品牌战略管理与创新方案研讨.pptx

品牌战略管理与创新 要 做 就 做 第 一 品 牌战略决定命运 系统创造动力 刘海峰刘海峰：著名管理专家，清华大学能源规划与管理训练中心、清华科技园教育培训中心企业创新管理研究室主任研究员，BIR品牌管理系统创始人，亚洲品牌委员会专家委员。长期致力于企业战略管理、商业模式的设计及品牌战略规划。现担任政府部门及多家企业、媒体的顾问，在多年的管理实践中，对企业管理有深入系统的研究，积累了较为丰富的实战经验。先后在全国20余个城市开展“品牌中国行”专场演讲。主要著作：管理新经2004年出版，指出了未来的商业模式创新将“从价值链到价值网”的多维价值空间里进行再造，揭示了新经济时代的管理奥秘，系统地阐释了创新管理的10大核心理念。品牌创新-开创盈利新模式东方名家20集系列讲座DVD于2007年由北京大学出版社出版发行。【针对的问题】n 当前企业经营者的8大困惑n 赢利能力不断下降，未来利润不知来自何处n 同质化竞争导致战术营销失灵n 成本不断提高，利润却不断下降n 竞争压力越来越大，难以走出价格竞争的漩涡n 渠道扩张已无路可走，且效益难以彰显n 消费者忠诚度不断下降n 品牌管理停留在传播层面n 国际化征程遇到困境【课程目标】n 建立新经济时代的战略管理理念。探索企业经营的本质。n 深刻透析卓越品牌的成功之道，彻底突破传统的品牌观念，建立全新的品牌价值投资的思维模式。n 掌握从优秀缔造卓越的决策工具和方法；实际体验企业创建品牌的操作方式。n 掌握实操管理方法：品牌的战略规划模式与传播策略。n物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。-大学 战略决定命运，系统创造动力n 清晰的战略思路n 明确的战略主题n 慎密的战略逻辑n 有效的管理系统n 坚持的经营原则n 持续的创新价值International Brand Management Research Center 前沿：新经济时代的商业巨变 竞争环境的变化 n全球化挑战n网络经济冲击n市场界限撤除n消费者生活方式的变化时代的变迁企业的进化论n 航海而不用指南针是极为冒险的，即便人们对航海知识非常了解。n 在今天变化剧烈的商海中，人们可以依靠本身在商务方面的聪明才智和专业技能应付日常的琐碎事情，但是在涉及公司战略决策这样一些重大问题时，仅仅凭借商务上的聪明才智和一般的专业知识就显得远远不够了。n 人们还需要用一种全新的、适应于在今天波澜起伏的商海大潮中航行的知识来武装自己的头脑。n 在21世纪的商业社会，环境的压力呼吁人们必须掌握进化论方面的知识，熟悉和把握社会与技术进化的基本规律。企业的进化论n 现代企业的发展类似于物种的演进，只不过它不像物种的演进那样缓慢而渐进。n 发生于两百年前的工业革命戏剧性地提了有形产品生产与运输的经济性。工业革命导致了现代工业化企业的出现，正是这种企业组织形态的采用使我们得以将技术的应用规模与应用效率推向了一个新的水平。n 进入21世纪，历史又把我们推进到了一个将引领技术跳跃式发展的新起点信息革命。通信技术的发展正戏剧性地影响着交易的经济性，必将导致后工业化企业的出现。进化的征兆n产 品 解决方案n价 值 链 价 值 网n纵向集成 虚拟整合目录前沿：新经济时代的商业巨变1、品牌价值投资(1)品牌驱动经营战略(2)筑坝还是蓄水(3)重塑核心竞争力观念(4)BIR管理模式(5)品牌到底是什么2、破解利润之谜(1)利润来自哪里(2)销售转向帮助(3)构建商业模式3、经营顾客资产(1)从价值链到价值网(2)营销应该透过品牌来整合(3)经营顾客资产(4)强势品牌的文化效力1品牌价值投资1、品牌驱动经营战略什么是愿景？n 是指公司长期发展的方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务。n 它明确界定了公司在未来是什么样子，描述了公司对社会的影响力、贡献力，以及在市场中的地位，与客户、股东、员工、环境之间的关系。愿景的价值n 协调团队、步调一致、共赴目标；n 激励成员；n 困难时期或不断变化时代的方向舵；n 可以用于竞争的有力武器；n 倡导作用，有助于建立和谐的社会关系；n 愿景让你有效果断地决策。