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人力资源经理日常工作之_员工考核引言：记得物竞天择，适者生存的道理吗？在迈可·勒伯夫Michael LeBoeuf所著的«效率专家»一书中有这么一段发人深省的话：清晨一破晓，非洲的瞪羚醒来即了然于心，自己起码得跑得过最会奔腾的狮子，否那么就得面临死亡的命运。狮子也专门清晰，自己起码要追得上跑得最慢的瞪羚，否那么就得活活地饿死。不管你是狮子或是瞪羚，当太阳升起时，你最好赶忙开始跑。也有人说再如何景气不行，依旧有企业能逆势成长；再如何太平盛世，也有企业关门倒闭。其中的差异到底在哪里？正在因此否以绩效的观念来治理企业。绩效考核专门重要，却是企业人力资源治理的难点，据统计，在美国有65%的企业埋怨其绩效考核系统不能专门好地工作。不仅如此，绩效评估还犹如一把双刃剑，做好了可激活整个企业；反之，就会产生诸多问题，进而导致许多意想不到的后果。那么在本章，您将与陈书利一起经历一个为企业选择、评估、实施绩效考核系统的完整过程，关于陈书利来说，这但是一个时时如履薄冰的过程。知识点： 了解绩效考核与几种考核工具 以目标治理为例说明企业如何开发自己的绩效考核系统 目标治理的概念与实施过程 目标治理制度 培训在绩效考核实施过程中的意义【事件一】总经理提出问题，了解适合本公司的考核工具陈书利在同安公司差不多近半年了，对自己的工作，他的感受是忙碌、紧张、成长，通过各种事件的锤炼他觉得自己成熟多了。他在想，是不是能够喘口气，休整一下，好好回忆这半年的工作？这是一个周五的下午，陈书利在自己的办公室里最后修改本周的工作总结与下周的工作打算。杨总最近出差在外，他能感受到老总不在跟前的轻松。他伸了个懒腰，靠在靠背椅上想，那个双休日是否约几个久未见面的大学同学一起去爬爬山，呼吸呼吸新奇空气。经常伏案工作，他躯体里总有股力量推动他去做一些户外运动。他适应性地打开邮件，看看有没有新的邮件，突然一个带着红色叹号的邮件显现在他眼前，他赶忙紧张起来，邮件的发件人是杨洪！直觉使他感到：没准那个周未的活动要泡汤？！果然，杨总在邮件中写到：书利，这几天我一直在我们的厂商同安公司的美国供货商那个地点，他们的业务经理要求我们要将所有的订货通过他们的网络供货平台进行，他同时告诉我，他们业务人员的所有销售业绩也都通过全球的业绩考核网络进行考核，即使在公司总部也能实时查询到每个销售区域和每个销售人员的业绩完成情形。他们的待遇水平、提成、年终分红都与业绩挂钩。书利，我们与他们比起来，差得太多了，不要说通过网络进行实时业绩考核，确实是在公司内部也缺少系统的业绩考核！对那个问题，你有什么方法吗？你能否系统地将绩效考核方面的理论给我介绍一下？关于我们公司来说，哪种或哪些方法是适用的？我下周回公司，期望听听你的意见。这但是真个大题目，陈书利叹了口气，好在自己是人力资源专业的毕业生，沉醉在这一领域差不多七年，专门在理论上是能够随时预备应对各种问题的，只是自己的周未【应对】杨总出差回来，在自己的桌子上，他看到了陈书利关于绩效考核方面的一个分析。一、绩效考核的作用绩效考核是一个对职职员作进行评判的过程。企业通过这一过程要达到如下的目的：1. 通过绩效考核促进企业经营目标与战略的达成。一艘在大海里航行的船只，假如不明白它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。企业治理者通过绩效考核指标向企业的各个层级传递信号，指明企业进展目标，指引职员行动方向。在绩效考核系统中看似专门小的变化，就可能会对职员行为产生专门大的阻碍。例如， 在九十年代往常，企业最重视的是财务评估系统。但随着市场竞争的加剧，企业不得不采取各种各样的改进打算来提高自身的竞争能力。这些改进打算包括：全面质量治理、零库存治理、客户关系治理等等，但传统的财务会计模式，使一切新的打算与改进都处于被季度或年度财务报告所主宰的命运之中，职员更关注财务指标，新的改进打算的实施就会有障碍。因此，人们发觉传统的方法对新的经济环境的适应能力是有限的。为了在提高企业长期竞争能力和通过历史检验的成本财会模式之间取得平稳，产生了一种叫做综合计分法的新型的绩效考核方法，它在关注财务指标的同时，关注企业的客户指标、内部经营过程指标、学习成长指标。