用项目管理的思维培养走新型工业化道路的能力讲义.ppt

20 五月 2023用项目管理的思维培养走新型工业化道路的能力讲义我是谁？l 2004年6月，与西北工业大学、山东大学等国内著名高校联合创建新疆华鼎项目管理研究院，任院长。l 2003年6月，参与组建新疆大学软件学院，任副院长。l 2002年11月2003年2月，参加中国电信新疆宽带门户网站项目建设，出任“互联星空”事业部经理。l 2002年3月，新疆电信所属公众信息产业股份有限公司与新疆建设银行联合运作城市一卡通项目，本人任项目经理。l 19992002年3月，l 宏景通讯集团CIO；创建西部在线电子商务有限责任公司，并任总经理；创建呼叫中心，任呼叫中心总经理l 19931999年，调乌鲁木齐百货公司计算机中心主任。l 19891993年，乌鲁木齐二轻从事双边贸易工作。l 1986年，新疆乌鲁木齐市十二中轴承厂从事教学工作。l 19811984年，就读于湖南师范学院。2新疆经济发展面临的机遇和有利条件l 全区面积166万平方公里，占全国的1/6;l 油气、矿物、水土光热、生物、旅游等资源富集；l 新疆成为21世纪中国能源战略接替区l 区位接壤俄、哈、吉、塔、巴、蒙、印、阿等国；l 911之后，世界格局发展的趋势对新疆发展非常有利，新疆特殊的地理位置和能源地位以及相对稳定和谐的周边关系，对于吸引国际投资是非常有利的3新疆决心走新型工业化道路l自治区党委将走新型工业化道路，加快工业化进程作为重要的发展战略，提出要在南北疆建立四大石化基地，还有煤化工基地、盐化工基地。4什么是新型工业化l环境友好的工业化l资源持续循环利用（节约型、循环型）的工业化l以人为本的工业化l以技术创新为特征的工业化 以微电子、光电子、计算机、多媒体、数据库、信息网络为代表的现代信息技术及装备改造或新建技术及系统、工业流程；5新型工业化的路径l分析：新疆三次产业结构演进滞后于全国发展进程，目前，二产比重低于全国平均水平和周边省区。l 2003年，新疆三次产业结构（22：42.4：35.6）与1992年全国结构（21.8：43.9：34.3）相当l路径一：尽快提高新疆二产比重！6新型工业化的路径l分析：本世纪上半叶，我国城镇化、城市化进程不可逆转，新疆地广人稀，发展城镇和城市潜力很大。l 人口向城镇、城市集聚，是国家、地区现代化的标志，是解决三农问题的重要手段，有利于集约化的利用土地资源l路径二：持续有序地提高新疆人口容量，加快城镇化、城市化建设，为新型工业化提供载体和依托。7新型工业化的路径l分析：在国家信息化启动期，新疆曾取得先行发展，近几年，在全国信息化水平测评中排位后移。l 19992001年期间，各地区信息化总指数，新疆已连续低于全国平均水平，位次由18位下滑至24位。l路径三：利用信息化、电子商务等手段，弥补缺陷，为新型工业化构造支撑环境8新型工业化的路径l 分析：新疆工业基础薄弱，加上在资金、人才、技术等方面存在较大差距，所以，在仅有的一些工业基础中，技术含量普遍不高，要么经不起市场冲击倒闭破产，要么就是纯粹的原料经济。l 路径四：突破交通和教育的瓶颈，大力推进科教兴区战略，鼓励技术创新，变资源型型的原料经济为加工型的工业经济，提高产品的附加值。要打造基地，而不是加工厂车间，更不是承载破烂的堆场。9实现新型工业化需要加强能力建设 新型工业化其实是指两个方面：一是要改变客观世界；一是要改变人的主观世界。既要塑造物，也要塑造人，这两个方面是相辅相成的，缺了哪一方面都不行。在今天这个新型工业化时期，人们最容易出的偏差就是忽略对人的塑造，也就是忽略思想教育和能力的提升，人们只追求物质的丰富，不去引导人的思想和能力的提升，任凭这种情况继续下去，它就会拖了社会实践的后腿，或使事情变样，向另外一个方向发展。10新疆第一波工业化l新疆刚解放时没有工业，盒火柴可以换回公斤羊毛。为了兴办新疆自己的工业，在王震将军的倡导下，军垦战士每人少领套军装，甚至在衣服上少做个衣领、个口袋，帽子上省去帽沿，用这种节衣缩食的办法，建起了新疆的第一批毛纺厂、钢铁厂、制糖厂，新疆的现代化工业由此奠基。之后，兵团又两次将已经建成的一批工交建商企业无偿移交地方政府。11第一次工业化分析l 解放以后，我们进行过一次工业化，那次工业化是参照前苏联的经验，是属于计划经济的工业化，正是那次工业化改变了中国的落后面貌，为日后的改革开放创下了较好的物质基础。新疆也是在第一次工业化中从无工业变为有工业的，但是第一次工业化诞生的经济实体由于是按计划的需求获得生命的，带有很强的计划制定者的主观色彩，因此一进入市场经济，就经受不起市场的冲击，有的经过改革、改制存在了下来，而且生机勃勃有了迅猛发展。有的经受不了市场的冲击落马了。12新型工业化进程中的泛项目趋势项目运作13两个障碍因素l小农意识l小得即喜，小富即乐，小失就吵，见新就烦，见异就排。l胆识不够l对工业化的规律缺乏了解14新形势下的工业化过程中能力欠缺l战略思维能力l动态平衡的能力l组织协调能力l工作分解能力l过程控制能力项目策划能力项目管理能力15古代的项目管理l 北宋时期，皇帝命大臣在汴京建一座皇宫，工期非常紧张。如何在短时间内，把皇宫、相应的城市道路和相关设施建立起来呢？当时，指挥这个项目的大臣采用了一个非常绝妙的设计，即采用黄河故道修建水渠，将水直接引进汴京城中，他命令手下开沟修渠，取土烧砖，引水通航，疏运建材，南北运来的木材涂料通过黄河以及引水渠直接运送到工地上。l 皇宫与房屋等建筑物竣工废渣烂砖头沙土倒入水渠夯实平整，修建成城市道路，这一绝妙计划节省工期，省料省钱。