International Brand Management Research Center 愿景形成的4个阶段想法构想探索愿景1234q 清晰 q 持久 q 独特 q 意义 愿景的结构热情好奇心 历史因素 地理因素品牌景象图n 品牌是战略的基点，承载了企业的使命和愿景，体现核心价值观，使企业与客户需要的连接点。n 愿景是一幅企业的品牌景象图，展示了企业的定位和商业模式，体现企业的核心价值观，因而成为战略决策的根本依据。品牌景象图n 顶尖的品牌具有各自的愿景、宗旨、财务目标和市场目标，以及一整套实现这些目标的战略组合；n 创建品牌无疑是参与现代竞争的必由之路。假如公司没有进行品牌管理，那么就不可能取得一流的财务业绩，也不可能获得广泛的认同。n 品牌建设极具战略意义，在董事会的议事日程上，这应该成为永恒的话题。理念升级：愿景是如何产生的n 经济学观点：证实主义和证伪主义n 愿景的产生：始于梦想 不断探索 形成构想n 关于基业常青：伟大的公司在起家时并不一定有伟大的构想。BIR品牌定位的定义定位不只是一个点，而是一个完整的系统。品牌定位不是一个产品的定位问题，而是品牌整合资源的集成价值定位。定位是对品牌价值的各个维度的确定，是一种战略决策的明确，是竞争位置的体现，是战略导向的基准，是资源整合的焦点。-刘海峰BIR品牌定位的三重定律n 品质：以产品为核心的质量、性能、功能等特征；n 品性：品牌的所具有的个性特征，是品牌在市场上通过作为所表现出来的；n 品位：品牌与消费者情感进行的连接，即消费者在品牌体验上所有的感受。BIR品牌定位的三重定律多维品牌定位模型品牌识别n 一个强势品牌必须有一个清晰、丰富的品牌识别品牌战略者们试图创造或保持的与品牌有关联的事物和理念。与品牌形象（品牌外部的关联物）不同，品牌识别富有启发性，暗示着品牌形象需要哪些增加或改变。n 市场上有太多盲目、不知所云的品牌，它们喜欢鼓吹价格优势、热衷折价或是杂乱无章地涌向电视频道，这些都是典型的缺乏品牌整体性规划的症状。品牌战略延伸模型品牌引领方向？-品牌驱动经营战略n 品牌驱动经营战略，品牌是企业资产价值的真正体现，品牌战略是科学的管理系统。n 品牌战略管理可以让您明确方向，掌握竞争成功之道，确立市场优势地位，并告诉您的企业n 向何处去？n 怎样去？n 如何提高竞争力？n 如何战胜对手？n 并有效地达成目标？n 真正创建品牌的竞争优势，获得稳健持续的发展。启示n 优势比利润更重要n 任何一家企业都是以追逐最大化利润为最终目的，但企业在经营活动过程中，决不仅仅是创造利润，更重要的是创造竞争优势。当一个企业失去了竞争优势，必将失去市场地位，其利润将不复存在。n 品牌战略能引领企业的经营方向，通过正确的战略，有效地进行资源配置，来创建强势品牌，提升企业的竞争力。2、筑坝，还是蓄水筑坝，还是蓄水？水探索新的地带 n 以利润为导向的经营均衡只是暂时的现象，在一定时间内，一定会产生新的不均衡，那么如何能够更好地增强对预期的确定性呢？n 这时，我们试图在企业的经营要素中探求可以保持企业旺盛生命力并使企业增强竞争力的因素，而且不管企业处于何等时期，都能有效地指导企业开展经营活动的稳定因素。而这一因素，又必须能保证让企业对利润的预期更接近客观的现实。优势与利润的有效博弈优势利润3、重塑核心竞争力观念什么是核心竞争力？n 在1990年5月至6月的 HBR杂志上，Prahalad和HaMel发表的企业的核心竞争力一文第一次明确提出了“核心竞争力”(Core Competence)这一概念。n 他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。n 此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。什么是核心竞争力？n 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。n 现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。重塑核心竞争力的观念n 未来的竞争靠的不是价值链的歧异化，而是一个整合的商业系统。n 而这个商业系统是通过知识再造，形成的以信息为索引的资源之间结构的动态有机体。