三星电子企业管理分析.docx

三星电子企业管理分析 一：优点 1.残酷的内部竞争和自上而下的管理 (1)三星在人事上的评定范围很大，既有每年年薪增幅达到10%以上的人，也有削减的人。因此，即使是同时进入公司，在经过几年后，年薪也会相差很多。所以，想得到上司确定的员工都充溢了非同寻常的干劲，在接到上司的吩咐后，无论多么困难，都会竭力去完成。就像军队一样，对于上司的吩咐，部下没有拒绝的权利，即使存在不满和压力也决不说软话。 (2)三星不仅对员工的评定很严格，对经营高层的评定更是有过之而无不及。因此，高层的干劲并不比员工差，甚至是把一生都贡献给了工作。顺便提一句，三星的经营高层的工资大多利用个人电脑从公司领取，通过在自己家中接入公司网络进行电子结算。 (3)三星喜爱口号，无论来到哪个事业所都会看到横幅。 (4)另外，提高凝合力和士气的活动也许多。比如，全部员工一律穿上运动鞋跑到山上，在山顶上拿着横幅，全体挥动拳头高喊三星，加油!等。 2.明确的产品开发战略 三星强大的秘诀在于明确的产品开发战略。就是利用世界上生产效率最高的生产线来大量生产世界上最有成本竞争力的产品，并夺取最多的份额。 为了制定产品开发战略，三星会对其他公司产品的进行彻底分析。三星的逆向工程技术特别精彩，其实力堪称世界第一。不仅是单纯的部件分析，连部件内部也进行具体分析，逐一推想单价，精确估计相对于售价的成本。这样一来，哪里存在奢侈，便可精确驾驭。 接下来是确定产品的目标性能指标，在这一点上三星不仅力求优于其他竞争公司，而且还规定了利润最大化义务。这是不同于其他公司的地方。由于必需要在成本降至极限的同时实现与其他公司同等或同等以上的性能指标，因此门槛特别高。详细而言，必需要通过削减部件数量、部件通用化、器件的简化、开发可实现低成本的新工艺等手段，在保持性能不变的同时向低成本化发起挑战。当目标单价无法达到时，就会提出可能达到目标的创新性工艺,并自行进行开发。 另外，三星还对选购部门规定了世界最低价选购义务，因此三星选购时会进行特别强硬的价格谈判。当然，价格谈判会在大规模购买的前提下进行。他们通常先表明将来会扩大生产的安排，然后表示我能买这么多，必需这么便宜，这时那些不想失去三星这一大客户的企业就得不得满意三星的要求。这样，打造全世界最能产出利润的生产线就形成了。 接着，在量产打算部门对最终的量产技术进行验证之后，便会马上进行世界最大规模的工厂投资,开发团队干脆与量产打算部门联手启动量产工厂。这种开发团队从最初就干脆与量产打算部门一起直到实现目标成品率的做法特别独特。通常，采纳新器件或新工艺时很难实现目标成品率，但三星能在极短的时间内做到，这一点不能不令人深感佩服。正如生产线负责人所言，达不到目标产品率，就没有夜晚甚至休息日。 3.彻底的数值化管理 在三星，六西格玛活动是业务管理的基本原则。公司每年都会为全部员工制定六西格玛活动的课题，在年度末实现所定的目标，是每个员工的任务。而且，无论是个人目标，还是西格玛课题目标全部都会数值化，并利用统计方法对完成状况进行评定。由于评定范围很广泛，因此该方法对员工获得客观性评定特别有效。另外，为了保持当事人的能动性，数值目标也制定得特别清晰。 三星原则上禁止在公司内部用纸办公。即使是101人左右的办公场地，也只有一两台打印机，在须要发传真时才能运用。业务内容及记录全部电子化后施以严密管理，而且全部会议室都配有投影仪并进行联网。集团旗下的各公司间运用通用系统，甚至可在其他公司的会议室里打开自己的文件夹。公司规定开会时事先将电子文件传给全部与会人员，会议结束时当场制作会议记录并传给全体与会人员。 4.三星的平安管理特别严格。 任何电子记录媒体都不允许带入公司。员工的手机须要在摄像头上贴上封条后带入运用。外来人员的手机会被封入尼龙袋，不能在公司内运用，这一点在访问三星时须要留意。携带个人电脑进入公司时须要事先登记产品串号和机型，离开时还会重新检查硬盘记录，确认无增加的数据后方可带走。离开公司时员工、和随身携带的提包都要经过X射线检查，就像机场平安检查一样。 当三星员工向公司外部发邮件附加文件时，须要经过课长级及部长级负责人许可，在文件的内容和日志被记录下来后由平安系统自动发出。工作场所会频繁受到平安检查，比如，即便将桌子抽屉的钥匙放在桌上上的笔筒里，也会被视为违反平安规定，不仅是本人，整个办公室都要负连带责任。 二：缺点 1.管理层内部不团结 从制糖到制药，再到纺织和电子，三星集团旗下星罗棋布的部署了数以一百零一计的部门和分 公司，面对这样一个巨大的摊子，即使是擅长管理的三星，也会因一百零一密一疏而出现各种 管理上的漏洞。事实证明，三星集团内部现在并非铁板一块。区分于其他企业，三星是亚洲比较典型的家族式企业，家族企业的豪门恩怨自然不少。整个家族的儿孙们都把持着三星集团的重要部门，只要这个家族出现严峻的冲突，三星集团出现分裂并非庸人自扰。而且三星集团 目前已经达到事业的巅峰，一百零一尺竿头已经很难再进一步，等待三星集团的，很可能是盛极而衰的宿命。 2.管理缺乏透亮度 以李健熙一人为中心的中心集权式经营也是问题之一。总部的权力过大。全部活动立足于集团利益，严格接受会长的亲密审核。战略企划室事实上扮演了整个三星集团重大决策、资源安排的核心角色。然而，它只听命于李健熙一人，而不是向全体三星股东负责。它的整个决策过程缺乏透亮度。 3.管理上过度限制 这会降低员工的工作效率，使让员工变得更疲惫。 4.缺少管理标杆 事实上，企业在进行标杆管理时，往往是对标杆的仿照和学习，从而忽视了原生性和自发性创新。直到目前，三星虽然拥有3000名博士以上的研发力气，但却没有出现一款类似于苹果的iPod或者索尼的PS嬉戏机之类的革命性产品。张世进认为，业绩不佳、胆怯问责的三星经营者和工程师们假如不能跨越缺乏创建力的门槛，三星必定会面临危机。而目前三星目前所要做的不但是在标杆管理上接着找寻新的标杆，还要跳出标杆管理的模式，探究革命性的路创新实力的实现径。 第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页