[精选]设备技术管理概论25815.pptx

设备技术管理概论奔腾事业本部发展部 编制人：陈刚q 专题1：公司发展需要强力的设备管理支撑q 专题2：全员预防维修管理体制q 专题3：全生命周期管理及策略q 专题4：故障能彻底消除吗q 专题5：突破点在哪里？设备管理专题培训设备资产原值91.7亿元一、为什么要做？一、为什么要做？10万人 8万辆 车/铣/刨/磨/钻、组合机、继电器控制、复杂齿轮箱13万人 314万辆自动线、机器人、加工中心、计算机互联、电气调速1985年2017年产品质量生产效率主动安全制造成本劳动强度投资周期设备技术、预防维修应放在什么地位？（一）海因利希法则揭示了什么？就象人的大病来自于小病，小病来自于环境和不良习惯一样；设备的大故障也同样来自于小停机，而小停机则来自于微缺陷，微缺陷来自于不正确的使用方法和环境。海因利希法则，从本质上揭示了故障的形成原因，它把事实故障的形成分成三个层级，即不良、小停机、故障。如下图所示。二、为什么要全员来做？二、为什么要全员来做？铁屑堆积漏油磨损其它螺栓松动29300频发停止坏了之后再修不具合微小欠缺突发停止1坏之前预防这些可以通过自主保全来解决。：冰山的一角污物、灰尘、附着原料磨损、摇晃、松动、漏油腐蚀、变形、裂缝、破裂温度、振动、声音异常故障潜在缺陷（准备出故障）显性故障潜在缺陷改善识别减少保全（二）操作者是设备的第一监护人操作者做为设备的直接使用者，最了解和最容易发现设备的潜在缺陷，从而让更少的故障浮出水面。及时发现设备的潜在缺陷，减少故障的发生。工艺员 优生师 设备 孩 子 操作者 父 母 维修工 医 生日常保养 专业维修TPM：全员效率维修操作者保养维修工维修 一些重点难点问题的解决需要我们打破部门与部门之间的壁垒，消除存在已久的痼疾TPM理念关系我们总在掰着手指头去算维修经费，希望维修不花钱才好，觉得这影响了成本。其实，设备管理必须当作一种投资行为来做，而不是把设备维修当作消耗。这种投资和直接的固定资产投资一样，可以给我们提供回报。如果没有必要的预防维修投入，我们的损失可能更大。三、把设备管理当作投资行为来做 三、把设备管理当作投资行为来做损失维修费用综合曲线最小点投资 浪费q 专题1：公司发展需要强力的设备管理支撑q 专题2：全员预防维修管理体制q 专题3：全生命周期管理及策略q 专题4：故障能彻底消除吗q 专题5：突破点在哪里？设备管理专题培训世界TPM发展历程一、一、TPM TPM的由来和发展 的由来和发展FPS是一汽精益生产方式的缩写，脱胎于早期的HPS、JPS，而HPS、JPS又是在TPS的基础上，结合自身企业管理文化的特点改善而来的。FPS定义了十大基础要素，45个模块，TPM是基础要素之一。新版16949标准中，也正式纳入了“全面生产维护”（即TPM）的要求。二、集团的 二、集团的FPS FPS体系 体系设备保全故障再发生防止真因分析标准化缺陷改善横向展开预防保全专业保全自主保全正确操作自主保养自主点检简单改善不良记录专业点检定期定量保全中大修简单恢复针对性修理技改、更新状态维修 预知维修前期管理预防第一关同步保全工程失效模式分析准入管理（标准）精细化点检现有业务预防第二关预防第三关预防第四关维修平准化拓展/深化业务三、轿车公司的设备管理体制 三、轿车公司的设备管理体制按我们的设计，预防维修体制覆盖了设备劣化周期的各个阶段，但功能互不重叠。完好阶段 劣化趋势 小停机 故障定期定量保全专业点检操作自主保全固定周期、超前的预防计划针对性修理事后维修无周期、滞后的预防计划从上图可以看出，大家关注的针对性修理计划实际上是对预防计划的一种补充，本身有一定滞后性。如果预防性计划做到理想状态，针对性计划就可以趋于零。状态维修交付生产四、维保策略的时效性 四、维保策略的时效性q 专题1：公司发展需要强力的设备管理支撑q 专题2：全员预防维修管理体制q 专题3：全生命周期管理及策略q 专题4：故障能彻底消除吗q 专题5：突破点在哪里？设备管理专题培训一、从浴盆曲线说起 一、从浴盆曲线说起设备的浴盆曲线与各阶段维保策略。前期管理故障管理预防维修技改、更新、大修良好的预防维修可以拉宽盆底，延长设备使用寿命。前期管理（保全预防）把设备的预防管理由传统的服役期管理拓展为全生命周期管理。