n 是有着复杂的结构，是一种高密度的融合物。n 简而言之，核心竞争力就是为客户创造价值的关键能力的要素组合。-刘海峰International Brand Management Research Center 核心竞争力的研究模型领导顾客核心价值观模式 系统理念n 公司的组织结构显得臃肿，需要重新审视。但在改组之前公司想要先确定它的战略方向。n 所遵循的是钱德勒(chandle)的著名格言：n结构是由战略决定的。International Brand Management Research Center 没有新观念，就没有新突破n 未来的企业核心竞争力将不再以拥有的实际资产来衡量，而是以拥有的能把经营资源转化为生产力的知识资本来进行衡量。n 整个商业世界将发生巨变。因此，新经济时代能够取得成功的公司的领导者必须抛弃传统的、简单的线性思维，转向全面系统的思考，并依靠知识的运营能力创新竞争优势。刘海峰战略是一种革命n 加里哈默尔（Gary Hamel）曾写过一篇文章战略是一种革命，将公司分为三种：规则制定者、规则接受者和规则破坏者。n 他认为要想生存，“你要么把未来交给革命的挑战者，要么对你公司制订战略的方式进行革命。这样做不是指对传统计划方法做点改变，而是要建立一个新的哲学基础。战略就是革命，其他任何事情都是策略问题。”n 成功的企业家会找出创新的方法，捕捉尚未被占据的地盘，或是自创地盘。融合以上两种能力，便拥有了寻求改变的强大力量。真正的企业家无论成功或失败都能从中学到东西。当他们最后获得成功时，反而会使传统看法显得谬误。-管理大师德鲁克来自管理的挑战是永恒的，非常困难的n 一家公司如何才能既设计出令客户满意的产品、提供其中意的服务又能以有利可图的方式经营它们以博取股东的欢心呢？n 面对新的竞争对手，公司如何留住客户呢？n 在不失去现有地位的同时，对于新的需要作出何种反应呢？n 如果提供的产品和目标与别的公司一样，如何使自己区别于其他公司？n 随着时间的推移，又如何能够保持强劲的发展势头呢？n 为这些问题找到答案是管理者永恒的任务。4、BIR品牌管理模式品牌的放大镜效应 人力资源 财务资源品牌 技术资源 社会资源产生的效应客户价值1.整合经营资源，激发市场效应2.创新资源价值，开创顾客价值空间3.提升品牌价值，实现战略重组4.保持客户忠诚，维持持续经营品牌就像一个资源价值整合的平台品牌什么是BIRn BIR（Brand Integrated Resource）品牌战略管理模式，是在知识经济时代，以品牌为核心资产，通过知识资本来重新优化企业经营的所有资源，从而建立起的以获取竞争优势为导向的商业模式和运营系统的价值总称。n 它不是简单地花钱塑造形象、换取附加价值的行动，而是一种思考方式，一项资源再造，一个动态的经营系统。n 它承载着企业经营资源的所有信息，并无界限地拓展企业的经营领域，通过建立全新的品牌模式来提升企业的生命力，强化竞争优势。-刘海峰n 品牌是企业的核心资产，企业的经营应集中于创建强势品牌。n BIR品牌战略是企业面对市场激烈的竞争，以及消费者的不断变化，为求得长期持久品牌竞争优势，通过品牌整合企业经营资源，创新市场竞争优势，从而改变市场竞争格局，赢得消费者对品牌的持久忠诚，使品牌能不断地为消费者创造价值，积极谋求企业长期稳定的发展，而进行的总体谋划。理念升级：市场营销与品牌战略的关系q知名度q市场占有率q销售收入q满足需求市场营销的主旨q忠诚度q市场地位q盈利能力q创造需求品牌战略的主旨品牌的印象价值n 印象价值是指消费者通过对品牌的理解和认知，而不断累积的良好印象资产的总称。站在更高的层面思考问题n 一方面营销的问题已不在营销本身，营销必须成为两个层面的有机联结体：n 对内是企业的整个经营战略的创新，n 对外是全球化环境下消费者生活方式的转变。n 营销理论已经解决不了营销本身的问题，构建新的营销体系，必须站在更宽阔的视角上去研究。n 另一方面，我们必须重新审视最经典的、最为基本的营销理念，而不是简单的营销技术，才可能在营销体系的创新上有真正的发现和突破。企业经营的是品牌n 品牌是企业资产价值的真正体现。n 如果您拥有工厂，却没有创建强势品牌，您就不具有真正的竞争优势。