在世界范畴内，企业通过对综合计分法这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，把战略目标转变为行动，实现更大的商业价值。在«财宝»杂志评选出来的1000家优秀企业中，有超过60%的企业正在使用综合计分法。这是一个企业的绩效考核指标是如何阻碍企业战略的达成的典型例子。2. 关心了解企业哪些方面需要改进，提高整体绩效水平。有了绩效考核这根指挥棒，企业就能及时发觉支持绩效达成的各个系统中，哪些方面存在问题，并在薄弱环节投入精力和资源进行改进。例如，美国大陆航空公司Continental Airlines在对企业经营业绩进行考核后发觉，航班准点率是阻碍公司业绩的一个重要因素，这一指标将对航空业的收入通过对顾客保持度的阻碍和获利能力产生显著的阻碍。因此，他们将航班准点率作为对治理层进行考核的指标，投入相应的资源，专门快就使其公司的航班准点率成为顾客的口碑，同时，也提高了企业的经营业绩。在上世纪八十年代，韦尔奇成为GE的领导人时，发觉GE存在最严峻的问题是官僚主义泛滥、对市场反应迟缓，因此他决定推动GE的进展，在公司推行数一数二的战略。GE下属的企业凡是不能在本行业内成为数一数二者，都会被整顿、关闭或者被卖掉。GE将资源转向能带来更大利润，更快进展的方面。3. 绩效考核为职职员作带来反馈，关心职员了解工作的成绩和在哪些方面需要改进，同时绩效考核也是职员培训与职业进展的依据。就象教师批改学生作业，会使学生了解自己的学习成果一样，绩效考核会关心职员发觉自己的不足。一样说来，职员的工作绩效受工作能力与工作态度的阻碍。绩效考核系统能够关心职员了解工作的绩效与自身能力和态度的哪些方面有关，并作相应的改进。职员的能力问题分为知识、技能和体会三类。关于知识的不足能够通过培训来改善，关于技能的不足能够通过训练来加强，关于体会的不足就应给予实践的机会。改变工作态度，改变职员的行为是一个更加复杂的过程，这涉及到职员观念的改变，需要通过说服与劝导，假如是企业文化的问题，还要改变企业的大环境。4. 通过绩效考核关心治理者对职员进行甄别与区分。有一句治理名言是小企业做事，大企业做人，作为治理者最重要的工作是用人：要将最有进展潜力的10%职员发觉出来，给他们机会，他们会带来惊人的回报，我们称他们为TOP10；发觉绩效最差的5%，让他们离开，这是必不可少的，也同样会带来惊人的回报，我们称他们为BOTTOM5；除此之外，治理者还要推动大多数中间的职员取得更好的绩效。二、绩效考核的几种常用方法为了达到上述的各种目的，企业必需使用一种有效的考核方法，这种方法为考核提供基础。假如追溯起来，中国人发明的科举制度可能是世界上最早和最大规模的学习绩效考核方法。现代企业治理实践中关于绩效考核也有多种方法，一样常用的方法有： 排序法在大部分的绩效考核方法中都会用评分来说明被考核者的工作业绩，但排序法不同，在排序法中是用对比来评判被考核者的工作业绩。也确实是说，所谓的排序法是通过将被考核者的业绩与其他人进行对比，将所有的被考核者排出一定的顺序来评判职职员作的。排序的形式简单排序、配对比较和强制分布几种。简单排序是要求评定者依据工作绩效将职员从最好到最差排序。如在有的公司在公司内部树一个排行榜，将销售人员依照其销售业绩进行排序，这比较适合于单价较低的产品的终端销售。配对比较法那么如同循环赛一样，是将每一个职员进行比较，通过积分的多少，排出职员业绩的顺序。强制分布是要求考核者将被考核者按一定比例的要求分派对每一个档次上，如业绩突出的占，中等的占，业绩不佳者占之类。强制分布的理论依据来自社会学的分层理论，这一理论发觉依据某个标准，任何一个群体在通过一段时刻后都有会自动产生分化，同时分化的结果符合统计学中正态分布的规律。比如说，将同一考分的学生安排在一个班中学习，通过一段时刻后，这些学生的学习成绩就会产生分化，会有成绩好的学生，也会有成绩不行的学生。在企业中，也是一样，同一职位等级的职员通过一段时刻后，也会产生分化，会有业绩突出与业绩不良的。 