内部绩效承包管理制度实用文档.doc

工程施工企业内部绩效承包管理制度第一章 总则第一条 为进一步转换经营管理机制，积极推进企业内部承包经营管理模式，建立强化业绩与薪酬全面对接的考核兑现机制，充分调动承包单位及职工积极性。根据上级下发的建立内部绩效承包考核兑现机制的指导意见精神，结合公司实际，特制定本管理制度。第二条 内部绩效承包考核兑现机制遵循的原则一、坚持层层承包、落实责任的原则；二、坚持“两个低于”和“效益效率优先、兼顾公平”的原则；三、坚持“基数包死、确保上缴、超额提成、亏损担责”的原则。第三条内部绩效承包考核兑现管理制度的适用范围一、本管理制度适用于公司管内所有分公司、国内工程队（项目经理部，是指公司直管的项目经理部，下同）及其内部各生产组织单元承包、考核与兑现的指导。二、公司管内国外工程队（项目经理部）的承包考核兑现按照国（境）外人员薪酬管理实施制度执行，具体内容在公司与国外工程队（项目经理部）签订的承包合同中明确。三、公司班子副职兼任分公司经理、工程队长（项目经理）或实际履行分子公司经理、工程队长（项目经理）职责的，纳入业绩承包考核兑现，不再实行年薪管理。第四条内部绩效承包考核兑现组织机构为使内部绩效承包考核兑现工作有序推进，公司成立内部绩效承包考核兑现工作领导组。组 长：董事长、党委书记、总经理副组长：班子副职人员成 员：各部门负责人内部绩效承包考核兑现工作领导组（简称：内部承包领导组），负责内部承包制度的制定、内部承包项目及承包指标的确定，内部绩效承包考核兑现工作推进的组织与领导。一、分公司、工程队（项目经理部）及其所属作业队应分别建立内部绩效承包考核兑现领导组，负责制定和落实本单位内部绩效承包考核兑现实施细则，以及下一级单位承包关系的建立、承包业绩考核及承包兑现工作。二、内部绩效承包兑现考核领导组下设承包考核兑现工作办公室，办公室设在同级人力资源部门，负责承包考核兑现的日常工作。三、利润及上缴指标由财务部门负责提供与考核；工料机定额预算与现场经费指标由工程经济组织相关部门提供与考核；安全质量指标由安质部门负责提供与考核；进度与产值指标由工程管理部门负责提供与考核。其它考核指标由负责此项工作的相应管理部门提供与考核。第二章 承包关系的确立第五条 承包方式一、承包方式采取“集体承包、个人负责制”。即分公司、工程队（项目经理部、施工作业队、施工班组）班子集体承包，公司经理、工程队队长（项目经理、作业队队长、工班长）负责制。二、采取风险抵押承包，在签订经济承包合同时，承包人需向企业缴纳一定数量的抵押金，承担承包风险。三、项目规模适度、市场环境允许时，具备个人承包条件的也可实行个人承包。第六条 承包关系建立按照层层承包的原则，公司内部绩效承包分为三个层次。即公司对分公司或工程队（项目经理部）承包、分公司或工程队（项目经理部）对作业队承包、作业队对作业班组承包。一、公司对分公司、工程队。每年初由公司根据分公司、工程队的性质及年度施工任务情况，核定分公司、工程队年度内主要包死指标和附加考核指标，签订经济承包合同，实行过程支付基本薪酬，年度清算审计兑现。二、公司对项目经理部。在项目开工前，由公司明确工程项目主要包死指标和附加考核指标后，按照“择优、自愿”的原则选择承包的项目经理部，签订项目经济承包合同，实行过程支付基本薪酬，年度预考核预兑现，项目终结审计清算兑现。三、分公司、工程队（项目经理部）对作业队。由分公司、工程队（项目经理部）负责，在项目施工过程中，按照作业队所承担的施工任务确定主要包死指标和附加考核指标，签订经济承包合同，实行过程支付基本薪酬，任务结束考核兑现。四、分公司、工程队（项目经理部、作业队）对作业班组。由班组管理单位负责，在项目施工过程中，按照班组所承担的施工任务，确定主要包死指标和附加考核指标，签订经济承包合同，实行过程支付基本薪酬，任务结束考核兑现。第七条 承包指标确定一、分公司、工程队（项目经理部）承包指标确定（一）包死指标上缴利润（或实现利润）：以分公司、工程队（项目经理部）所完成施工任务相匹配的利润指标为包死指标。具体利润额在承包合同中予以明确。（二）附加指标1.产值（或工期）：完成公司下达的年度产值计划或确保业主确定的合同工期。同时，满足业主主要节点工期目标。