品牌观念的转变标准 产品品牌5、重塑品牌观念产品 产品品质价值系统情感关系禅产品的3个层次品牌的3个层次21世纪的经营革命 德国前总理施密特说：品牌是中国在下一个“文化革命”当中取得成功的唯一之道，它将征服世界，他们将会是中国的一个销售机器，这场 21 世纪的革命，会对世界秩序产生大的影响。企业创建品牌的误区重重n 我们的企业小，还不需要创建品牌；n 创建品牌需要强大的资金，创建品牌就是需要大量的广告投入；n 现在我们关心的是如何销售产品，而不是创建品牌；n 我们的企业是加工或原料生产企业，不面对大众市场，无须创建品牌；n 创建品牌需要很长的时间，对企业现在的经营没有贡献，等公司有了实力在创建品牌。创建强势品牌的八大困境七、品牌价值认知的转变品牌价值认知的转变n 过去几十年来，人们通常根据企业的固定资产，如厂房、土地、设备等有形资产来衡量企业的价值。n 只是近几年人们才开始认识到企业的真正价值实际上源于企业经营活动的外部，存在于消费者的头脑中。BRAND STRATEGY CONSULTANCY 拥有品牌对经营者来说尤为重要n 品牌可作为顾客忠诚的焦点，并由此发展为能产生稳定可靠现金流的资产。n 品牌为企业创造了可持续经营和发展的可能，成为企业抵抗竞争的工具。n 品牌能聚集社会资源，赢得投资者的信心。n 品牌能充分利用促销资源，产生强大的市场效应。n 品牌能直接与终端消费者沟通，而不必考虑中间商的行动。n 品牌成为企业最有价值的资产，为企业创造持续的竞争优势与利润，实现几何式增长。品牌到底是什么n 现代营销学之父菲利浦科特勒在他的经典教科书营销管理中提出：n“品牌是用来识别一个公司的产品或服务并使其区别于其他竞争对手的一个名称，一个术语，一个标志，一个象征，一种设计或以上功用的组合。”品牌到底是什么n 英国品牌营销教授莱斯利德切那托利将品牌从关系的角度进行过定义：n“品牌的树立通过企业员工的引导积极参与到企业经营的各种关系中，n 包括客户与品牌的关系、员工与员工的关系、员工与客户的关系或员工与其他公司有关各方的关系。n 对公司价值和个人角色不恰当的信息传递可能会迅速导致品牌本身价值和企业相关各方在与企业员工交往过程中对品牌价值认定的不一致。”品牌到底是什么n 博士咨询公司：n“品牌是企业将重要信息传输给市场以达到影响消费者购买决策的捷径。n 在众多以消费者为本的行业里，品牌是企业区别自身、突出竞争优势的重要手段。n 尤其在客户对所要购买的产品选择方面缺少足够的信息或企业产品与竞争者产品难分伯仲时，品牌的影响力显得格外巨大。n 另外，在客户对购买决策格外重视时，品牌的作用便具有更重要的意义。”品牌到底是什么为进一步阐释创建品牌的价值，须重新对品牌进行定义：n 品牌是一种定位是企业战略的基点，它承载着企业的使命及愿景，体现核心价值观，是企业与目标市场的连接点；n 品牌是一种导向是企业发展战略集合的总体指导原则；n 品牌是一种价值是企业有形资产的无形放大，是整合资源，形成以有形产品为载体，以知识与体验为特质的价值总和；n 品牌是一种识别是表现一个企业所提供的价值的名称、形象、个性或以上要素的组合；n 品牌是一种效应是企业与资源之间建立关系，获取持续竞争优势与顾客忠诚的一种磁场效应；n 简而言之，品牌是对一个商业模式和经营系统的价值总称。是顾客资产的价值体现。-刘海峰2破解利润之谜1、利润究竟来自哪里市场份额已经过时n“获得很高的市场份额，利润就会接踵而来。”n“保持高增长率，利润也将增加。”n 作为一名管理者，你曾接受这样的教育，如何追求市场份额和追求增长，然后自动地走上企业成功之路。n 然而，这些从前的捷径已经成为迷途，上面布满陷阱、误导和死胡同。许多选择了市场份额和数量增长之路的大公司，结果没有获得预期的利润。市场份额已经过时n 市场份额是从前最重要的度量尺度，是指路的明灯，是以产品为中心的时代的罗盘。n 那时，公司关注的是改进它们的产品，取得规模经济效益。这种以产品为中心的思维导致了这样的战斗口号：n 争取更多的市场份额，利润就会接踵而来。市场份额到顾客份额战略 销售焦点 营销焦点市场份额 获取 大众营销顾客份额 维系/增加 直接营销n 致力于顾客份额营销的关键是需要公司和顾客进行直接的沟通。