优点：排序法的优点是开发与实施的成本专门低，而且对比与排序也是人的一种自然本性，在经理的内心会自觉不自觉地对下属职员进行对比，排序法只是将其外化，同时通过正式的渠道表现出来。排序法还会幸免因考核者的主观因素而显现的考核问题，如我们会在后面提到的天花板效应、地板效应等。这一方法能专门好地对职员进行甄别与区分。 缺点：排序法的缺点也是明显的，第一，排序法不能有效地指导职员的行为，如前面提到的依据销售人员的销售业绩对其进行排序，排序的结果出来了，但这一结果不能告诉销售人员该如何改进自己的工作，如何使用正确的销售方法。其次，排序法不能公平地对比不同工作的职员，如销售人员如何与财务人员的业绩进行对比？也许在销售部门中排名第五的职员比财务部排名第一的职员，在个人能力与工作努力程度上都要大得多。基于上述的排序法的特点，排序法一直作为一种重要的绩效考核方法在企业中应用，专门是成功的企业，常常是将排序法用得专门好的企业，如。 量表评分法量表评分法是企业治理者和人力资源经理较常用的一种绩效考核方法。要紧的缘故是量表评分开发成本专门低，甚至不用专业人士的关心，企业治理者自己也能够设计考核所用的量表。量表评分法向考核者提供一个含有假设干个性特点的量表，这些特点被认为是高工作绩效所必需的，考核者依照被考核者与这些个性特点的符合程度为被考核者评分。在量表中每个个性特点都有按一定顺序排列的分的评分等级，一样常用的等级为级。表是一个量表评分法的范例。 优点：量表法在许多企业中使用，它便于开发且使用的成本也专门低，经理能够只打几个勾就完成了考核。有的经理不善长对职员进行评判，经常苦于写不出职员的评语，或写出的评语不着边际，没有指向关键的信息，量表法为他们提供了专门好的提示，只要按照量表指示的特点进行评判，就可不能离题太远。在量表中提供的信息越详细和接近所要考核的指标，量表评分法得出的考核结果越接近被考核者的真实水平。 缺点：投入和回报是成正比的常识在绩效考核系统的开发上同样适用，投入较少的量表评分法会存在许多问题。量表评分法不能有效地指导职员改进工作绩效，也确实是说，量表不能向职员说明经理对自己的期望是什么？如何才能得到高的评分？例如，在表中，假如经理给职员的责任感评分为分，职员并不明确地明白什么缘故，也不一定觉得如此的评判对他是公平的。假如告诉他，得到如此的评分是因为：在过去的两个月中，有三个公司的职员埋怨他错误地发送了物资，致使客户没有及时收货，阻碍了公司的声誉，而公司充许的错误率是一年不超过一次，那么，他就能同意如此的评分了。量表评分法不能专门好地保证公平性。假如职员没有明确记录在案的失误，经理凭借对某件事的经历，或某种直觉对职员进行评分，就可能显现失误。因此，为了规避量表评分法的不足，有人对其进行了改进，设计出一种行为观看量表behavior observation scale，在行为观看量表中同样有特点指标，但在给出个人特点的同时，行为观看量表也给出相关的行为，包括高绩效的行为表现和不良绩效的行为表现。如表中一个行为观看量表的例如。要真正地为公司开发一个适用的行为观看量表需要做的工作专门多，对不同职务的工作人员来说，其行为是不同的。开发行为观看量表与工作分析一样，要通过调查、收集和分析不同职务工作人员的信息，才能开发出相应的量表，一样需要专业人员的介入，因此，它的开发成本要高一些。表51： 工作表现考核评估表职员姓名： 入职日期： 部门： 职务： 工作评估： 试用期满 每年度考核评估：A- 杰出超凡 B-优秀表现 C-一样水准 D-尚要努力 E-远离要求工作表现ABCDE个人性格ABCDE工作知识及技巧态度任务的完成成熟工作准确程度诚实对工作的热诚信任程度与顾客关系同意批判与同事关系潜质准时上进心语言能力责任感总评估组织能力领导才能自发性意见提供 正式录用 延长试用 终止聘用 连续聘用 假设试用期考核合格，工资应由 元调整至 元。 