2.安全：杜绝因安全事故（问题）造成的对公司停标事件；杜绝铁路交通一般D类及以上责任事故；杜绝生产安全一般及以上责任事故；杜绝责任人身重伤、死亡事故（含外协劳务人员）；杜绝责任火灾事故；杜绝锅炉、压力容器及火工品爆炸事故；杜绝责任机械设备和责任交通肇事事故；控制员工责任轻伤事故年发生频率不超过4。3.质量：杜绝因质量事故（问题）造成的对公司停标事件；杜绝工程质量一般及以上事故；分项工程合格率100%；单位工程一次验交合格率100%；有创优规划要求的，在承包合同中另行确定。4. 环保：满足业主环境保护要求及国家、当地政府关于环境保护的法律法规的相关规定。5.现款上缴额：完成公司下达的年度现款上缴额指标。6.债权资金清理：完成公司下达的年度债权资金清理指标。7.设备完好率：完成公司下达的年度设备完好率指标。8. 区域经营：项目要做到以现场保市场，在进行施工过程中，要主动与业主或当地政府部门沟通，努力实现项目区域滚动发展，并积极配合公司经营开发部做好经营开发工作。9. 物资采集额不能低于采购总额的85%。10. 其他：企业文化和精神文明建设达到上级要求；“三体系”及日常管理满足相关规定。上缴公司的管理费随验工逐月上缴；员工工资附加费按月上缴公司。上述承包指标为基本承包指标，年度实际承包指标及指标值由公司核定且在承包合同中予以明确。二、作业队承包指标确定分公司、工程队（项目经理部）按照公司责任成本相关管理办法，根据不同情况以预计验工收入和责任成本的差额为依据，按提取整体百分比对作业队包死或按工序确定总价进行包干。附加施工进度、安全质量和材料等定额消耗指标。具体指标由分公司、工程队（项目经理部）研究确定。三、作业班组承包指标确定按照预算定额（或劳动定额），以定额工天总工费为基数进行承包，一次包死。附加机料定额消耗、施工进度和安全质量等指标，具体指标由作业队或分公司、工程队（项目经理部）研究确定。第三章 承包期薪酬构成及确定第八条 分公司、工程队（项目经理部）正职薪酬包括承包期支付的基本薪酬、完成包死指标提取的基本兑现薪酬及超额完成指标提取分配的超额兑现薪酬三个部分。薪酬总量=承包期内支付的基本薪酬+完成包死指标提取的基本兑现薪酬+超额完成指标提取分配的超额兑现薪酬一、基本薪酬的核定（一）基本薪酬根据本单位职工月均工资标准、年度实际完成产值及承包期予以确定。计算方法如下：基本薪酬总额=职工月均工资标准×年度产值规模系数×承包期（二）年度产值规模系数根据年内月均实际完成产值指标确定。计算公式如下：年度产值规模系数=1.4288+Y×5.714Y为年内月均实际完成产值(0.05亿元Y0.15亿元) 月均工资标准暂按3500元确定。二、基本兑现薪酬的核定（一）基本兑现薪酬是分公司、工程队（项目经理部）在完成包死指标的前提下提取的薪酬。基本兑现薪酬总额=基本薪酬总额×难度系数±附加指标调节标准（二）难度系数的核定是根据分公司、工程队（项目经理部）负责的施工任务的所在地、工程所涉及专业、专业施工的成熟度等多种因素综合确定。在合同中予以明确。难度系数核定标准难度级别易较易不易较难难特难难度系数0.91.01.11.21.31.4（三）附加指标的考核：对分公司、工程队（项目经理部）承包的考核设产值、安全、质量、现款上缴额、债权资金清理、设备完好率等八项附加考核指标。附加指标权重分配：产值10%、安全20%、质量20%、现款上缴额25%、债权资金清理20%、设备完好率5%，企业文化和精神文明建设、三体系”及日常管理两项考核指标不分配权重，根据考核情况，直接调节基本兑现薪酬额度。以基本薪酬总额为基数，根据考核结果按各项指标权重增减基本兑现薪酬。1.产值：实际完成比计划每增减1%，增减该项奖励的1%。2.安全：发生一件“杜绝”类事故扣基本兑现薪酬30%,员工责任轻伤事故频率超标扣基本兑现薪酬10%。3.质量：发生质量事故即取消该项奖励。4.现款上缴额：完不成上缴额指标，取消该项奖励。上缴额每增加1%，增加该项奖励1%。5.债权资金清理：债权资金清理按计划每增减10万元，增减基本兑现薪酬200元。6.设备完好率：完不成设备完好率的扣减该项全部奖励。7.企业文化和精神文明建设满足上级要求，在基本兑现薪酬总额的5%以内酌情扣减。