16鲁布革冲击17项目管理的定义项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。18项目管理概念的理解l项目管理的对象项目l项目管理的组织特点临时性、富有柔性l项目管理的手段计划、组织、指导和控制l项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标19项目管理是一种面向项目的思维方法l知识维(工作与逻辑平台)专业知识的集中与挖掘：工程学、管理学、技术经济学、运筹学、法律、心理学以及各相关专业技术知识等的融合。20项目管理的思维方法l时间维(工作维)：规划阶段计划阶段研制阶段安装调试阶段运行阶段更新改造阶段效果评价与总结21项目管理的思维方法l逻辑维(思考维)：l 明确问题l 建立评价指标体系l 项目分析l 项目综合l 项目优化l 领导决策l 实施计划22项目背景新款电动自行车研制项目l某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日2002年6月30日。231.工作分工l 项目经理：苏淼l 项目组成员：向刚 办公室主任 目标与里程碑 邱菀华 试制组 组织机构 戴大双 技术组 工作分解结构 汤铭端 计划采购组 进度计划 白思俊 费用组 资源费用管理 余荆夫 质量组 风险管理与总结l 假设条件：电动自行车的可行性分析已经完成，并且已经立项241.目标确定 明确项目的目标，进行任务描述251.项目目标的描述l成果：在价格、性能等方面能够使用户认可的“新款电动自行车”样车，性能包括一次充电持续时间1周或行驶里程40公里，单车成本控制在1800元内l工期要求：时间从2001年1月1日6月30日l成本要求：项目总投资为500万元人民币。262.里程碑计划 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。272.项目重大里程碑 1月 2月 3月 4月 5月 6月里程碑事件上中下上中下上中下上中下上中下上中下方案完成设计完成单元完成总装完成测试完成283.组织管理设计 假设该工程由贵公司承担，请为实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。29项目管理的组织形式l职能式组织形式l项目式组织形式l矩阵式组织形式l网络式组织形式30生产 人事 财务 营销 研究与开发经理项目职能式组织结构31职能式组织结构l 优点 在人员的使用上具有较大的灵活性 技术专家可以同时被不同的项目所使用 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础，包括在过程、管理和政策等方面保持连续性32职能式组织结构 缺点l 客户不是活动和关心的焦点l 职能部门的工作方式往往是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的l 项目常常得不到很好的对待l 调配给项目的人员的积极性往往不是很高l 跨部门之间的交流沟通较困难33总经理大项目经理 营销 生产 财务 人事营销A项目经理B项目经理生产研究与发展财务人事营销生产财务人事研究与发展项目式组织结构34项目式组织结构l优点l项目经理对项目全权负责l项目从职能部门分离出来，使得沟通途径变得简洁l项目目标单一，项目成员能够理解并集中精力于此单一项目l决策速度、对客户需求和高层管理的响应快35项目式组织结构l缺点资源配置重复项目经理喜欢储备关键资源不易利用公司特殊资源，不利于与其他部门沟通36弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff 职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调37平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调38强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff 职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Project manager项目经理Projectmanager39矩阵式组织结构l优点 项目式工作的焦点 可以分享各个部门的技术储备人才 对客户需求的响应速度快 团队氛围40矩阵式组织结构 缺点l 由于权力是均衡的，没有明确的负责者，项目工作会受到影响l 对多个项目的监控管理难度较大，因为每个项目经理都关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标l 违反了命令统一原则413.组织管理机构总经理人力资源部职员职员经营计划部职员职员财务部职员职员质量部职员职员 职员研发部职员生产部职员职员采购部职员职员项目管理办市场部职员职员项目经理42项目管理办公室434.工作分解结构(WBS)确定l针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为1520个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。44工作分解结构（WBS）l WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。l WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，可以量化的“作业”（工作包）该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。45WBS分解类型l基于可交付成果的划分 上层一般为可交付成果的导向 下层一般为可交付成果的工作内容46WBS举例:轮船47WBS分解类型l基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分48WBS举例:新软件包安装49WBS举例：建筑物50120车体4.工作分解结构(图)100电动自行车研制121车体设计122车体试制130电动机 150总装与测试132电动机设计123车体试验134电动机试验133电动机试制110总体方案111总体框架112单元定义160PM131电动机研究140电池142电池设计144电池试验143电池试制141电池研究152测试151总装515.责任分配l为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。525.项目责任分配表 F-负责C-参与J监督P批准536.人力与资源使用计划l针对项目的工作分解结构，估计每一工作的工作量及工作时间，制定项目各项工作的人力资源需求计划。546.人力与资源计划表557.费用分解l针对项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。567.费用分解表 578.编制项目计划l编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。58工作先后关系确定l 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。l 分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。l 原则：设计 生产生产A产品生产B产品逻辑关系 组织关系59工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。60工作关系表示的工具和方法 l单代号网络计划l双代号网络计划l GERT/VERT网络l样板网络.61单代号网络计划l这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。62单代号网络计划(示例)开始ABCDEF结束63工作之间的先后关系类型l 工作之间的关系分为四种类型：结束到开始的关系 结束到结束的关系 开始到开始的关系 开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。64工作之间先后关系的描述l结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)l开始到开始的关系SST(或STS)ABFTSABSTS65工作之间先后关系的描述l结束到结束的关系FFT(或FTF)l开始到结束的关系SFT(或STF)ABFFTABSFT66先后关系图法PDM-某饮料市场研究项目单代号网络图67 双代号网络计划 这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。68双代号网络计划(示例)CAEBDF69双代号网络计划-某饮料市场研究项目双代号网络图70工作相互关系确定的最终结果工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。7172案例讨论仪表检测工作73仪表检测项目工作关系74第六步：绘制网络图l网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：单代号网络计划图 双代号网络计划图75几种工作关系的表达(1)l A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作单代号AB双代号A B12 376示例l单代号网络计划77示例l双代号网络计划78几种工作关系的表达(2)l多个紧前紧后工作情况AECBD79几种工作关系的表达(3)搭接关系的表达l搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS5FS10 FF480绘制网络图81开始ABEDCFGH结束82网络图绘制案例讨论某软件系统开发网络图绘制序号 工作名称 紧前工作1 问题界定 2 研究现有系统 13 确定用户需求 14 逻辑系统设计 35 实体系统设计 26 系统开发 4,57 系统测试 68 转换数据库 4,59 系统转换 7,88313 4 6 75 2 89123548967848.制定项目计划(1)-网络计划工作表858.制定项目网络计划(2)111/10 112/10121/20142/10 141/20134/20 133/15 132/25 131/15143/20122/20 123/10144/15151/10 152/10SS10FS5869.