前期管理（生准）设备全寿命周期计划预修大修/改造/更新末期服役期前期 初期（正常运行+故障+劣化）（严重劣化）设备维修模式保全预防 专业预防保全+自主维修快速修理 改善（修/改/换）设备保全模式传统管理（服役期）TPM管理（全过程）二、前期管理（保全预防）二、前期管理（保全预防）（一）预防维修必须从前期开始前期管理（保全预防）即通过:生准部门运用标准化的手段 保全（维修）部门对生产准备的提前介入达成三个目标：采购优质的设备，提升使用寿命和效率l 技术标准l 分类技术要求综合使用成本l 维修费用、培训、耗材、能源等最低l 长期用设备、专用设备成本规划不同l 对项目应有经济性论证缩短生产准备到正常维保的过渡时间l 同步工程（二）前期管理的目标前期管理是设备预防维修体系四道关口的第一道关口。首先，从同步工程的角度，在各阶段同步输出必须的控制结果。其过程的步骤、工作内容、输出结果等应该有标准化的流程。工装设备生产准备管理程序、工装设备前期过程管理规定其次，各类型的设备采购，应有一个准入技术门槛。通过这个门槛，过滤掉不合格的设计，并作为招标、项目过程管理的技术条件。各类设备技术要求模版技术标准第三，保全（维修）人员要把同类设备生产过程中出现的问题反馈到生准中，在规划设计阶段就加以防范。技术要求技术协议第四，严格的过程质量管理。设备验收标准过程质量管理标准过程管理标准化技术标准积累技术要求技术协议质量控制验收（三）前期预防的技术路径设备的再确认周期确认保全特别体制掌握生产模式设备与品质相关明确化编写条件管理基准日常点检计划设定设备可动率目标定期定量维修计划编制点检基准中长期检修计划年间预防检修计划后续培训设备操作培训安装调试现场参与指出缺陷确定对策电气机械液压气动图纸的管理备件验收整理阶段突发故障对应体制编写维修作业指导书任命异常处置人员生产备份体制的理顺编写操作要领书维修人员培训计划设备改造的商讨设备试验（现场参与）照明研讨气源研讨机能调整耐久试验工程进度确认资料备件采购基准订货方式选择备件订货新设备新技术导入培训计划新设备厂家培训备份设定值变更书设备试验（现地现物）计划变更件准备（配件类）图纸研讨与识别问题点（图纸会签）工夹具准备样式的研讨设备不良的反馈掌握现有设备的问题点研讨设备的构想生技的设备计划设备基本样式的研讨新设备/改造设备的确认生产线试生产阶段 设备安装调试阶段 设备试制阶段 设备图纸阶段 设备开发阶段通过设备样式预测可能存在的问题并在设计阶段采取对策。设备引进过程中的各个阶段的技术资料积累和状态确认。及时发现缺陷，前置性解决问题，确保按期交付。天津丰田案例：关键点在生产准备中导入前期管理三、服役期预防维修管理 三、服役期预防维修管理（一）两种劣化形式：1、强制劣化取决于使用水平设备在不正常使用时，由于外界因素，而非设备自身原因导致的状态变差叫做强制劣化。如操作不当、润滑不良、光照、温度、湿度、粉尘、震动、松动、电网冲击等。强制劣化是随机发生的，没有明显规律。2、自然劣化取决于生准水平由于设备自身的先天质量决定的状态变差过程叫做自然劣化。如材料选择、结构设计等原因导致的劣化等。自然劣化一般都有比较明显的趋势和周期性。点检 强制劣化（二）点检强制劣化预防专业点检自主点检缺陷记录 针对性计划周期控制：1月滚圈的情况与平时不太一样？有异响？维修工操作工定保 自然劣化（三）定期定量保全自然劣化预防定期保全定量保全状态记录 预见维修周期控制：=1月不得不大拆了！小病养成大病了！本月可动率下来了费用也多花了！趋势分析定期测量传感器动态测量劣化监测趋势分析修理策略智能制造应用（四）操作工人的自主维修自主维修是以操作者为主体的，对设备表层面的点检和状态维护活动。第二步：发生源、问题点的对策第一步：初期清扫第三步：自主保全暂定基准的制订第四步：总点检第五步：自主点检第六步：标准化第七步：自主管理自主维修的七个步骤自主维修活动：正确使用设备；设备的一、二级保养；设备自主点检；微小故障的维修；设备表层面的改善。