8. 区域经营看是否能够主动与业主或当地政府部门沟通，努力实现项目区域滚动发展，是否积极配合公司经营开发部做好经营开发工作酌情加减1-2%。9. 物资采集额低于采购总额的85%，酌情扣减1-2%。10.列入“三体系”检查的单位，检查合格的加2%，不合格的扣减2%，未参加的不加减分。在“三体系”及日常管理中，被上级单位及第三方通报批评，在基本兑现薪酬总额的5%以内酌情扣减。三、超额兑现薪酬的提取与分配分公司、工程队（项目经理部）按最终经营结果兑现奖罚。分公司、工程队（项目经理部）按规定足额上缴公司管理费和其他相应的费用后，经公司考核、审计确认形成成本费用结余，超额兑现薪酬总量的提取采取分段计算的方式计算，按照以下标准确定，并计入分公司、工程队（项目经理部）成本：（一）对超额利润（成本费用结余额）在100万元（含）以内的部分，公司收取30%，另70%由分公司、工程队（项目经理部）进行分配；对超额利润（成本费用结余额）在100-500万元（含）的部分，公司收取50%，另50%由分公司、工程队（项目经理部）进行分配；对超额利润（成本费用结余额）在500万元以上的部分，公司收取70%，另30%由分公司、工程队（项目经理部）分配。（二）超额兑现薪酬在分公司、工程队（项目经理部）超额提成中分配取得。非分公司、工程队（项目经理部）经营管理所形成的超额利润（成本费用结余额），原则上不予提取超额兑现薪酬。根据超额利润形成原因，按照公司相应规定另行提取奖励。（三）超额兑现薪酬的分配：分公司经理、工程队长（项目经理）、书记按提取兑现奖励总额的15-25%；其他班子成员按人均不超过正职的40%比例提取奖励；部门负责人、作业队长人均按副职的25-35%标准提取奖励，其他人员由分公司、工程队（项目经理部）研究，自行确定个人兑现奖励标准。第九条 分公司、工程队（项目经理部）班子副职薪酬构成与正职薪酬构成相同。一、分公司、工程队（项目经理部）班子副职薪酬总量= 承包期内支付的基本薪酬+完成包死指标提取的基本兑现薪酬+超额完成指标提取分配的超额兑现薪酬二、承包期内支付的基本薪酬和基本兑现薪酬按照正职标准的80%确定，基本兑现薪酬实行总量提取，由分公司、工程队（项目经理部）根据个人岗位责任、贡献大小等因素对个人进行分配。三、班子副职的超额兑现薪酬按照第八条第三款第三项规定执行。 第十条 分公司、工程队（项目经理部）一般管理服务人员绩效工资、基本兑现薪酬的提取与分配。一、分公司、工程队（项目经理部）一般管理服务人员月人均绩效工资标准由公司审核确定。二、当月预支绩效工资由分公司、工程队（项目经理部）按照公司核定的本单位一般管理服务人员年度月均绩效工资的50%进行总量提取预发，按月报公司审核；季度根据有关考核指标完成情况报公司结算审批，季度审批总量为年度季均绩效工资的70%以内。预发及考核提取绩效工资在管理服务人员中自主分配。季度绩效工资考核提取及清算按以下规定办理：应提季度绩效工资总量=年度月人均绩效工资标准×管理服务人员人数×50%×计提系数计提系数=1+产值完成率考核增减%+安全质量考核增减%-经营结果考核扣减% （一）产值完成率：按完成季度产值计划的百分比，每增减1%，计提系数相应增减3%，考核增减以±30%为限。（二）安全质量：季度管内无任何安全质量事故，当期计提系数增10%。项目当期发生安全、质量事故的，按照事故严重程度相应扣减或免发当期绩效工资。发生行车责任险性、人身重伤及以上事故或发生质量大事故及以上的，免发当期绩效工资；发生责任行车一般事故或一般质量事故的，每发生一件（次）扣发30%当期绩效工资。（三）季度经营结果：季度决算经营结果为亏损的，扣减50%计提系数。三、分公司、工程队（项目经理部）每季度在各项考核指标确定后（季末次月20日前），以一般管理服务人员季度绩效工资审批表的形式，报公司人力资源部核算提取季度绩效工资总量，并对季度内预支情况予以清算，多退少补。四、分公司、工程队年末完成承包任务时，经公司考核确认后，可对完成包死指标的一般管理服务人员进行剩余绩效工资的清算，即基本兑现薪酬的兑现。经确认未完成包死指标的不得清算剩余绩效工资。五、项目经理部年度根据项目经营情况，没有经营风险的，可按年度绩效工资总量的90%进行结算并预兑现，存在经营风险的不得结算绩效工资。