领导力培训教材(PPT 80页).ppt

领导力2概要l领导者角色l自我认知l情商l领导风格3领导者角色模型领导的角色有哪些？4领导角色老子第十七章 太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：我自然。【解释】最好的统治者，人们仅仅知道有他（5），次一等的人们亲近他赞美他（4），再次一等的，人们害怕他（3），再次一等的，人们看不起他（2），最次的是,统治者不值得信任，人们就再也不相信他了（1）！最好的统治者是多么悠闲啊，他不轻易发号施令，事情办成功了，老百姓都说：我们本来就是这样的啊。老子与领导力5自我认知l自我认知三要素（美国心理学家威廉.詹姆士）l物质的自我：即自我的身体、生理、仪表等要素组成的血肉之躯l社会的自我：即自己在社会生活中的名誉、地位、人际关系、处境等，也是自我在群体中的价值和作用，别人对自我的大致评价等l精神的自我：即对自己智慧、道德标准、心理素质、个性的认识。6情商lIQlEQ：当一个人知道自己的情绪状况，并能够调控自己的情绪，他就具备了高情商者的特征。l自我调节（管理）l了解他人l有效的影响他人l领导风格 组织氛围（30%的绩效 来自组织氛围）7情商情商的基本素质情商的基本素质自我意识自我意识自我管理自我管理社会意识社会意识社交技能社交技能情感的自我意识自我表现控制同理心远 见准确的自我评价可信赖性组织意识影响力自 信尽 职服务意识培养他人适应能力沟 通成就导向变革催化剂主动性冲突管理建立纽带团队协作8领导风格六种领导风格六种领导风格1.专专 制制 型型2.权权 威威 型型3.关关 系系 型型4.民民 主主 型型5.领领 跑跑 型型6.教教 练练 型型9领导风格六种领导风格六种领导风格专制型专制型要求立即服从“照我说的做”EQ：成就导向、主动性、自我控制发生危机时、开始转型时、或处理问题员工时消极权威型权威型激励员工建立远景目标“跟我来”EQ：自信、同理心、变革催化剂有新远景、明确方向的时候+最积极关系型关系型和谐、建立关系纽带“员工优先”EQ：同情心、建立关系、交流关系破裂、紧张的时候+积极领跑型领跑型很高的绩效标准“照我的样做快，”EQ：成就导向、主动性要求积极性高、能力强的团队马上拿出成果时消极民主型民主型通过参与达成共识“你怎么看”EQ：合作、团队领导、交流笼络员工或力求达成共识时+积极教练型教练型为未来培养员工“试试看”EQ：培养他人、同理心、自我意识提高绩效+积极10领导风格六种领导风格1.专制型：专制型：2.权威型：权威型：+组织转型期（信心、愿景）3.关系型关系型：+团队合作、士气不高时4.民主型：民主型：+需要大家支持时5.领跑型：领跑型：身先士卒，但不能经常用、突破、员工能力达到一定的水平、有很高的绩效目标6.教练型：教练型：+绝大部分都可以用，但如果遇到又红又专的人就不需要做教练11领导风格启示启示l没有任何一种领导风格是绝对好的，只能根据不同情境区别使用l掌握好权威型，民主型，关系型，教练型能创造出最好的工作氛围与经营业绩l要想掌握更多的领导风格，首先了解自己缺乏的领导风格由哪些情商能力组成l多一点科学，少一点艺术，勤习12领导风格情商情商自我意识自我管理社会意识社会技能领导风格领导风格专制型权威型关系型民主型领跑型教练型工作氛围工作氛围灵活责任标准回报清楚承诺公公司司绩绩效效1/313领导风格l情境领导：就像打高尔夫球一样，学会用不同的球杆来达成目标点（球场上有沙滩、水潭、绿地）14有效领导力是可以学习、有效领导力是可以学习、培养或者提高的吗？培养或者提高的吗？15乔哈里之窗（乔哈里之窗（自我意识的发现反馈模型/信息交流过程管理工具）公开区（舞台）盲区隐藏区（外观）封闭区（未知）领悟领悟我知道我不知道别人知道别人不知道自己寻求别人的反馈自自我我表表露露和和团团队队主主动动反反馈馈观察、测评、咨询下意识、潜意识、深度心里咨询、自我修炼领导的特质17l概要1.