部门经理 职员 日期 日期 表5：主管考核表姓名： 部门：项目考 核 内 容分数范畴自评得分经理评分领导能力善于领导部属，提高工作质量，积极达成目标灵活运用部属，顺利达成目标尚能领导部属，将就达成目标不得部属信任，工作意愿低沉领导方式不佳，常使部属不服策划能力策划有系统，力求完善，工作事半功倍具有策划能力，工作能力求改善称职，工作尚有表现只能作交办事项，不知策划改进缺乏策划能力，须依靠他人工作绩效工作效率高，具有杰出创意能胜任工作，效率较标准高工作不误期，表现符合要求将就适任工作，无甚表现工作效率低，时有差错责任感具有积极责任心，能完全达成任务，可放心交付工作具有责任心，能顺利完成任务，能够交付工作尚有责任心，能如期完成任务责任心不强，需有人督促，方能完成工作欠缺责任心，时时督促，亦不能完成工作协调沟通善于上下沟通，平稳和谐，能自动自发与人合作乐意与人和谐沟通，顺利达成任务尚能与人合作，达成工作要求和谐不善，致使工作发生困难无法与人和谐，致使工作无法进行授权指导善于分配工作与权力，积极传授工作知识，引导部属达成目标灵活分配工作与权力，有效传授知识，达成目标尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务欠缺分配工作、权力及有效指导部属的方法，任务进行偶有困难不善分配工作、权力及指导部属的方法，内部时有不服及怨言品德言行品性廉洁，言行诚信，守正不阿，足为榜样品行诚实，言行规律，平易近人言行属正常，无越轨行为顽固已见，不易与人相处私务多，经常利用上班时刻处理私务或擅离工作岗位私自外出总 分考 核 人 签 字 目标治理法此方法将在下一节详细介绍。 全方位评估法全方位评估，又称360度绩效评估制度，最早由被誉为美国力量象征的典范企业英特尔第一提出并加以实施的。它是指由职员自己、上司、直截了当部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅能够从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清晰地明白自己的不足、长处与进展需求，使以后的职业进展更为顺畅。全方位评估一样仅适用于经理人，对要紧考核行为指标的一般职员并不专门适用。1直截了当经理的评判 经理的评判是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由经理来执行。因此身为经理必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，进展部属潜能的重要武器。 2自我评判所谓的自我评判是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或依照绩效表现评估其能力和并据此设定以后的目标。当职员对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而情愿加强、补充自己尚待开发或不足之处。一样来说，职员自我评估的结果通常会与上级主管的评判有出入。与上级主管或同事的评判相比较，职员常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该专门小心。而上级在要求部属自我评估时，应明白其评估和职员的自我评判可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应专门注意的事项。 3同事的评判 同事的评判，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时刻与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时刻不多，彼此之间的沟通也专门少的情形下，上级要对部属做绩效评估也就专门困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时刻专门长，因此他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。现在，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，能够让彼此明白自己在人际沟通这方面的能力。例如总部位于北京的中金投资CICC是国内使用360度绩效评估制度较成功的企业，在该公司的绩效评估方式中，就列有同级评判一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并可不能比上级主管的考评成效差。