承包期结束，完成包死指标的，清算全部绩效工资并兑现，未完成包死指标的取消兑现资格。六、一般管理服务人员如参与承包可参与超额兑现，不参与承包则不实行超额兑现，具体由分公司、工程队（项目经理部）班子和一般管理服务人员协商确定。第十一条 分公司、工程队（项目经理部）作业层人员绩效工资、兑现薪酬的提取与分配。一、分公司、工程队（项目经理部）作业层人员年度月人均绩效工资标准由公司核定。二、分公司、工程队（项目经理部）作业层人员月份绩效工资按照公司核定的本单位项目一线生产人员年度月均绩效工资标准的50%进行总量提取预发。承包期超过半年的可按季度对作业层人员包保指标完成情况进行考核，根据考核结果结算绩效工资。季度提取绩效工资总量不允许超过年度季均绩效工资总量的70%，季度绩效工资考核结算办法由分子公司、工程队（项目经理部）自行制定并执行。三、作业层人员承包期结束，分公司、工程队（项目经理部）根据有关考核指标完成情况清算绩效工资，即完成包死指标结余的兑现薪酬。四、绩效工资、完成包死指标结余的兑现薪酬的分配由分公司、工程队（项目经理部）根据岗位责任、出勤（出工）时间、工作复杂程度等因素自行制定分配办法。五、各单位对承包班组的工天责任单价应依据岗位职（等）级工资及绩效工资综合确定，要确保承包班组在完成承包包死指标兑现结余薪酬后，其实际人均收入符合人均收入水平增长的要求。六、根据对作业层人员的承包方式，也可实行作业人员岗位绩效工资全额捆绑与作业量挂钩核算薪酬的方式落实承包机制。将承包班组人员的全部薪资单元捆绑与作业量挂钩，预先按各薪资单元标准核定计件或承包单价，承包期间按月支付一定的预支薪酬（以上需在承包合同中予以明确），承包期满按完成作业量核算全部薪酬，核减预支薪酬部分后的兑现薪酬在承包人员内进行自主考核分配，分配时应考虑作业人员职业技术鉴定等级差别。第十二条 绩效工资的分配：按照职工岗位责任和业绩，确定绩效工资分配系数。一、个人绩效工资=绩效工资提取总额÷分配系数之和×个人分配系数。绩效工资分配系数对照表序号个人分配系数岗位12.22.4各部部长、高级职员、领工员22.02.2各部副部长、中级职员、现场技术负责人31.61.9助理级职员41.51.8安质员、劳资员、技术员，工班长51.41.7内业管理员、试验员、出纳员、调度员61.31.6其他现场监控人员71.21.5汽车司机等勤服人员二、绩效工资减免条件： （一）当月出勤不足三分之一的，免发绩效工资；当月出勤满三分之一不足制度工作日的，按实际出勤工日计发绩效工资。（二）旷工一天，当月绩效工资减半，无故旷工两天及以上的免发当月绩效工资。（三）长期脱产学习（六个月以上）的，免发绩效工资。（四）被警告、记过、记大过的职工分别扣发一至三个月绩效工资；被降职（级）、撤职的职工，分别扣发四至五个月绩效工资；被留用察看的职工，扣发六个月绩效工资。第四章 考核兑现与提取支付第十三条 承包过程考核兑现与提取支付一、年度预考核预兑现：每年对项目经理部指标完成情况进行考核，确认没有经营风险的，预兑年度基本兑现薪酬；存在经营风险的，取消年度预兑的基本兑现薪酬。当承包期在一年或以内时，年度不再计算支付基本兑现薪酬，待承包期结束后直接计算超额兑现薪酬。二、承包期满，并经终结审计确定后，承包单位没有完成包死指标任务的取消承包人兑现资格，并全额扣回项目经理部人员已预兑现的年度基本兑现薪酬并不予返还风险抵押金；完成包死指标任务的，依据审计结果，兑现奖励。（一）分公司、工程队、项目经理部人员完成包死指标时提取的基本兑现薪酬部分，在其同公司签订的包干费用中提取支付。（二）分公司、工程队、项目经理部人员超额完成包死指标时提取的超额兑现薪酬部分，在其超额上缴管理费（超额利润）中提取兑现。（三）作业队、工班兑现的薪酬在承包结余内全额提取兑现。第五章 风险抵押第十四条风险抵押金缴纳。凡与公司签订内部承包合同的分公司、工程队、项目经理部，其班子成员作为集体承包的责任人，必须缴纳风险抵押金，由公司财务部门设专户存储管理。分公司、工程队（项目经理部）正职风险抵押金数额为6-15万元，按照承包合同产值（或工程合同额）确定，按下列公式计算：Y=(15+9X) /4Y=风险抵押金（万元） X=工程合同额(亿元) 当X小于1亿元时，按1亿元计；当X大于5亿元时，按5亿元计。