因此，销售的焦点在于维系顾客（retaining customers）和增加顾客份额（growing custiomer share，从公司已有的顾客中创造更多的份额）所有的客户都会有利可图n 过去，盈利没有太多的神秘感，卖方提供一种产品，客户购买它。n 只要客户愿意购买我们的产品，我们就会提供同样的产品和服务。n 在当今的市场环境下，传统的观念是非常危险的。并不是所有的客户都有利可图。顾客份额白银客户 钻石客户黑铁客户 黄金客户销售贡献利润贡献过剩时代企业创新利润的迷惑加强服务技术创新领先做高利润产品降低生产成本共同的思考n 当今工商领域中的首要问题就是保持赢利n 当你考虑自己的企业时，可以这样问自己：n 我们的产品种类，以及获利状况。n 哪些产品获利，哪些产品不获利，为什么？n 我们的服务几类或几个市场，哪个类别或哪个区域获利高，哪个不获利和获利小，为什么？n 我们服务的客户类别与数量是多少，哪些获利，哪些不获利。利润存在于何处？n 可口可乐公司首席执行官罗伯特 郭思达常说：“有一个问题让人苦苦思考，以至于焦躁不安一这个问题就是利润。它今天在哪里？它如何产生？它明天将出现在哪里？n 如果企业不能正确地回答这些问题，它的许多努力将会付诸东流。n 利润存在于何处？利润存在于何处？昨天：利润正伴随着市场份额最高的供应商今天：利润正伴随着具有最好经营模式的供应商International Brand Management Research Center 新经济秩序的特征不是均衡，而是流动破解客户系统经济学之谜客户的经济效能系统q为购买产品与服务支付的货币 q产品的使用费用，存储费用和处置费用q购买时所花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间q在整个过程中必须承受和付出的困扰一句话，客户系统经济学包括客户购买与使用这种产品与服务所支付的金钱、时间和困扰。它是从你的产品延伸和扩展出来的一个系统。客户经济系统产品 客户整体价值的经济性产品的延伸与扩展产品本身价值转移全球化更苛刻的顾客个性化竞争压力市场价值赢家败家创新业务设计价值转移日积月累创新者的观念转变n 常规的市场份额观念是n 获得市场份额n 利润将随之而来n 创新者的观念是：n 1客户最看重什么？n 2在何处可以获利？n 3如何在该处获得市场份额？n 上面两个序列的差别反映了不同的思考方式。常规的方法是以市场份额为中心的，而创新者的方法是以客户为中心的。设计模式而非是仅仅设计产品传统 观念转变市场份额 顾客份额利润导向 价值导向产品中心 客户中心直线思维 系统思维2、销售转向帮助销售转向帮助n帮助客户降低成本n帮助客户提升效率n帮助客户赢得竞争产品的三重境界完整产品无形产品有形产品完整产品：为客户创造价值，提供基于有形产品的解决方案，关注客户的系统经济性。无形产品：是指为客户提供解决问题的方案，关注的是客户的问题，为客户创造的是系统的价值。有形产品：是为客户提供产品及服务，并获取利润的单项交易。关注产品的质量功能，及产品的价格，为客户创造的使用价值。三级销售n 销售顾问：与客户客户沟通，探究客户的问题及寻求可能的解决方案。n 销售经理：销售解决方案。n 推销人员：推销产品。销售顾问销售经理推销人员杰克韦尔奇对未来的商业世界的认识n 杰克韦尔奇认识到未来的商业世界里，强大的产品功能还远远不够，不足以解决客户的问题。即使提高市场份额和生产效率，也不能保持利润的持续增长。n 创新开发出将产品服务和融资捆绑在一起的销售方式，为客户带来更多价值而不是仅仅提供优质廉价的产品。杰克韦尔奇对未来的商业世界的认识n 要想成功，就必须将通用电气的企业设计再提高一步，从卖产品拓展为向客户提供服务，而利润也正是在从产品移往产品销售以后的过程。n 这种扩展意味着通用电气不只卖产品，它需要将产品放到客户的整体经济系统中考虑，从而把通用电气与客户之间的传统产品销售关系转变为真正的伙伴关系，而要做到这一点，通用电气需要为客户提供解决方案。无形有形价值寓于无形之中，是超越价格竞争，摆脱同质化竞争的地带。在成本和价格上做文章，是产品经营的地带。无形胜有形n 我们面临的新的管理革命时，任何组织都必须做好准备，抛弃以前所做的每一件事。知识正变成唯一的有用资源。n 传统的产品因素没有消失，但它们已经成为次要的了。