领导力定义2.领导力案例分享3.领导与管理4.领导效力18领导力定义您个人如何定义领导？您个人如何定义领导？19领导力定义l何谓领导l领导是影响力源泉迈克斯.韦伯l领导是让他人乐于按照你认为应该的方式行事的一种艺术旺斯.派克德l领导是指营造一种环境，让人能够充分发挥潜力来完成组织的使命小摩根.麦克哥尔l认识自己,有远景并能把这种远景传达出去,在同事间建立信任,通过采取有效的行为实现(远景)Warren Bennis l领导力就是改变一个组织的价值观与文化的能力Edgar Schein转战陕北 石鲁 195920领导力定义l影响力的源泉？l个人能力l人格魅力l创造力、好奇心、头脑开明、爱学习、洞察力、勇敢、毅力、正直、有活力、大爱、善良、情商、公正、领导能力、宽恕和仁慈、谦逊、谨慎、自律、欣赏美丽和卓越、感恩、乐观向上、幽默、精神信仰24种l职位l领导：l正式领导l非正式领导（意见领袖）21领导力案例l录像1-乔治.巴顿lhttp:/ 2）团队意识 3）协调的能力29领导力案例30领导力案例l甘地给我们的启示？l愿景和宏伟目标：放下武器、和平共处、安居乐业l标准高：不要为救我老头子的命，暂时放下屠刀，要求永远消除仇恨l信念和强有力的纽带l宽容l博爱l坚持l同甘共苦l身先士卒l无私l个人力量l阐述问题的艺术31领导力案例l巴顿与甘地有何类同？l巴顿与甘地有何不同？l甘地和巴顿能否互换？32领导力案例l巴顿和甘地录像小结（共同的特质）l领导并非受到个性束缚。问题是“你是否会愿意去影响别人？”l领导涉及到风险（对人员承担更大的责任）l领导需要关注方向了解过去和现在、树立未来愿景目标、铺设从过去到未来的路l领导也要关注行为倾听、谦逊、自信、信任和影响l领导会随文化和环境的不同而不同33l何谓领导？领导就是影响力！领导就是影响力！34领导与管理l管理与领导之比较任务任务管理管理领导领导方向设定计划和预算制定远景目标和设定发展方向协调一致：为完成日程安排而发展人员网络组织和人员配置通过价值观、事迹和事件来使人们协调一致调动与实施控制和问题解决激励和鼓舞结果产生各个利益相关人所期望的结果促成变革35领导与管理l领导表现为增量影响高影响程度低管理领导未利用人员潜力的30%-70%36领导效力l影响领导效力的情境因素l社会文化：例如：容忍模糊性l公司文化：例如：规范性领导风格l组织生命周期的阶段：例如：增长与稳定l组织结构：例如：网络组织、矩阵组织l任务：例如：规则的正式化l下属的特质：例如：成熟度37领导效力l情境领导（员工能力）指令式指令式教练教练参与参与授权授权强意愿弱强能力38 更多的情境：组织发展阶段、组织结构、行业等领导效力：领导效力：取决于情境和领导者（特长+价值观+技能）领导的技能40l影响领导效力的个性因素l特质与性格l能力/技能因素41能力与技能l能力与技能要素进行支持性交流获取权力和影响管理冲突激励他人42能力与技能1-进行支持性交流l支持性的交流：语言技能l运用比喻、类比及故事l传播真正有意义的价值观l提出较高的期望l不同受众运用不同措辞l表达信息简洁、连贯l言中带情43能力与技能1-进行支持性交流l支持性交流的原则l对事不对人l保持一致性（言语和行动完全与你的思想和情感一致）l描述性，而非评价性l具体（有效）、而非笼统（无效）l关联，而非分散l有的放矢l倾听，而非单向交流44能力与技能2-获取权力和影响力l获取影响力：寻求反馈l反馈类型l寻求表扬l寻求建设性的建议45能力与技能2-获取权力和影响力l有效的自下而上领导：影响你的上司l要确保你了解上司及其工作环境，包括：l目标和目的l压力l优点、缺点及盲点l喜欢的工作作风46能力与技能2-获取权力和影响力l评估自己及自身需求，包括：l优点和缺点l个人风格l对权力的依赖性47能力与技能2-获取权力和影响力l培养并维持一种关系，这种关系：l匹配双方的需求和风格l具有相互期望的特征l可让你的上司了解全部情况l基于可靠与诚实l有选择性地利用你上司的时间和资源48能力与技能2-获取权力和影响力l五种影响主管的方法1.