一、分公司、工程队（项目经理部）副职人员的风险抵押金按照正职的60%核定。二、风险抵押金应当在签订承包合同后的一个月内以现金形式缴纳到公司财务部。每迟缴一个月其基本兑现薪酬下降5%，不缴纳抵押金的取消兑现资格。三、分公司、工程队（项目经理部）其他人员风险抵押金由承包单位自行确定。第十五条风险抵押金返还一、项目经理部施工任务全部结束，完成竣工文件交接和债权债务处理，工程尾款和质保金全部收回，经审计确认后，完成承包合同包死指标的予以返回，没有完成的，抵押金不予返还。二、分公司、工程队领导人员在任职期内不返还风险抵押金，领导离任（或承包期满）时进行审计，未发现问题的，返还风险抵押金，有问题的不予返还风险抵押金。第十六条兑现预留抵押：项目经理部、工程队领导班子年度过程中兑现的基本兑现薪酬要预留10%做为风险抵押。项目预留的兑现，待项目终结审计后一并兑付。工程队预留的兑现，预留三年，三年后经全面审计兑付。第六章 管理要求第十七条高度重视，统一思想。企业内部承包考核机制建设是一项复杂的系统性工作，涉及面广，管理含量深，涉及管理体制和经营机制的转换，但对于企业落实责任，强化激励，调动各方积极性，共同追求经营目标，意义重大。因此工程队（项目经理部）各级领导要提高认识，加强学习，统一思想，确保管内层层承包工作有序推进。第十八条 切实建立承包机制。承包机制的建立是强化激励约束机制建设的重要内容，公司管内各单位按照本管理制度精神切实建立起内部层层承包的经营机制，以承包的方式落实相应的责任和权力，并严格按照合同与办法兑现承包人的待遇。第十九条 分公司、工程队(项目经理部)对作业队、作业队对作业班组签订承包合同时要根据工程任务实际明确好包死指标和附加考核指标，承包人也应缴纳一定的风险抵押金，其标准、范围由承包单位的上级单位确定。第二十条 管内各分公司、工程队（项目经理部）要在公司与其签订承包合同后一个月内完成对下承包合同的签订工作。第二十一条 质量保证金问题。由于兑现及时性原因，兑现时对工程质量进行评估，确认没有风险时，视为如数返还质量保证金计算兑现奖励；确认有风险时，在项目结余额中酌情预留。第二十二条 人员管理。公司负责工程队（项目经理部）组建及相关人员配备。组织机构设置及人员配备，在满足业主要求的基础上，广泛征求工程队长（项目经理）意见，本着“精干、高效”的原则配备。一、工程队（项目经理部）人员相对固定，无特殊情况，在承包期内对班子人员不作调整。二、项目经理部因生产任务原因发生员工富余，应提前七天以书面形成报公司人力资源部进行调剂。三、承包期间严格按照相关规定核定职工薪酬，不得无故降低员工收入水平。第二十三条 物资设备管理。遵循市场化的原则，在公司政策允许的范围内，分公司、工程队（项目经理部）有权决定物资采购和设备租赁，必须按规定履行上报评审程序。第二十四条 公司内分公司参与项目施工，由工程队（项目经理部）与分公司进行商谈，明确成本及安全、质量、环保等责任，签订责任书，报公司相关部门备案。第二十五条 公司相关部门对分公司、工程队（项目经理部）按季度进行综合审计，综合审计结果发生亏损，减发当期承包单位班子基本薪酬10-20%。对亏算额度较大、扭亏没有希望的单位，公司将及时对承包单位主要领导进行撤换并追究相应责任。第二十六条 分公司、工程队（项目经理部）实现利润数额较大、贡献突出，经公司研究给予分公司经理、工程队长（项目经理）一次性特殊奖励。第二十七条 实行内部绩效承包管理模式后，原则上公司不再审批一次性奖励，经批准的一次性奖励列入承包单位成本（外部单位提供款源的除外）。第七章 附则第二十八条 本管理制度自公布之日起实施，由公司人力资源部负责解释。第二十九条 本管理制度公布后。此前公司公布的相关文件中的内容与本管理制度相抵触的，以本管理制度为准。附表：1.年月职工预支绩效工资审核表 2.年季度职工绩效工资季度结算审批表房务部内部管理制度(一)质量管理制度 1、房务部质量管理工作实行“逐级向上负责，逐级向下考核”的质量管理责任制各部门和各管区的负责人是部门和管区质量工作的主要责任人。 