市场竞争垄断阶段-产业资源-新技术无大PAGE：14新华信观点:中国产业的“企业管理发展的三步曲”创业阶段：熟人管理 家族企业 同学企业 同事企业成长阶段：能人管理 融人：期股权 融资：创业投资 融技：核心新技术发展阶段：职业经理人管理 预上市“管理辅导”上市融资辅导 上市PAGE：15新华信观点：“中国企业家原创能力”分析制度原创管理原创技术原创世界企业家50%30%20%中国企业家20%30%50%注：此图为概念图PAGE：16新华信观点：“中国企业危机周期”：中国企业的平均寿命 5.7 年1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机(Living)2、领导能力危机(Leading)3、竞争危机(Competition)4、企业文化危机(Culture)新华信“L2C2”模型企业1 企业2 企业3 企业n企业漏斗 客户 产品 现金流 决策方法 管理团队 组织结构 新品研发 信息技术 新业务发展 管理效率 市场反应 经营道德PAGE：17新华信观点：“中国企业的人才危机周期”管理级别低高管理职位低 高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发PAGE：18新华信观点：“传统机制企业5-8年生存期”留学-跨国公司产权清晰的上市/股份制大公司快速发展的民营股份制中小企业传统机制下的各种企业10%30%30%30%1990年以后毕业的高校学生分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5-8年后堪忧PAGE：19当前中国企业的管理：如临深渊，如履薄冰，何去何从？2000年 2004年正常企业正确战略优秀管理人才激励机制增长速度优质企业劣质企业PAGE：20今日议程一、中国公司发展的新华信分析二、中国公司战略判断的十大工具三、中国公司激励机制的十大模式PAGE：21新华信“公司战略四步法”产业战略分析核心竞争力分析模范企业研究战略行动时间表基本管理工具一：“三个层面”模型基本管理工具二：“产业周期”模型基本管理工具三：新华信“中国产业竞争发展四阶段”模型PAGE：22基本管理工具一：“三个层面”模型价值第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排 利润 投资回报 销售收入 选择方案价值 衡量标准 以财务为主 以里程碑为主 以具体工作为主 激励 完整的能力基础 通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 能力三年 五年 五至十年PAGE：23引入期 成长期 成熟期 衰退期增长率缓慢增长 加速增长 水平 衰退销售额低 上升 顶峰 衰退每个客户的成本高 一般 低 低产品线很短 增长 多样化 缩减平均利润率负 增加 可以很高 衰减竞争对手很少 增加 更多但稳定 减少典型定价方式成本加成 价格渗透 竞争价格 减价进入障碍技术 竞争对手 竞争对手 产量过剩典型广告方式认知和教育 大众市场认知产品和市场细分减少基本管理工具二：“产业周期”模型PAGE：24基本管理工具三：新华信“中国产业竞争发展四阶段”模型企业经营侧重点-品牌推广-扩大有效需求代表行业保险金融，电信，石化，媒体入世对行业影响最大-专业-规模化工品不大-综合-资本运营消费电子品日用化妆品家电最小 管制垄断 竞争阶段 有限竞争阶段 充分竞争阶段 市场竞争 垄断阶段-产业资源-新技术无大PAGE：25新华信“公司战略四步法”产业战略分析核心竞争力分析模范企业研究战略行动时间表基本管理工具一：“价值链”分析模型基本管理工具二：7S 战略评估模型基本管理工具三：新华信创新模型PAGE：26基本管理工具一：“价值链”分析模型 用户的需要是研发的起点 研发是决定产品市场价格的重要阶段 技术储备是进行长期市场竞争的必备条件 新技术的发展是促进营销工作的重要手段 是企业生产作业的起点 是控制产品成本的重要环节 是保证产品质量的重要阶段 是生产作业的中心环节 是产品质量的形成阶段 快速反应的制造系统能 最大限度满足用户需要 是企业产品转换成经济效益的过程 是企业与市场最重要的接口 是检验企业总体工作的唯一标准 收集用户信息的主要途径 是了解用户需求，发展市场动向的窗口 方便用户，安全快捷是物流的最高宗旨 成本效益是思考的出发点 是形成品牌优势的重要因素 是品牌创建的主要手段 解决用户困难是永恒的主题 是企业生存的重要保证研发 采购制造 营销 物流 服务PAGE：27 专门化，专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源。细分住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅。文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。优质永远砺炼自我的大气口号；为理想去实现造物主般的美好追求；每一天我们持续超越我们其实挑战的是自己！建筑无限生活。全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善。