企业战略管理课件(PPT 52页)cuxj.pptx

现代企业管理课件本章的主题是：第二章战略管理第二章战略管理 战略的概念和层次 企业内外部环境分析 选择各种不同类型的企业战略 战略制订与战略实施之间的关系企业战略第一节 战略管理概述 一、企业战略管理的意义（一）企业战略经营理论的产生与发展 从第二次世界大战结束到20 世纪60 年代末期，是世界经济飞速发展的黄金时期，企业经营条件比较理想，几乎是一个“干什么都能赚钱”的经营时代。但是历史进入70 年代以后，整个国际经济环境发生了人们意想不到的变化，这种变化突出表现在企业的外部环境越来越恶化：石油价格暴涨、资源供应紧张、生态环境恶化等。企业经营环境发生了根本性的变化，使得企业的经营方向难以把握，经营战略的理论正是适应了企业管理的这种新需要而诞生的。从20 世纪60 年代末期，一批美国管理学家分别从不同角度提出有关企业经营战略的理论。如安索夫的企业战略定位理论；波特提出的寻求优势的竞争理论；德鲁克提出的企业使命和战略目标的理论。经营战略的理论本身是对实践的总结和概括。它经历了一个逐渐发展、逐步成熟的过程。从时间上来看，它萌芽于20 世纪四五十年代，形成于80 年代，直到现在仍有新理论和学派出现。（二）经营战略的概念与特征 经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。具体来说，经营战略是企业的最高领导层为了使企业在未来的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。战略的实质就是求得外部环境、企业实力和战略目标三者之间的平衡。经营战略具有五个方面的特征：全局性、长远性、纲领性、抗争性、风险性等。二、经营战略的构成要素与制定过程（一）经营战略的构成要素 美国著名战略学家安索夫在其所著的企业战略论一书中，把企业经营战略的构成要素概括为四个方面：产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用。1、产品与市场方向 这是指企业战略首先应明确企业现在的产品与市场范围与未来有可能发展的产品与市场领域 2、成长方向 这是指企业战略应该包括企业发展与成长方向的选择。企业可以有四个发展方向选择：市场渗透（现产-现市）、产品开发（新产-现市）、市场开拓（现产-新市）、多角化（新产-新市）3、竞争优势 这是指企业应选择具有竞争优势的产品与市场领域。所谓竞争优势，是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争对手优越的特性和条件。如技术、品牌、工艺、配方等。4、协同效应 这是指若干因素的有效组合，可以比各个因素的单独作用产生更大的效果。企业中的协同效应表现在以下几个方面：销售的协同效应、生产的协同效应、管理的协同效应等。（二）经营战略的制定过程 从总体来看，经营战略的制定过程大致由四个分过程组成：战略思想的形成过程、战略环境的分析过程、战略方案的决策过程、战略的实施与调整过程等。三、企业战略环境分析 企业战略环境分析包括三个方面：宏观环境和行业环境、企业实力（一）企业宏观环境分析 企业所处的宏观环境，主要包括国内外的政治、经济、技术、社会、自然等环境要素，这是企业一般的共处环境。它一方面有变动性和不可控性，另一方面也具有一定的规律性（二）行业环境分析 企业进行行业环境分析的目的，是为了弄清行业的总体情况及其发展趋势，从中发现企业生存和发展的机会，认清环境中存在的威胁，把握竞争的态势，为企业制定正确的战略决策提供依据。1、行业现状及其前景分析 主要包括四个方面的分析：行业的寿命周期分析、行业的规模分析、行业的技术状况分析、行业内战略集团分析。2、行业中的竞争结构分析 波特的行业内五种竞争力量的分析：美国哈佛大学的迈克尔 波特教授为企业分析竞争局面提供了一条清晰的思路，他提出在一个行业中存在以下五种竞争力量：行业内现有企业的竞争、新加入者的威胁、替代品的威胁、购买方的议价能力、供应方的议价能力。（1）行业内现有企业之间的竞争 同业企业之间始终存在竞争，其竞争的激烈程度取决于下列主要因素：同业企业的数量和力量对比、行业的发展速度、产品的差异化程度与用户的转换成本。（2）新加入者的威胁 新加入者，可以是新创办的企业，也可以是由于实现多元化经营而新进入本行业的企业。这种新加入者的威胁通常被称为进入威胁。进入威胁的大小取决于进入障碍和现有企业的反击强度。进入障碍包括以下几方面的因素：规模经济、产品差异优势、资金需求。（3）来自替代品的压力 替代产品是指与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。（4）买方的议价能力 买方对本行业的竞争压力，表现在要求企业提供的产品尽可能地价格低、质量高，并且能提供周到的服务。同时，买方还有可能利用现有企业之间的竞争对生产企业施加压力，在下列情况下，买方处于有利的地位：买方采取集中进货的方式，或者进货批量较大。买方从本行业购买的产品在其成本中占的比重较大，因而，它在购买时挑选性较强，并会尽可能地压低价格 买方实力强大，具有实现后向一体化的能力。本行业的标准化程度高，买方的转换费用小（5）供方的议价能力 供方是指企业从事生产经营活动所需的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向行业施加集中的压力，以此来榨取行业利润。在下列情况下，供方处于强有力的地位：供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多企业提供产品。供方提供的产品，其可替代性程度低。