2、严格执行房务部服务工作规范和质量标准，既是以客人为主体开展优质服务工作的保证，也是质量管理考核的主要依据。 3、质量管理工作最活跃和最重要的要素是员工。各级管理人员必须切实做好员工的工作，既要加强对员工岗位业务的培训，提高业务工作技能，同时也要关心员工的思想和生活，积极沟通与员工的感情，搞好员工福利，帮助员工解决困难，从而使员工情有所依，心有所属，劲有所使，真正焕发出工作的热情。有了一流的员工，一流的服务工作质量才有了保证。 4、各级管理人员应认真履行职责，从严管理，把好质量关。要坚持服务工作现场的管理，按照工作规范和质量标准，加强服务前的检查，服务中的督导，及服务后的反馈和提高，以规范作业来保证质量，以工作质量来控制操作，使各项服务工作达到规范要求和质量标准。 5、各个管区的管理员应做到上班在现场。除参加会议和有其它工作任务外，应坚持在服务工作现场进行巡视、检查和督导，并将巡查情况、发现的问题以及采取的措施和处理意见，记录在每天的工作日志中，报部经理审阅，每月汇总分析整理，形成书面报告。部经理每天至少应抽出三个小时，深入至各管区进行巡视和督导，每月应将部门的质量管理情况向总监报告。 6、经常征询客人的意见，重视客人的投诉。客人的意见是取得质量信息的重要渠道和改善经营管理的重要资料。全体员工要结合各自的工作，广泛听取和征求客人的意见，并及时向上级反映和报告，各级管理人员要认真研究，积极采纳。对客人的投诉要逐级上报，并采取积极的态度，妥善处理。客人投诉必须做到件件有交待，事事有记录。 7、部门质量管理工作应列入部门和各管区日常工作议事日程，列入部门工作例会的议事内容，列入对员工和各级管理人员的考核范围。 8、部门的管理质量要主动接受饭店质监经理的监督、检查和指导。积极参加饭店召开的质量工作会议，按照饭店的工作部署，认真做好工作。 (二)安全管理制度 1、部门安全组织设置按照饭店群众性治安、消防组织的设置要求，在各部门和管区建立相应的安全组织及兼职的治安员和基干义务消防队员，形成安全护卫网络，坚持“安全第一、预防为主”的工作方针，落实“谁主管、谁负责”的安全责任制，确保一方平安。 2、员工的安全管理员工必须自觉遵守员工手册中明确的安全管理制度，自觉接受饭店和部门组织的“四防”（防火、防盗、防破坏、防治安灾害事故）宣传教育及保安业务培训和演练。员工应掌握各自使用的各类设备和用具的性能，在做好日常维护保养工作的同时，严格按照使用说明正确操作，以保障自身和设备的安全。员工应熟悉岗位环境、安全出入口的方位和责任区内消防、治安设备安装的位置及使用方法。员工应熟悉保安管理中制定的“火灾应急预案”和“处理各类刑案和治安事件的工作流程”，遇有突发事件，应保持镇静，并按应急预案和工作流程妥善处理。 3、住宿登记安全管理中外旅客一律登记住宿，登记率必须达到百分之百。散客登记必须做到“三清三核对”。“三清”是：字迹清、登记项目清、证件查验清；“三核对”是：核对旅客本人与证件照片是否相符、核对登记年龄与证件的年龄是否相符、核对证件印章和使用年限是否有效。住宿登记时，应负责协助公安部门做好通缉、协查核对工作。住宿登记时，必须提醒客人应将贵重物品放置饭店贵重物品保险箱。 4、行李房安全管理行李房内严禁吸烟，不得存放私人物品和非住店客人的行李。寄存和领取行李必须严格执行行李房服务工作规范。行李房内有人门要敞开，人离门锁。门钥匙由领班掌管，交接班应做好交接工作。 5、客房安全管理员工要严格执行客房服务工作规范，在清洁客房时，应登记进房和离房时间；在客人退房离店时，应及时进房检查；发现客人住宿不登记或登记不住宿时应及时报告；发现挂有请勿打扰牌的客房，应按这类客房的服务规范妥善处理。房务中心员工在工作中要严密注视客房楼层动态，发现异常情况和安全隐患，要跟踪监视并报告，或提醒楼层服务人员注意和纠正。布件房员工工作结束时要检查水、电、蒸汽，关紧开关，关上门窗。存放各类布件的仓库要有专人负责，门钥匙有专人保管，并按防火要求，设置适量灭火器材，对存放的布件物品要留出“五距”（即灯距不少于0.5米，顶距和墙距不少于0.3米，柱距和垛距不少于0.1米）。从事公共卫生和绿化工作的员工除应正确使用各种设备用具外，严禁私拉、私接电线；在登高作业时，要有防护措施；在地面打蜡上光时，要放置安全护栏或防滑告示牌。