而且同级评判的方式还能够补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，假如要将绩效评估的结果用于擢升人才时，同级评判这种方式往往能达到使众人信服的成效。4下属的评判 由部属来评判上司，那个观念对传统的人力资源工作者而言看起来有点不可思议。但随着知识经济的进展，有越来越多的公司让职员评估其上级主管的绩效，此过程称为upward feedback向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管进展潜能上的开发，专门有价值。治理者能够通过下属的反馈，清晰地明白自己的治理能力有什么地点需要加强？假设自己对自己的了解与部属的评判之间有太大的落差，那么主管亦可针对那个落差，深入了解其中的缘故。因此，一些人力资源治理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其治理才能的进展有专门大的裨益。 5客户或供应商的评判 有的企业将客户或供应商也列入全方位评估系统中，因为客户或供应商会与本企业职员产生紧密的工作关系，有时对职员的了解甚至超过本企业内部的人员。因此，重视职员治理和客户服务的企业，在绩效评估的制度上不妨将客户的评判列入评估系统之中，定期进行客户或供应商的调查。6多主管、矩阵式的评判 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些职员可能同时会与专门多经理一起共事。因此在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。即每位项目经理，在专案终止之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内专门多企业在各大都市都设有分部或办事处，因此一些职员的工作经常是两地或多地点同时进行。因此一些公司就会要求所有的经理，都要对该职员的绩效表现进行评估。另外，通过多主管的多角度评估，会让职员的能力得到更客观的评判。全方位评估的实施不仅对经理人本身有专门大的关心，通过适当的资料收集，还可确了解其所治理的团队的长处及不足。如此，企业一那么可使团体成员更有效地共事，二那么可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业进展方向的重要依据。因此，全方位评估所耗费的成本是惊人的，据CICC的人力资源经理介绍，为了保证评估的公平性，所有的评估表都要送到国外，由当地的大学生将表格内容录入运算机。整个评估过程耗时达到两个月。 综合计分法在本节的提到绩效考核系统的作用时举综合计分法为例说明，绩效考核系统会促进企业经营目标与战略的达成。综合计分法的思想最早显现于1989年，是Robert Kaplan和David Norton提出的，并在一些大企业里推广。通过数年实践后，两人于1996年出版了第一本综合计分卡的书The Balanced Scorecard-Translating Strategy into Action，从而带动了企业绩效考核的革命。综合计分法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。综合计分法一方面通过财务指标保持对企业短期业绩的关注，另一方面通过职员学习、信息技术的应用与产品、服务的创新提高客户的中意度，共同驱动企业以后的财务绩效。 优点：综合计分法中的财务指标不仅是对企业已取得的业绩的评判，也是其他三方面指标相互驱动，共同指向的结果，因此，综合计分法连续了传统的财务考核方法，是对财务考核方法的补充与创新，它实质上也是对传统绩效考核方法的深化，使企业实现长期进展。在现代的猛烈竞争环境中，综合计分法将纯粹的绩效考核过程变成了全员参与的战略性学习过程，它通过价值分配的杠杆作用，加强职员的责任心以及个人目标与企业战略间的联系。 缺点：综合计分法的实施专门复杂，费用高昂，目前只在一些大型跨国公司中推行，中小企业中还专门少实施的案例。