供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施加的竞争压力就大。3、企业实力 进行企业自身实力的分析，主要从两个方面进行：产品实力和企业战略优势分析。（1）产品实力分析 产品实力分析包括：产品的性能与质量分析 产品品种分析 产品生产成本与价格分析 产品的销售与服务分析 产品的技术水平分析 产品及其企业形象的分析 产品获利能力分析 产品综合能力分析（2）企业战略优势分析 所谓战略优势，是指企业经过多年的努力，在具有战略意义的经营资源或经营要素等方面所拥有的超过竞争对手的优势。它是企业在激烈竞争中夺取胜利的有力武器，是企业经营成功的决定性因素。企业所应具备的战略优势主要有以下几种：技术优势、成本优势、资源优势、品牌优势、企业形象优势等。第二节 总体经营战略的类型简介 企业的总体经营战略是指导企业在今后若干年总体发展、统帅全局的带综合性的战略，它是制定企业各个经营领域战略（或事业部战略）和各职能战略的依据。按照不同的标准，可将总体经营战略分为不同的类型。依据企业偏离战略起点的程度，可将总体战略划分为以下三种：发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略 依据企业制定战略时主客观条件的结合程度不同，可以将企业的总体战略划分为以下三种：保守型战略、可靠型战略、风险型战略 依据战略确定的中心不同，可以将总体战略划分为以下三种：低成本战略、差异化战略、重点战略 此外，还可以按照制定总体战略的企业情况不同，把总体战略分为大型企业战略、中小型企业战略及内向型企业战略、外向型企业战略等。下面着重介绍按战略起点偏离程度不同划分所形成的发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略 所谓战略起点，是指企业当时所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和所面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位。一、发展型战略 发展型战略是企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略，发展型战略又可分为以下几种：（一）集中型战略 即集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率。集中型发展战略是一种国内外企业经常采用的战略。具体做法是：1、扩充现有产品线 2、在产品线内开发新产品 3、扩大销售范围，向国内外新地区扩张 4、通过定价战略、产品差异化和广告等，向竞争对手的市场渗透。集中型战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模效益 该战略的缺点是对环境的适应能力差，经营 风险大。二、一体化战略 一体化战略又可分为纵向一体化和横向一体化。（一）纵向一体化 纵向一体化是指在向前和向后两个可能的方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展战略。向前一体化是指利用现有产品来生产新产品和自行销售产品；向后一体化是指把企业现有产品生产所需要的原材料和零部件等，由外供改为自己生产。纵向一体化的优点：1、向后一体化能够使企业对所需要的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定、正常地进行。2、向前一体化使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性 纵向一体化的缺点：1、纵向一体化的投资额巨大，有可能使企业陷入危机。2、新业务的生疏可能造成低效率 3、领导者可能会更多的关注一体化而忽视环境的变化所形成的可能危机。（二）横向一体化 横向一体化是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更多的利润的发展战略。常见的横向一体化的途径是：联合、购买、合并、集团公司等。横向一体化的好处，首先是能够吞并和减少竞争对手；其次是能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡；再就是能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。横向一体化的缺点是企业要承担在更大规模上的风险和机构臃肿、效率低下问题。三、多样化战略 多样化战略分为同心多样化和复合多样化。（一）同心多样化 是指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务。同心多样化的优点是利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，风险较小。缺点是新产品在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销中处于不利地位。（二）复合多样化 这是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。复合多样化战略的优点是它可以分散企业经营风险，使企业拥有更多的市场机会，有利于企业发挥自己的优势。复合多样化战略的缺点是容易导致企业组织机构臃肿，此外，一味追求多样化，企业有可能在各类市场上都不占领先地位，有可能导致巨大的损失等。