彼得德鲁克开创顾客价值空间n关注顾客价值链n关注顾客流程n关注顾客变化与发展3、构建商业模式没有利润 就没有企业 就算让对创造利润完全没有兴趣的天使，取代实业家坐在公司董事位子上，他们也必须将自己的注意力放在盈利上，因为，没有利润，就没有企业。-彼得德鲁克什么是商业模式n 对商业模式概念进行界定，首先是由外国学者进行的。n 美国学者琼玛格和南斯通在畅销书什么是管理一文中，对商业模式作出这样的定义：商业模式就是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。从本质上来说，商业模式是一种经过市场持续检验的理论。什么是商业模式n 那么，究竟什么是商业模式？n 经过对众多学者观点的考察，我们认为，所谓商业模式是指将企业经营过程中的各种资源整合起来而形成的一个完整的、具有独特的核心竞争力的运行系统，并通过向客户提供产品和服务，实现企业价值最大化，使企业实现持续赢利的目标。重塑商业模式的观念n 商业模式的创建比市场营销更具战略性，它不仅使企业经营战略更加明确，而且比市场营销更具价值；n 商业模式的创新能够引领企业真正地超越自我，实现新的利润的突破。商业模式构建的基本框架系统再造 客户价值战略定位核心竞争力科学的管理方法，就是从假设开始n 管理学发端于企业理论，发端于整个组织系统如何运作的模式。主要的决策和创新都是对这种模式的检验。利润之所以重要，不仅因为它给你带来财富，关键是它能告诉你，你的商业模式是否真正有效。n 如果未能达到自己所期望的结果，你应该重新检验自己的商业模式。科学的管理方法，就是从假设开始，接着在实践中接受检验，如果有必要再重新修正。商业模式反映了围绕着管理的系统思想n 无论企业管理者是否意识到，其实在每个成功的企业背后，都有一个目光敏锐的人可以感觉到的商业模式。而且，从商业史上看，真正创造出来的伟大商业模式非常少，他们大多运用分析的眼光，归纳出了一种抽象“模式”。n 一个好商业模式所做的，就远非仅仅赋予企业家寻求资本的合理性。而且，好商业模式的内容，也不仅仅就是一个企业如何赚钱的问题。商业模式反映了围绕着管理的系统思想。以利润为中心的企业设计n 在过去以产品为中心的环境中，利润是强大市场份额的结果。公司关注的是一个目标：对那些愿意购买的人，卖得越多越好。n 目前，明确地表述和设计企业的赢利模式是一种关键的战略技能只有你自己清楚地认识到公司究竟怎样赚钱，以及需要采取什么样的相应策略来实现这个目的，才可以着手大型的投资。建立以客户中心的商业模式n 我们所说的客户中心，并不是单纯地满足客户需求，而是依据自身的优势为客户创造价值的能力要素的组合。n 我们所说的商业模式，是以企业的品牌定位为导向，以客户为中心，为创新竞争优势，整合资源为顾客创造价值的系统运营模式。-刘海峰品牌管理的三种模式品牌经营n经营客户，通过再造商业模式和系统，从而创造品牌价值品牌管理n经营企业，通过产品的运作推动品牌的发展，使其产品得以更好的销售n经营产品，通过大规模促销，促进产品销售，建立品牌声誉产品营销3经营顾客资产1、从价值链到价值网传统价值链框架传统产业链模型 产 品 配 送 销 售 渠 道 经 销 商 库 存 工 厂 库 存 生 产 进 货 物 流 采 购需求预测顾客传统的价值创造模式n 为了认识成本行为于现有的和潜在的经营歧异性的资源，价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。n 传统的价值链认为企业的标新立异归根结底是从通过企业对卖方价值链施加影响而为买方创造价值的过程中创造出来的。当企业为其买方创造竞争优势降低买方成本或增加买方的效益的时候，价值就被创造出来。n 然而，为买方创造的价值如果要得到溢价的回报，它必须为买方所觉察，这意味着企业必须通过如广告和销售队伍这样的形式将产品的价值传达给买方。但是，现在我们看到的事实并非如此。价值链的局限性n 它很容易局限在行业或企业内部进行思考，而现在很多经营的问题只有站在更广阔的视野上才能找到关键点所在。n 它很容易让企业过于关注成本，而不是通过资源再造去创造更多的价值，从而引发经销商与供应商的矛盾，引发同行业的价格大战。n 它很容易让企业为最大化地获取利润，而简单地追求生产规模、提升效率，单纯地降低生产成本，缺乏打破行业的界限的勇气，以更广阔的视野来重塑竞争优势。