制定项目计划进项目计划111/10 112/10121/20142/10 141/20134/20 133/15 132/25 131/15143/20122/20 123/10144/15151/10 152/10SS10FS5010102020353055 5570 7090951052040 4060 6070204040505070 7085105115105115951058595 6585 456520351020010 30555570 709030505060608080952525 0102525010 1010100 0 087计划资源的利用油漆工日164246天1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1232油漆工数4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1一楼房间（2个油漆工）楼梯客厅（1油漆工）浴室（1油漆工）地下室（1个油漆工）卧室（1个油漆工）88有限资源可得性的影响资源限制需压缩321工期延长1289资源均衡利用油漆工日164246天1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1232油漆工数3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1一楼房间（2个油漆工）楼梯客厅（1油漆工）浴室（1油漆工）地下室（1个油漆工）卧室（1个油漆工）有限资源的第一次分配90时差0020-2天1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14油漆工数2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3一楼房间（2个油漆工）楼梯客厅（1油漆工）浴室（1油漆工）地下室（1个油漆工）卧室（1个油漆工）有限资源的第二次分配91时差00-2-4-2天1 2 3 4 5 6 7 8 910 11 12 13 14 15 16油漆工数2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 31 1一楼房间（2个油漆工）楼梯客厅（1油漆工）浴室（1油漆工）地下室（1个油漆工）卧室（1个油漆工）有限资源的第三次分配92时差00-4-4-2天1 2 3 4 5 6 7 8 910 11 12 13 14 15 16油漆工数2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 2一楼房间（2个油漆工）楼梯客厅（1油漆工）浴室（1油漆工）地下室（1个油漆工）卧室（1个油漆工）有限资源的第四次分配939.成本分析l按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。94人力资源分布图959.成本费用分析(1)工程预算成本969.成本费用分析(2)工程预算成本 979.成本费用分析(3)成本累积曲线 989.成本费用分析(4)挣值分析BCWPACWPBCWS99l BCWSl BCWPl ACWPl CV=BCWP-ACWPl SV=BCWP-BCWSl CPI=BCWP/ACWPl SPI=BCWP/BCWS100101费用分析实例BCWS曲线102ACWP曲线103BCWP曲线104挣得值分析10510.风险管理l分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划106风险识别头脑风暴法德尔菲法SOWT技术分析法107潜在风险技术因素 投资风险人力资源风险时间因素天气因素政策因素 战争因素自然灾害技术路线错误技术方案设计失误技术力量薄弱资源不足素质不高队伍不稳定时间太紧时间安排不合理暴风雪导致不能正常开工沙尘暴天气自然灾害地震、台风人为灾害投资增加投资不能按时到位政策变动政策不支持恐怖组织活动当地有可能成为美国反恐战争基地鱼刺图108SWOT分析检核表 填表：技术组余荆夫潜在的内部优势 潜在的内部弱点产权优势成本优势竞争优势特殊能力产品创新能力具有经济规模性适当的财务资源良好的竞争技能久经考验的管理人员市场领先者地位买主对我们的印象良好精心设计的领域战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄易受竞争压力影响研究开发工作落后缺少关键技能和实力营销水平低于一般企业成本较高潜在的外部机会 潜在的外部威胁109项目风险识别调查表制表：余荆夫编号：NO：专家签字：风险来源因素 会否产生风险 防范措施 其它技术因素技术路线错误 会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 技术方案设计失误 会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 技术力量薄弱 会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 投资风险 投资增加 会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 投资不能按时到位 会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 政策因素 政策不支持 会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 政策变动 会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 战争因素恐怖组织活动 会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 