综合计分法不是单一的绩效考核方法，它与企业战略的制定、业务流程的治理、资产的治理、职位责权的划分、内部信息系统的构建等等企业相关配套制度是息息相关的，但在中国企业，这些制度一样是不完善的。因此，综合计分法在中国企业几乎没有推行的土壤。【齐教授的关心】在陈书利将自己对绩效考核的方法向杨总汇报之前，陈书利想到了自己的研究生导师齐教授，由于忙于工作，差不多有一段时刻没有与齐老师联系了。因此他带着自己关于绩效考核的方法，在那个周末找到齐教授，请齐教授提一些建议。齐教授见到自己的中意弟子上门专门快乐，他对陈书利关于绩效考核的差不多认识是表示了确信后，对陈书利说：书利，你提出的是一个专门大的问题，企业的绩效考核系统实施是我们现在研究的重点，我对你专门了解，你专业功底专门好，人专门聪慧，但缺少实际的企业工作体会，因此，我能够给你一些忠告，这些差不多上我平日的心得，不成体系，供你参考。因此，齐教授提出了以下几点：1. 企业在绩效考核系统的开发上投入得越少，成本越小，收成可能也越少。这也是符合价值规律的。所有的考核系统都有运用成功的案例和相反的，绩效考核系统能够先有，然后再完善。2. 任何绩效考核系统的成功都依靠于执行这套系统的人，因此，对参与考核者的培训是相当重要的。专门是当绩效考核系统看起来实施方法越简单，这一系统对考核者的要求越高，越依靠考核者本身的能力对被考核者进行评估。3. 绩效考核是人力资源治理的难点，难不在于如何设计一个绩效考核系统，这在许多教材中都有现成的案例，而且，就绩效考核技术言，任何考核系统都有利有弊。它难在绩效考核系统如何成为企业治理系统的一个有机的组成部分，如何建立在企业文化的基石上，为企业不管是考核者，依旧被考核者都有能够同意，并自觉地按绩效考核系统指向的企业目标努力工作。4. 在企业推动绩效考核系统会遇到阻力，这阻力可能来自考核者，也可能来自被考核者。这是因为，作为考核者，他可能认为绩效考核是一堆没有太大意义的表格，或者他没有时刻静下心来做这一工作，或者他不情愿面对职员的疑义，可怕引起冲突，或者他不了解职员的工作，没法做出客观的评判。作为职员，他对考核有抵触是因为：也许在他的经历中，考核不总是愉快的，没有人情愿被批判，或者他不明白考核意味着什么，他有没有收益。5. 考核会带来压力，人总是要躲避压力，不愿离快乐理的舒服区，去尝试改变，考核可能仅仅因为职员的惰性而失败。6. 人并不能总是客观地评判自己，一样情形下，人都会过高地估量自己。专门当目标模糊的时候，只有量化的指标才能减少考核时的争议。7. 在绩效考核过程中会有一些陷阱要注意。【陷阱】齐教授专门向陈书利强调了阻碍一个绩效考核系统有效性的陷阱，齐教授认为要紧的阻碍来自两个方面：一个是考核指标的设计，另一个是考核者评定的准确性。一、考核指标的设计考核系统的设计问题一样出在绩效指标的准确性和明确性上。由于绩效考核对职员的行为起引导的作用，因此，绩效考核的指标是否真正反应了被考核者的绩效，是否能充分反应绩效，是否有与绩效无关的指标干扰考核等等都会阻碍考核，严峻地还会误导职员。例如，国家终于规定城管人员开始吃皇粮，而不以罚款做为工资来源，确实是吸取以罚款作为城管人员业绩指标而引出的以罚代管、为罚而罚、罚而不管的教训。考核指标是明确的，然而否能让职员正确明白得也会成为一个问题。例如，前面提到的发货准确无误就比责任感更明确，一方面，它更清晰地引导职员的行为，另一方面，它也关心经理更准确地评分。二、考核者评定的准确性考核者的评分会受多方面的阻碍，显现不准确是时有发生的。准确的评分反映职员的实际工作情形，为人员优化提供依据，不准确的考核会阻碍人员的优化，还会阻碍职员士气，增加职员的流淌。考核者会显现的错误大致有以下几种：1. 考核结果没有区别。也确实是说，所有职员的考核结果都有专门接近，不能有效地对职员进行区分。考核结果接近又分三种类型：天花板效应、趋中效应、地板效应。天花板效应是指所有职员的评分都专门高。引起天花板效应的缘故可能是业绩指标过于简单，职员都能超额完成。也可能是经理期望下属能够得到鼓舞，或者经理可怕评分低会引起下属的对抗，或者经理期望下属能多拿奖金等等。天花板效应并可不能使众人皆大喜悦，因为，成绩优秀的职员看到自己与成绩一样者没有区别时，可不能没有方法的。