5W2H 中文含义 管理上的理解 基准对应 相当于Where 何地 在哪里做 定部位 点检的部位What 何事 做什么 定内容 点检的内容When 何时 何时做 定周期 点检的周期Who 何人 由谁做 定人员 点检的责任人Why 为何 为何要做 理解理由 为什么做点检How 如何 怎样做 定方法 点检的手段How much 多少 做多少 定标准 判定标准更新寿命末期（五）末期管理状态报废工艺报废利用 提交处置备件买不到、功能有新需求技改大修重要结构、零部件严重劣化 直接利用 改造利用 拆卸备件 整机拍卖 报废处置q 专题1：公司发展需要强力的设备管理支撑q 专题2：全员预防维修管理体制q 专题3：全生命周期管理及策略q 专题4：故障能彻底消除吗q 专题5：突破点在哪里？设备管理专题培训提提大家熟悉的两个概念：MTBF：平均故障间隔时间，反应了设备故障的频次，衡量的是设备能力MTTR：平均故障恢复时间，衡量的是人的能力而停台时间的构成应为：停台时间故障频次*MTTR(计划生产时间/MTBF)*MTTR可以看出，停台时间和故障频次、故障恢复时间MTTR都成正比，和平均故障间隔时间MTBF成反比。从而，我们可以导出故障管理本身包括两个主要任务：任务一：防止同类故障再发生任务二：快速恢复故障故障管理方法必须围绕这两个任务展开。一、衡量故障的指标 一、衡量故障的指标二、故障管理的一般流程 二、故障管理的一般流程20个技术管理工具之一：“故障管理九步法”。不负责的维修只做到第二步。需要验证时三、零停台活动 三、零停台活动（一）两个工具二八法则设备20%的故障造成了80%的实际损失（停台、成本浪费等）。TOP10方法这是二八法则的延伸，阶段性地分析设备分类故障对生产的影响程度，并排出顺序，首先解决前几位的问题。（二）零停台活动运用以上工具，对阶段性停台记录进行排序，并成立故障攻关小组，进而消除排名靠前的故障的活动。由上图可知，烘干炉提升机停台时间为最长，停台时间达到了152分钟。可以针对前几位成立小组。涂装案例：停台记录数据的应用分解烘干炉提升机故障 由柏拉图可以看出，提升机链轮窜动故障停台时间最多，占到了提升机总停台时间的85%。烘干炉提升机设备停台统计25-80链轮窜动 链轮卡住过载报警80-140 现场再现分析问题真因顶丝承力级别不够顶丝无法固定链轮顶丝强度低链轮中心偏链轮轴向力大安装方法不正确未按标准安装技能水平不足人员培训不达标链 链轮 轮窜 窜动 动人法料机人员培训不达标顶丝强度低安装方法不正确轴向固定方式不适用高温环境顶丝受力大链轮轴向力大轴向固定方式不适用高温环境加工一体式链轮 安装一体式链轮模型实物改善措施验证效果0129301209060分钟1502013年5月2013年1月2013年6月0烘干炉提升机链轮窜动停台时间链轮更换作业要领书 提升机管理基准书制作一体式链轮更换作业要领书，对其它4台高温提升机链轮进行了有计划的更换，彻底消除链轮窜动故障。我们修订了提升机管理基准书，将检查周期调整为1个月，润滑周期定为2周。巩固成果标准化只要我们不懈努力，“零”的目标就会离我们会越来越近。四、维修平准化 四、维修平准化 快速维修 快速维修维修平准化实际上就是通过对维修全过程构成要素的分析研究，制定最快捷合理的维修作业流程，并标准化。维度可以包括：修前准备、资材供应、过程组织、动作流程、沟通方式、安全预知、现场定置、可视管理、修后清理、总结反馈等。修前准备资材供应 动作流程沟通方式过程组织 安全预知 现场定置可视管理修后清理标准化反应快速化过程最优化 风险最小化总结反馈危险预知 资材供应 模式、预案、手顺 定置管理 目视化q 专题1：公司发展需要强力的设备管理支撑q 专题2：全员预防维修管理体制q 专题3：全生命周期管理及策略q 专题4：故障能彻底消除吗q 专题5：突破点在哪里？设备管理专题培训突破点在哪里？一把手重视全员意识养成“我要做”，还是“要我做”？符合厂情的方法、工具十多年总结的体系，20项工具，国家、集团得奖我们缺方法？扎扎实实做事的计划跳一跳的目标底层不做假的文化企业文化支撑？能持续关注？执行力如何解决？关键点 现状突破点在哪里？3-4 年间，集团生产部数据，设备停台占生产总停台占比由74%下降到64%!徒弟走到师傅前面，我们自己呢？根据“十一”前对公司18个班组的普查，半数以上存在管理做假、预防停留在板报上的现象。制造物流部下决心整改，已经开始严格按公司要求，各车间启动样板试点。谢 谢！演讲完毕，谢谢观看！