(三)钥匙管理制度 1、客人使用的客房机械钥匙或钥匙磁卡，在客人办理住宿登记时，由总服务台发给客人。各部门收到客人退交的客房机械钥匙或钥匙磁卡应及时交总服务台。 2、客房部使用的客房机械总钥匙、各楼层分钥匙或各类钥匙磁卡，由房务中心统一保管，并由房务中心服务员负责办理领用、收发登记工作。房务中心管理员负责监督和检查。 3、领用客房机械总钥匙或部经理钥匙磁卡，须经客房部经理批准。各楼层分钥匙或管理员钥匙磁卡和领班钥匙磁卡由客房管理员、领班和行政楼管理员、侍应员负责领用，并办理领用登记手续。客房清洁员使用的机械钥匙或钥匙磁卡，由客房楼层领班统一领取、发放和收交，并作好记录。 4、除早、中、夜班岗位在交接班时做好钥匙交接工作外，其它岗位员工在下班时必须将领用的钥匙送交房务中心保管，并办理领用注销手续。 5、其它部门因工作需要临时使用客房钥匙必须办理签字和借用手续，如其它部门员工需进入客房工作，必须经客房管理员或领班同意后方可为其开启房门，并应在工作记录或交接班薄上登记进出客房员工的姓名（工号）及原因。 6、房务部除客房钥匙以外，其它部门使用的门钥匙，由各部门负责管理和做好登记领用记录。 7、发生钥匙丢失，要主动报告，并追究当事人责任。丢失钥匙的门锁，如机械门锁应调换锁芯，电子门锁应用封锁卡消除原卡使用范围内的门锁密码，并均需填写保安部印制的配制调换钥匙登记表，经使用部门经理签字同意后送保安部批准后配制， 8、保安部负责饭店钥匙管理的监督与指导，各部门应自觉接受监督和检查。 (四)财产物资管理制度 1、财产设备管理根据计财部有关固定资产管理制度，由房务部使用的各种财产设备由房务部秘书具体负责管理，建立房务部财产二级明细账；各部门使用的财产设备由各部门建立财产三级账和客房财产明细卡，以便随时与计财部和归口管理部门相互核对，做到账账相符，账物相符。部门使用的各种财产设备实行“谁主管、谁负责”的责任制，按照使用说明准确使用，并切实做好日常的维护和清洁保养工作，做到物尽其用，正确使用。财产设备的调拨、出借必须经财务总监或总经理审核批准，填写计财部印制的固定资产调拨单。私自调拨、出借要追究当事人责任。财产设备在饭店部门之间转移，由归口管理部门填写固定资产转移单，并办理设备账、卡的变动手续，同时将其中一联转移单送交计财部备案。设备因使用日久损坏或因技术进步而淘汰需报废时，必须经饭店技术鉴定小组进行鉴定和财务总监或总经理批准后才能办理报废手续。新设备的添置必须经饭店批准，会同计财部和归口管理部门共同验收，并填写计财部印制的财产领用单，办理领用手续后，登记入账。房务部秘书每季度应会同各部门对使用的设备进行一次检查和核对，每年定期清查盘点，确保账物相符，发生盈亏必须查明原因，并填写计财部印制的固定资产盘盈盘亏报告单，报计财部和归口管理部门处理。 2、物料用品管理物料用品主要是指供客人使用的各种用品，包括布件和毛巾类用品、卫生保健和美容用品、文具和服务指示用品、包装用品以及工具类物品、办公用品和清洁洗涤用具等低值易耗品。各部门应设专职或兼职人员负责对上述物料用品的管理工作，按计财部物资管理制度、低值易耗品管理制度和定额管理制度，负责编制年度物料用品消耗计划；按物料用品的分类，建立在用物料用品台账，掌握使用及消耗情况；办理物料用品的领用、发放、内部转移、报废和缺损申报等工作。房务部秘书负责督导和检查。各种物料用品的领用，应填写计财部印制的物料用品领用单，经部门经理审核签字后，向计财部仓库领取，并及时登记入账。布件和毛巾类用品以及工具类物品，除因业务发展需要增领外，实行以旧换新的办法，并填写物料用品领用单和计财部统一印制的饭店低值易耗品报废单。报废的物品，应先经部经理审批，并由计财部统一处理。各种物料用品在内部转移，由相关部门物资管理人员办理转移登账手续。各种物料用品的消耗、领用和报废、报损每月底由各部门物资管理人员统计、清点一次，并填物料用品耗用情况月报表，经部经理审核后，向房务总监报告，确保统计数字准确，数、物和台账相符。各部门经理应结合日常管理工作，加强对物料用品使用情况的检查和监督，做到准确使用和合理使用，杜绝浪费。 (五)经营预算与经济活动分析管理制度为了保证房务部预算编制和执行的有效进行，根据计财部制订的饭店预算管理制度，特作如下的规定。 