趋中效应是指所有职员的评分都接近平均水平。这可能是指标的高端与低端都不合情理，只有中间分接近职员状态。也可能是经理不能明辨职员的工作好坏，也可能是企业要求为极端的评分提供证明材料。例如，一个企业在考核行政部门对职员的服务时，考虑到行政部门可能会在执行公司政策时得罪人，就要求职员假如给行政部门的服务评了低分，要举出事实。如此要求的结果，大伙儿只能给一个中间分。地板效应是指所有职员的评分都专门低。这可能是考核指标偏离职员实际，没有人能够达到要求，完成工作。也可能是经理期望能通过低分鼓舞职员努力，也可能是经理本人自视甚高，把职员不放在眼里，看不到职员的价值，他的口头禅可能是：这帮人的素养专门低。地板效应的结果会严峻阻碍士气，因为，大伙儿觉得不管如何努力，也可不能得到好的评判。2. 考核者不能全面评判职员的各个方面，而将自己对职员某一方面的观看应用到其所有的方面。例如，经理观看到一个职员上班从不迟到，而经理认为，假如一个人从不迟到说明他是一个认确实人，而那个经理对认确实人专门有好感，认为认真是一切成就的基础，因此，他就给该职员所有的方面都给予积极的评判。这种情形分为：光环效应，即从一项优点扩展到所有的方面都好，和刻板印象，也确实是说从一项缺点扩展到所有的方面都不行。3. 绩效是按一定周期进行的，考核考核者受时刻和经历力的阻碍，而给职员不公平的评分。这种情形分为：首因效应，即在考核周期的开始，职员给经理留下了的印象，阻碍了经理对职员的评估，和近因效应，也确实是说，职员最近给经理留下的印象阻碍了经理对其的评估。比如，该职职员作一直专门认真，但最近由于家里有病人需要照管，阻碍了休息，出了几个错误。结果在最近举行的年度的评估时，在经理的印象中此人总是出错，因此经理在认真一项中给了他专门低的评分。公平的问题是绩效考核系统永久会碰到的问题。齐教授向陈书利总结到。即使是最好的考核系统也只能说是尽量减少不公平的评分。【事件二】 目标治理是什么？通过对绩效考核的考核适用范畴、设计的难易、考核的准确性、考核花费的成本与时刻以及对同安公司本身状况的分析，陈书利决定向杨总建议在同安公司使用目标治理的方法来进行绩效考核。陈书利通过这段时刻与杨总的接触，认为杨总是一个专门有魄力的人，决策前会专门慎重，而一旦做出决定，是一定要推行到底的，决不轻言舍弃。因此，他精心预备了一套方案，期望在杨总面前有说服力。确实，杨总对在公司引入绩效考核存在着矛盾心理。他明白，企业缺少绩效考核会存在专门多问题，但他同时也担忧，假如对职员实施考核，问题可能会更多。在同安公司的历史上并不是没有推行过绩效考核，但每次推行不是遭到各种各样的反对，致使考核方法无法实施，确实是实施起来也虎头蛇尾，最后不了了之。令杨总经历最深刻的是在两年前，他去参加一个治理短训班，对课堂上介绍的绩效考核方法末位剔除法专门向往，决心在公司实施这一考核方法。但当时刚来公司的销售经理宁强反对这一作法，他认为，公司当时的重点不是眼前的销售业绩，而是销售梯队的建设，而末位剔除法给职员带来的压力太大，销售经理为了保证当前任务的完成，亲自与客户沟通、谈判，而不给年轻的助理锤炼机会，结果会忽视对梯队的培养，不利于企业的长期进展。但末位剔除法在某些公司实施的结果，对杨总的吸引力太大了，杨总也专门相信自己在公司的阻碍力和职员的忠诚度，他决定不顾宁强的反对在公司实施这一考核方法。在实施末位剔除法后的第一个月，销售人员的积极性大长，销售量有明显增加。正当杨总内心暗暗快乐时，有两个较优秀的销售经理却提出了辞职，离开了公司，事实上他们并不是业绩不良会被剔除的人员。这是如何回事呢？杨总一直不是专门明白，他决定同意宁强的建议，重新考虑一下末位剔除法在公司的作用，考虑职员承担压力的程度是否合适？公司相应的治理是否能跟上？在没有弄清晰之前，他不得不停止了用末位剔除法进行评估。在陈书利来公司之后，杨总看到陈书利尽管年轻，但办起事来专门有些章法，他决定让陈书利再在绩效考核上试试身手，但陈书利是否能够成功呢？他要好好看看陈书利对目标治理的分析，作为他做出决策时的依据。【应对】目标治理又称MBO，是Management by Objectives的缩写。