现代企业管理课件第一节战略管理概述第一节战略管理概述一、战略的概念 二、战略的构成要素 三、战略的特点 四、战略的层次 五、企业战略管理过程现代企业管理课件第一节战略管理概述第一节战略管理概述一、战略的概念企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点和归宿。第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇；第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势 现代企业管理课件第一节战略管理概述第一节战略管理概述 二、战略的构成要素 一般认为，企业战略主要包括以下4个要素：（二）资源配置（一）经营范围（三）竞争优势（四）协同作用 现代企业管理课件第一节战略管理概述第一节战略管理概述三、战略的特点（一）全局性（二）指导性（三）长远性（四）竞争性（五）稳定性（六）风险性 现代企业管理课件第一节战略管理概述第一节战略管理概述四、战略的层次 公司战略经营战略职能战略图6-l 企业战略的层次 现代企业管理课件第一节战略管理概述第一节战略管理概述五、企业战略管理过程一个完整的战略管理过程大体可分解为三个阶段，即：战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。战略分析战略选择与评价战略实施及控制现代企业管理课件第二节第二节 战略环境分析战略环境分析 企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。内部环境竞争环境行业环境宏观环境现代企业管理课件第二节第二节 战略环境分析战略环境分析一、宏观环境分析（一）政治与法律因素（二）经济因素（三）社会和自然因素（四）技术因素现代企业管理课件第二节第二节 战略环境分析战略环境分析二、行业环境分析（一）新进入者的威胁（二）供应商的讨价还价能力（三）买方讨价还价能力（四）替代品的威胁（五）现有竞争者之间的竞争程度现代企业管理课件第二节第二节 战略环境分析战略环境分析（一）新进入者的威胁行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。进入障碍的主要来源有：1规模经济2产品差异化 3资金需求 4转换成本 5进入分销渠道 6与规模无关的成本劣势 现代企业管理课件第二节第二节 战略环境分析战略环境分析（二）供应商的讨价还价能力在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力：1供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度。2没有很好的替代品供应。3对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。4供应商的产品是很重要的生产投入要素。5供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。6供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大 现代企业管理课件第二节第二节 战略环境分析战略环境分析（三）买方讨价还价能力在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：1买方购买了行业产出的一大部分。2从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分。3它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品。4行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进行行业的可能性很大。现代企业管理课件第二节第二节 战略环境分析战略环境分析（四）替代品的威胁一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。现代企业管理课件第二节第二节 战略环境分析战略环境分析（五）现有竞争者之间的竞争程度在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈：1行业内有大量或均衡的竞争对手。2行业增长缓慢。3高的固定成本或库存成本。4行业的产品没有差别或没有行业转换成本。5行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。6竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。7行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。现代企业管理课件第二节第二节 战略环境分析战略环境分析三、竞争对手分析1竞争对手的长远目标。2竞争对手的现行战略。3竞争对手的假设。4 竞争对手的能力。现代企业管理课件第二节第二节 战略环境分析战略环境分析四、内部环境分析（一）资源资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，这些都可以被看成资源。（二）能力能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。现代企业管理课件第二节第二节 战略环境分析战略环境分析物流输出物流输入生产运营推广及销售服务基础性活动：计划、财务、管理信息系统等技术性活动：研究、开发和设计人力资源管理和开发支持性活动基本活动边际利润边际利润图6-4 波特提出的价值链现代企业管理课件第二节第二节 战略环境分析战略环境分析核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。