一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-万科杂志 推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活）较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面，有品牌溢价。政府关系是弱项。强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上。战略结构员工技能风格共享价值观系统基本管理工具二：7S 战略评估模型PAGE：28基本管理工具三：新华信创新模型制度创新 制度创新 管理创新 管理创新技术创新 技术创新新华信创新模型技术创新是结果客户细分市场细分技术研发营销策划技术创新形成的竞争力管1年管理创新是关键员工战略组织流程规章制度管理创新形成的竞争力管3年制度创新是基础股东会董事会高管层考核激励约束制度创新形成的竞争力管5年PAGE：29新华信“公司战略四步法”产业战略分析核心竞争力分析模范企业研究战略行动时间表基本管理工具一：标杆企业选择方法基本管理工具二：SWOT分析PAGE：30基本管理工具一：标杆企业比较法标杆企业公认成功在行业内具有不可辩驳的公认程度外部公认业务组合既有单一业务的公司，又有综合业务公司地域组合既有在本土运营的公司，又有国际化程度较高的公司盈利模式各有自己独特的盈利模式管理模式成功转型的传统公司代表性可学习性在不同的方面具有借鉴价值可参考性PAGE：312000年美国最大的咨询公司埃森哲收入是美国最大的公司（Exxon Mobil）总收入的1/201/201/321/341/361/631/89数据来源：新华信研究中心IBM：IBM Global Services）PAGE：322000年美国最大的咨询公司埃森哲的收入是美国GDP的1/9301/9301/14401/15401/16201/28701/4020数据来源：新华信研究中心PAGE：33按照美国的最大企业和最大咨询的收入比例计算，我国可以有179亿收入的咨询公司Exxon210,300mil$Accenture10,300mil$中石化365,400mil￥?17,900mil￥201：PAGE：34按照美国的GDP和最大咨询的对比计算，我国最大IT咨询公司在2000年应该有97亿元的收入U.S.A.9,535.1bil$中国8,940.4bil￥?9,700mil￥9301：Accenture10,300mil$PAGE：35基本管理工具二：SWOT分析举例：CMCC的SWOT分析S WO T-在目前国内同行中，移动通信技术 人才最多-自有市场营销服务网点最多最广-2G通信网络最全最好-现金流极其充足-心情是迫切的，思想是开放的，观念是国际级的-股东会/董事会/最高管理层的管理-从战略到“流程-组织结构-KPI绩效 考评-激励机制”-全国范围市场导向的“客户细分-新产品推出-营销渠道推广行动能力”-作为集团大公司的基础性集约统一管理-新技术的创新能力、管理反应-3G技术和数据通信带来的新利润增长-合并上市带来内部管理机制改革-16大后中央对大型国企机制改革 的新政策-管制放开，国内竞争对手更多和更强大-机制改革（人才机制）跟不上-国际大公司和国际资本的进入PAGE：36新华信战略规划四步法产业战略分析核心竞争力分析模范企业研究战略行动时间表基本管理工具一：“重要性迫切性”模型基本管理工具二：甘特图PAGE：37基本管理工具一：“重要性迫切性”模型54321E D C B AP8P7P4P2 P5P3P1P6目前状况重要性排序PAGE：38基本管理工具二：甘特图2003.1 2001.4 2003.7 2003.10 2004.1 2004.4 2004.7 2004.10销售通路经销商管理专卖店管理销售人员培训体系销售人员考核激励体系PAGE：39总结：新华信公司战略十个基本管理工具产业战略分析基本管理工具一：“三个层面”模型基本管理工具二：“产业周期”模型基本管理工具三：新华信“中国产业竞争发展四阶段”模型核心竞争力分析基本管理工具一：“价值链”分析模型基本管理工具二：7S 战略评估模型基本管理工具三：新华信创新模型模范企业研究基本管理工具一：标杆企业比较法基本管理工具二：SWOT分析战略行动时间表基本管理工具一：“重要性迫切性”模型基本管理工具二：甘特图PAGE：40今日议程一、中国公司发展的新华信分析二、中国公司战略判断的十大工具三、中国公司激励机制的十大模式PAGE：41中国上市公司激励机制十大模式代表企业业绩股票 股票增值 股票期权 复合模式 虚拟股票佛山照明广东福地天药股份中石化三毛派神长源电力清华同方东方电子中兴通讯广州药业吴忠仪表上海贝岭银河科技MBO业绩单位 经营者持股 延期支付 员工持股宇通股份粤美的深圳方大佛塑股份东方创业天通股份天大天财浙江创业中远发展宝信软件三木集团武汉中商武汉中百鄂武商大众科创金地集团PAGE：42中国上市公司管理层的长期激励计划十大模式的实际使用分析使用接受性高 低理论作用性高低业绩单位虚拟股权延期支付业绩股票MBO员工持股股票期权经营者持股复合模式股票增值PAGE：43谢谢各位！欢迎就具体问题深入探讨！