1、各部门的年度预算编制应在房务部预算编制小组的领导下，根据房务部提出的计划目标，由各部经理负责组织各管区管理员进行分析测算编制，报房务总监审定后执行。 2、预算内容主要包括各类营收、成本费用和经营毛利。各项预算之间应作好衔接。计划目标要服从饭店和房务部的总体平衡。 3、预算目标应落实到各个管区，并分解至月度和季度，以明确各自的目标和责任，并把工作考核和奖惩与目标经营责任制联系起来。各部门和管区应将预算目标作为日常经营活动的标的，及时揭示脱离预算的实际差异，分析原因，采取措施，使各项预算指标经常处于受控状态。 4、为了保证预算目标的实现，各部门应在经济核算基础上，每月召开经济活动分析会，通过对本部门和各管区每月经营活动过程及其结果的分析研究，考核预算执行情况，分析预算与实际差异原因，提出改进措施，挖掘增收节支潜力。在此基础上，由部门写出经济活动分析报告，报房务总监审核。房务部经济活动分析报告完成的时限为：月度报告在第二个月的上旬；季度在本季度结束后的十天之内；年度报告在下年度初的十五天内。(六)成本管理制度 1、部门实行成本费用管理责任制，各部经理和各管区的管理员对本部门和本管区的成本费用负责。 2、成本费用是指在经营管理活动中发生的各项成本与费用，各部门在编制年度预算时，应切实做好营业成本和费用的预测，并与各项营收、经营毛利相衔接。 3、经营预算中的成本费用控制指标，应落实至各管区，并与考核和奖惩挂钩。各管区要加强对员工的教育，使每个员工明确成本费用控制目标，不断提高员工的成本核算意识；同时要结合日常的经营活动经常检查成本费用执行情况，严格控制在计划范围内的正常开支。 4、结合部门经济活动分析，对月度、季度的成本费用进行分析，及时发现影响成本费用的各项因素和在成本管理上的薄弱环节，研究和提出改进措施和方法，进一步探索降低成本费用的途径，保证计划目标的全面实现。 (七)员工考勤制度 1、员工必须按时上下班，在进出饭店时打钟卡。钟卡上记录的时间只表示员工进入或离开饭店的时间，上下班时间以各部门考勤记录为准。 2、员工考勤实行按级负责制。班组员工的考勤由领班负责；领班的考勤由管理员负责；管理员的考勤由部门经理和经理助理负责；部经理和助理的考勤由房务总监负责或委托房务部秘书进行。考勤记录在饭店统一印制的员工考勤卡上。 3、员工考勤卡每月汇总，由各部门指派的专人负责统计，并填写员工出勤情况月报表，报房务总监审阅认可后，由房务部秘书汇总报人力资源部，作为工资造表和发放员工工资的依据。 4、员工考勤的内容有：出勤、迟到、早退、旷工、事假、病假、丧假、婚假、产假、探亲假、工伤假、法定假、哺乳假、年度休假和调休等。 5、员工应严格遵守劳动纪律。工作时间必须严守岗位，不得擅离职守和无故早退；下班后不得在店内无故逗留；如需调换班次，事先应征得主管领导的同意。 6、员工因病请假必须持有饭店医务室出具的病假证明或经医务室确认的指定医院的病假证明，方可准假。 7、员工因私请假（包括婚事、丧事、探亲等），均应事先提出申请，经本部门的经理批准；各部门经理请假须经房务总监批准。 (八)员工培训制度 1、本部门各级管理人员应积极支持和配合人力资源部和保安部组织的各项培训活动，认真作好人员安排，教育员工主动接受培训。 2、按照分级管理的规定，各部门应根据房务部培训计划落实各管区员工及新进人员的培训。 3、新进员工必须坚持“先培训，后上岗”的原则，在人力资源部进行岗前培训的基础上，再进行岗位业务知识培训和带教见习。 4、管区的管理员是新进员工的岗位业务知识培训主要责任人，应将模式中制定的岗位责任、素质要求，以及有关的工作规范、质量标准和规章制度等作为业务知识培训的教材，通过自学、宣解等方法，达到应知的目的。考核成绩报人力资源部备案。 5、领班是新进员工带教见习的主要责任人。通过实际工作的带教实习，达到应会的目的。实习期满，必须经部门或管区考评，考核成绩报人力资源部，人力资源部将根据应知和应会考评成绩颁发岗位资格证书。 6、管区员工的岗位提高培训，应在有组织的开展岗位业务练兵的基础上，采取缺啥补啥的方法，有计划地进行。部门经理和经理助理是员工岗位提高培训的主要责任人。 7