（三）核心竞争力资源和能力是有价值的吗？资源和能力是稀有的吗？资源和能力是难以模仿的吗？资源和能力是不可替代的吗？竞争后果 业绩评价否 否 否 否 竞争无优势 低于平均的回报是 否 否 是否 竞争对等 平均回报是 是 否 是否 暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报是 是 是 是 持久性竞争优势高于平均回报现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价从公司战略所要解决的确定企业的经营范围，即确定企业是在一个领域还是在多个领域中经营出发，我们可以把公司战略分成两类：多元化战略与专业化战略。一、公司战略选择（一）多元化战略多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等原因会采取多元化经营的战略。现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价根据多元化业务之间的相互关联的程度，可以把多元化战略又细分为：复合多元化是指各产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化。同心多元化是指以市场或技术为核心的多元化 垂直多元化它是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。水平多元化是企业利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经营。现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价多元化战略的利弊分析：多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风险，同时也有利企业发挥规模效应和品牌优势。但过分多元化将会使企业经营战线过长，使企业面临更大的管理失控的风险。现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。（二）专业化战略 专业化战略有利于企业集中优势资源，但也面临着该专业市场变化，市场需求萎缩的市场风险。现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价 成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品成本低。二、经营战略差异化竞争战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务。（一）成本领先战略（二）差异化战略（三）集中化战略 集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价在确定企业竞争战略时，都是根据企业内外环境条件在差异化、低成本竞争战略中选择了一个，从而确定具体目标，并采取相应措施而取得成功的。一般企业为了在竞争中取胜，并不是同时追求两个目标，而是选定一种战略，重点突破，以取得竞争中的绝对优势。三、一般竞争战略的选择（一）选择竞争战略 现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价三、一般竞争战略的选择 1外部环境（二）选择企业基本战略应考虑的问题 2自身实力 3产品种类4产品周期 现代企业管理课件第一节战略管理概述第一节战略管理概述职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的战略条件之下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。（三）职能战略 公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战略的不可或缺的组成部分，它们之间相互联系，相互配合，每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略又为上一层次的战略的实现提供保障和支持。现代企业管理课件第四节战略实施与控制第四节战略实施与控制一、战略实施（一）战略制定与战略实施战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差成功实现增长和市场占有率目标，并能获利挽救或毁灭好的实施可以挽救一个不好的战略，也可能加速其失败麻烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业失败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败。现代企业管理课件第四节战略实施与控制第四节战略实施与控制（二）战略实施方法的评价 对一个战略实施方法的评价，主要考虑到3个因素：逻辑性，可行性，应变性（三）战略实施的各个阶段战略发动阶段 2战略实施计划阶段 3战略实施阶段战略的控制与评估阶段现代企业管理课件第四节战略实施与控制第四节战略实施与控制（一）控制类型及控制过程在企业中有三种类型的控制：即战略控制、战术控制和作业控制。战略控制涉及在与环境的关系方面，企业基本的战略方向或态势。与此相对照的是，战术控制基本涉及战略计划的实施和执行。作业控制涉及短期的企业活动。（二）控制过程的三要素 二、战略控制 战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准；评价工作成绩；反馈