目标治理是一种治理系统，通过这套系统，使每个职员都了解公司要达到的目标，并将公司的目标分解到个人，通过对个人目标的实现情形进行评估，来达到促进个人绩效的目的。目标治理同时是一个连续的交流过程，该过程由职员和其直截了当主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对以后工作达成明确目标。目标治理过程包括目标的设定、规划与评估三个步骤。目标设定第一由公司的最高层提出，再通过公司内部的层级依次向下传递至每个职员。我们今年的销售目标是4000万，利润目标是600万，陈书利对杨总说。那么分配至销售部门的任务确实是每季度完成1000万。按我们公司项目通常的额度，即每个项目的金额大致在300万左右来进行运算，那么销售部门每季度要完成三个项目，每个项目的利润额应在50万左右。这一目标由营销副总负责，他再将这一目标分解到下属的销售经理，要求他们每人每季度完成一个项目。这一目标分解到其他部门，确实是如何配合销售实现目标，如何操纵成本，实现利润。例如，目标分解到财务部门，确实是要提供相应的预算打算，并在考核期间执行预算的操纵。目标规划是指目标尽管由上而下传递，但目标要通过下属的确认，要签订协议或目标书这类的书面文件，直截了当经理要与下属定期进行讨论目标达成过程中存在的障碍、需要投入的资源和可能发生的打算的变动。这好比是目标下达者与执行者之间的谈判过程，营销副总在同意任务时会对市场状况进行评估，对任务完成的可行性进行估量，做出行动打算，提出相应的人员配备和市场推广、销售费用等方面的要求，请总经理批准。陈书利说。目标评估是在规定的期限到来时，依据双方在打算时达成的目标完成标准，对目标执行人的完成情形进行评判。通常这一评估结果会与职员的待遇挂钩。从你介绍的情形来看，目标治理倒是一个专门成系统的治理方法，但所有的治理方法差不多上听起来都专门美，你能不能介绍一下目标治理在实施过程中可能发生的一些情形呢？杨总问道。杨总真是一个体会丰富的治理者。陈书利心想，这一点恰恰是陈书利的弱项，由于缺乏实践体会，他对此也不能说得专门清晰。因此，他决定再向Helen了解一下这方面的情形。【Helen的关心】在那个周六，书利约Helen在一个新开张的茶艺馆一起聊聊。茶艺馆叮叮咚咚的流水声听起来让人专门放松，书利与Helen一直品尝着微微有些甜的铁观音，他的心情专门愉快，这使本来严肃的话题也轻松起来。Helen在听了陈书利的问题后，没有用太长的时刻摸索，就给了书利专门多有用的建议。目标治理在美国企业，专门是高科技企业的应用专门广泛，在学术界对这一绩效治理方式的研究也颇多，而且研究成果对其有效性是相当确信的。Helen所在的公司自然也是采纳这一绩效考核方法。由于有多年的体会使用这一方法去评估下属的工作，同时Helen也被这一方法评估，她对目标治理的特点有专门清晰的认识。目标治理的优点在于：1. 目标治理是一种有效的行为反馈系统，能通过指导和监控职员的工作因而提高工作效率。目标治理使职员专门清晰地明白公司或他的经理要求他要做什么，要达到什么标准，从而能集中精力投入组织目标的完成。专门当目标具体，具有挑战性，职员完成目标后有及时的反馈，能得到相应的奖励时，职员绩效会达到最高水平。因此，期待最高的目标，别对职员达到的结果吃惊，这是公司高层经理的口头禅，Helen说。Helen举了一个例子，公司在一个比较落后的地区新设了一个办事处，要紧的目的是为了在当地设一个窗口，做一些形象宣传，并了解当地的市场状况。当时主管这一区域的总经理大胆地对当地的职员提出了实现销售的目标，结果那个办事处确实的当年实现了这一目标。这一结果在公司的总部引起了轰动，公司从未在此类地区实现过销售。区域总经理也因这一结果得到了提升，该办事处也因此提升了规模，得到更多的投资。2. 目标治理看似复杂，但实际的治理成本并不高，由于规划目标的重要信息常常由职员自己完成，而经理只是审批与修改，因此，经理在下属的工作打算、工作总结以及工作行为分析上并不用花大量的时刻。3. 在目标规划过程中要求下属与其经理进行谈判，既增加了经理对下属的工作指导，也增加了上下级之间的沟通，如此做一方面有利于经理对下属的培养，另一方面，经理也会更了