n 它很难让企业在新经济形势下，进行战略的变革，导致企业在单一的商业形态中进行无差别的竞争，陷入恶性竞争的漩涡不得自拔。n 它使企业在降低显性成本的同时，又不断地提升隐性成本，加大企业生产的投入，同时也增加了竞争的风险。n从价值链到价值网n 新经济时代的公司不仅需要卓越的产品线，更需要整合一个商业系统。在这个商业系统中，价值不再是简单的从原料到制造再到消费者的传递，不再是某一个业务单元创造了价值，获得差额，然后抛给下一个角色。n 在这个商业系统中，制造、采购、销售、设计乃至消费者也被纳入其中一起创造价值。这不再是一个单向运转的价值的链条，而是一个多维的价值网。管理新经2004年10月第一版 刘海峰转变的意义n 价值网模型这一转变的意义，并非是简单意义上图形的变换，而是一种思考方式的革命，价值链以工业经济模式为基础，以销售产品获取利润为导向，其价值的创造是线性流动，但其效益则是递减的；n 而知识经济时代，企业经营的获利方式是以创造价值为导向，强调的是共同创造价值，来提升企业的竞争能力。更为重要的是这为商业模式的构建，提供了全新视角的理论依据。理论状态的价值网模型价值能量流动定律n 我们也可以形象地描述为价值链的能量是线形流动，其能量递减；而价值网的能量是在网络中流动的，其网络中的成员，都可以共同享受其流动的能量，其能量的传递的方式，决定了能量是共同增长的。n 我们则把此称为“价值能量流动定律”。价值网模式为企业战略创新提供了可能n 1、企业创造的价值不是在一个价值链条上，而是产生于复杂的价值网的经营系统中，业务的目标与其说是为顾客创造价值，不如说动员顾客为他们自己创造价值。n 2、企业再也不是以简单的技术创新和有质量保证的产品，且有竞争力的价格或服务，来参与竞争获取利润。而是以一个全新的商业模式及一个高度协调的经营系统参与竞争。那么，公司的重要的战略任务不是如何击败竞争对手，而是重新构建商业模式，及重塑经营系统。n 3、竞争优势的真正来源不是价值链中的某一个环节的歧异化，而是整个价值网构建的商业模式和经营系统的运营设计歧异化。价值网的定义n 价值网是一种立体的空间思维模式，它突破了传统价值链的直线式沟通，即由供应商企业顾客的价值递增模式，转变成网络内成员多项沟通，全面价值共享的模式。n 企业不是仅仅通过封闭的价值链管理活动获取效益，而是通过构建一个开放的资源平台将创造价值，它与所有的网络成员的关系，包括供应商、甚至顾客都纳入到经营的范畴之内，是共同创造价值，是一种全面的资源整合形成的全新的动态的商业模式。-刘海峰价值网公司供应商顾客关联机构环节 a环节 b环节 c价值网品牌的两个维度3个典型环节关联产业方向供应链方向价值网公司顾客环节 a环节 b环节 c价值网品牌的3个典型环节(a)客户乐于完成某些价值链本来要完成的任务客户定单为物料需求计划提供关键信息为顾客创造实现自我需求的条件价值网公司供应商顾客环节 a环节 b环节 c价值网品牌的3个典型环节(b)为供应商即时提供需求计划信息即时可靠供应标准化产品价值网公司关联机构环节 c价值网品牌的3个典型环节(c)战略联盟/资源共享价值整合再造价值网公司供应商顾客关联机构环节 a环节 b环节 c经典价值网模型虚拟企业：价值网的最高境界 作为一种极端，一家新成立的公司可以从事极大化外包作为一家虚拟企业运营，它自己不完成任何运作活动。这样的公司需要选择较好的供应商才能取得成功。外包：价值网战略布局中的关键点n 需要留给自己控制的业务活动：1掌握信息、知识以及关系，而不是交易2拥有远景规划、情况分析、关系建立以及合作伙伴管理等技巧。3、管理顾客的方式，有效地经营顾客的系统。n 理论上，除此以外的一切工作均适用于外包。n 包括顾客的接触点订购、顾客服务与交货。价值网上的舞者n 我认为，价值网具有不可比拟的优点：n 1、能量在传递的过程中不再有损耗；n 2、各个成员单位同时创造并分享价值，最接近价值的最大化；n 3、公司将不再是一个封闭的盈利单位，而是一个与社会生活充分融合的开放体系。n 这时候，企业将不会在价值链上走钢丝，而在价值网上舞蹈。2、经营顾客资产n管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说过，企业的宗旨是存在于企业本身之外的，企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。