当地有可能成为美国反恐战争基地会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 人力资源资源不足 会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 素质不高 会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 队伍不稳定 会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 时间因素 时间太紧 会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 时间安排不合理 会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 天气因素暴风雪导致不能正常开工会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 沙尘暴天气 会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 自然灾害 自然灾害 会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 人为灾害 会 不会 不一定 回避 转移缓和 接受 德尔菲法110风险评估定性评估矩阵图分析概率分析111l 定性评估根 据 调 查 分 析，该 项 目 在 人 力 资 源、时 间 进 度、技 术 实 施、费 用 等 方 面 有 较 高 风 险，要 采 取 一定措施防范；而 在 天 气、自 然 灾 害、政 策 等 方 面 影 响 很 小，可以接受；至于战争因素普遍认为不存在。112风险对项目主体目标影响度评价项目目标很低0.05 低0.1 一般0.2 高0.4 很高0.8费用 不明显的费用增加20%的费用增加进度 不明显的进度拖延进度拖延5%总体项目拖延 4%-10%总体项目拖 延20%功能 很难发现的功能减弱影响到一些次要功能影响到一些主要功能功能降低,客户无法接受所实现的功能没有实际用途质量 很难发现的品质降低要求太高时才受影响质量的下降应得到客户的认可质量下降到客户无法接受项目所完成的产品没有用途113风险的概率和影响值概率风险值=风险概率*风险影响值0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.720.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.560.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.400.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.240.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.080.05 0.15 0.20 0.40 0.80影响(比率)概率分析114 风险量化敏感性分析模拟115风险应对11611.项目状态分析与项目进展报告l描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态11711.项目状态分析与项目进展报告状态概括l项目进度是否符合计划?l最终交付期限?l最终成本估算?l与其他高层计划冲突的事件生产率交付合作伙伴，及其他。11811.项目状态分析与项目进展报告进展l列出上次状态更新以来获取的成绩和进展说明日程表中的依赖关系l强调对所取得的进展起推动作用的事件11911.项目状态分析与项目进展报告需要注意的方面l列出上次状态更新以来的日程推迟和问题列出所采取的纠正性措施说明日程表中的依赖关系l确认您对下列问题的理解导致推迟或阻碍进展的问题问题未能预见的原因客户是否希望与高层领导者会谈12011.项目状态分析与项目进展报告日程l列出最重要的宏观日期l确保简洁，不要因细节过多而分散注意力l如有必要，分发详细日程确保熟悉计划中的每个细节，以便回答问题12111.项目状态分析与项目进展报告交付l列出主要的关键交付日期从您到客户从您到外部服务机构从外部服务机构到您从其他部门到您l说明您对每个交付日期能否实现的置信程度12211.项目状态分析与项目进展报告成本l列出新的成本估算包含以前的估算l 理解这些数字差异的原因-准备回答问题l如果有超出预计的成本概括原因列出所采取的纠正或防范措施给出对未来开支的切实估算12311.项目状态分析与项目进展报告技术l列出已解决的技术问题l列出急需解决的技术问题概括这些问题对项目的影响l列出项目所依赖的不稳定的技术指出疑问的来源概述采取的措施和后备计划12411.项目状态分析与项目进展报告人力资源l概述项目的人力资源专职兼职如果因为人力资源缺乏使项目受阻，请提出可能的解决方案l请理解顾客都有这样的心情：希望使用所有可能的资源，同时精确地控制成本12511.项目状态分析与项目进展报告下一次检查的对象l下一次状态更新的时间l列出下一次检查的对象将完成的特定部分即将解决的问题l确保项目中的每个人理解计划12611.项目状态分析与项目进展报告项目进展状态报告l项目关键点检查报告l项目执行状态报告l任务完成报告l重大突发性事件的报告l项目变更申请报告l项目进度报告l项目管理报告127My informationM/Phone：128