创建顾客联动机制n创造顾客n维系顾客忠诚n通过顾客创造顾客制造持续的品牌忠诚者n从生产产品生产顾客n从生产效率顾客效率n从公司机制顾客机制经营顾客资产n（1）盘活顾客资产，而非企业资产n（2）创建以顾客为中心的管理机制n（3）“客户消费的全过程”的最优化n（4）创造从客户到客户的关系3、营销应该透过品牌来整合营销应该透过品牌来整合n 4C的提出无疑是对4P的一个有益的延伸，但在今天看来，其实它存在太多的片面性。满足需求令企业无所适从、价格无法全面衡量价值、过度便利必然降低品位。n 整合营销传播让企业关注消费者，却往往令他们失去了自己的方向；提出了整合却没有真正解决整合的导向、用什么整合、怎样整合的问题。n 营销传播不仅是广告的问题，而是战略管理的问题，否则，传播将失去支撑。营销传播，需要透过品牌来整合。营销应该透过品牌来整合BIR品牌整合成功之道BIR 品牌战略推广系统为什么有些广告令人印象深刻？有些广告却是看过就忘？n 为了解答这个疑问，史丹佛大学的组织行为学教授齐普希思（Chip Heath），跟他在杜克大学企业教育中心任职的弟弟丹希思（Dan Heath），研究了营销史上成功的经典例子，并且把结果集结在就是要让你印象深刻（Made to Stick）这本新书里。真正能够让消费者记住的营销信息，通常具备几个要件：n 简单n 核心讯息清楚n 出乎意料之外n 扎实可信n 带有情感n 具有故事性n 连接内心深处+n 如果公司想要传达给顾客的核心讯息，也能够套用在对手公司的身上，那么这个讯息就不够好。4、强势品牌的文化效力品牌价值系统文化理念企业文化的根本与表现强势品牌的基石n 诚信是品牌经营成功的基石，如果没有诚信，企业的经营系统将会运转失灵，因为它承载的经营信息都是被扭曲的。长此以往，内忧外患将使企业失去凝聚力和战斗力，陷入一个茫茫的充满险恶的海上航程，尽管有强大的动力推进，但最终却被推向深渊。n 企业的领导者是代言者文化，公司领导不注重诚信，他的团队也将在极端的指令中，被烙上恶劣的符号，毒素将会慢慢地侵袭企业的心脏，最后再大的巨人也将在无力的呻吟中倒下。诚信的商业价值n 诚信是企业资产的价值体现，它是一个经营的系统；诚信是企业文化的根本，如果一个企业不讲诚信，就很难建立起真正的企业文化，因为没有诚信，一切文化都是海市蜃楼。n 诚信是企业经营的基石，没有诚信的支撑企业的经营业绩，可能就是一组虚幻的数字。n 诚信的意义首先表现在它对企业是一种无形资产。首开先河研究企业问题的美国学者凡勃伦在他著名的企业论里，认定任何一项资本的价值，关键在于它的收益力。由于资本的价值在于其增值能力，在于其滚动发展能力，所以，作为无形资产的商誉，就理所当然地构成了资本的重要内容。n 凡勃伦指出，“在这样依据收益力的资本估值中，资本估价的核心不是工厂的成本，而是所谓公司的商誉。”商誉是无形资产，包括商标、牌面、信誉等。按照凡勃伦的论述，诚信是可以“卖钱”的：一个有诚信的企业不会出售假冒伪劣产品，会由此赢得消费者的青睐；一个讲诚信的企业，不会拖欠债务，并会由此带来融资的方便。n 于是，一个有长远打算的人，一个想使自己的企业永远立于不败之地的人，会从一点一滴开始，锻造自己崇高的商业形象。品牌角色的扮演-品牌的人格魅力n 品牌的个性与特质n 品牌的精神与文化内涵n 品牌的价值观n 品牌的世界观n 品牌的倡导与反对n 品牌文化价值的传播者International Brand Management Research Center 信念和价值利益特征与属性致力于情感、精神、文化价值让顾客“情感”和“功能”两方面得到满足必须让顾客明确的过程品牌价值金字塔品牌文化的力量n 每个卓越的品牌都有其独特的品牌宗教般的魅力。n 品牌文化具有侵略性，塑造独特的品牌文化特征，有助于集合消费者的心智。n 品牌文化里面有教义，传达者品牌的价值主张，这能与消费者的灵魂沟通，从而影响着一代又一代消费者。品牌宗教品牌价值品牌形象推广 传播形象品牌价值观品牌的塑造与传播应该有机地展示品牌的核心价值观二十、品牌识别BRAND STRATEGY CONSULTANCY THE END