迎合友好2.讨价还价、互惠互利3.以理服人4.武断或强制服从5.形成联盟49能力与技能2-获取权力和影响力l影响策略频率50能力与技能2-获取权力和影响力l获取权力与影响力：四种向上影响力风格l胁迫者l讨好者l策略家l旁观者51能力与技能2-获取权力和影响力l排序影响风格影响风格工作紧张感工作紧张感身体压力身体压力心理压力心理压力薪金薪金胁迫者1114讨好者2333旁观者3222策略家4441注：1最高水平，4-最低水平52能力与技能3-管理冲突l管理冲突：关系与任务l人与人之间的交流方式因性格、兴趣、感知、背景和认知风格而异l关系冲突：主要来自性格、价值观和兴趣的差异l任务冲突：则来自职能背景和解决问题的方法的差异53能力与技能3-管理冲突l管理任务冲突：寻找平衡高高低绩效冲突程度适度的冲突具有建设性过多过少的冲突具有破坏性54能力与技能3-管理冲突l冲突管理的模型（托马斯-基尔曼冲突模型）竞争合作回避谦让妥协武断利己合作利他55能力与技能3-管理冲突l管理冲突-谦让l用途：当你意识到自己错了时；当你需要和平或信任以解决一个更重要的问题时。l局限：你可能永远也无法使自己的利益得到关注。56能力与技能3-管理冲突l冲突管理-回避l用途：当冲突太危险或会造成损害时；当问题无足轻重时；当实际情况需要你冷静时；如果你需要更多的准备时间。l局限：问题可能永远得不到解决57能力与技能3-管理冲突l冲突管理-竞争l用途：当需要立即采取行动时；当你相信你是正确时l局限：使别人感到畏惧，从而害怕承认问题所在以及向你提供重要信息58能力与技能3-管理冲突l冲突管理-妥协l用途：当其他一切努力都是徒劳而又要对小摩擦作出快速决策时；当实力对等的双方都坚持各自不同的目标时l局限：忽视更大的问题和价值观，并且可能谁也没讨好59能力与技能3-管理冲突l冲突管理-合作l用途：能从对方的观点中受益；有助于解决双方的问题l局限：如果时间有限，对较不重要的决策则不那么有用60l刘英丽案例讨论61l刘英丽案例l聘用张肖勇是一个错误吗？为什么？l刘英丽当时能否更有效地处理这种情况？l你会给张肖勇什么建议？l你会给王强什么建议？l你会给刘英丽什么建议？62能力与技能4-激励他人l管理者与下属管理者管理者绩效较差者绩效较差者外群体外群体绩效较优者绩效较优者内群体内群体更信任更依赖更支持更经常沟通看得淡一些接触少一些63能力与技能4-激励他人l超过3000名管理者主动表示。“绩效较优者”往往。l更加有动力和干劲l会积极主动地承担责任l更具前瞻性l更具创新能力l有“大局”意识l对他们的下属而言是l更加优秀的领导者“绩效较差者”往往。l较少超越本职工作l需要加以“推动”l让自己陷入穷于应付的困境l对创新的态度更加排斥l眼光比较狭隘l更倾向于独享信息和权限64能力与技能4-激励他人l超过3000名管理者主动表示。“绩效较优者”他们往往。l与之讨论“做什么”和“为什么做”l乐于听取和采纳其意见和构想l对其开放便利的接触通道l将问题视为学习的机会委以 更具挑战性的任务充当“陪练”“绩效较差者”他们往往。l还要与之讨论“怎么做。”l更多地让其接受自己的意见和构想l更加系统地监控其行动和结果l比较缺乏耐心。内者更内，外者更外。内者更内，外者更外。65能力与技能4-激励他人“绩效较差者”往往。l较少超越本职工作l需要加以“推动”l让自己陷入穷于应付的困境l对创新的态度更加排斥l眼光比较狭隘l更倾向于独享信息和权限对于“绩效较差者”他们往往。l还要与之讨论“怎么做。”l更多地让其接受自己的意见和构想l更加系统地监控其行动和结果l比较缺乏耐心。66能力与技能4-激励他人l一言以蔽之，就是皮格马利翁效应（自验预言）l对这一效应做出经典证明并使它广泛运用的是美国心理学家罗森塔尔和他的助手们，因此“皮格马利翁效应”又称“罗森塔尔效应”l下属的绩效往往以上司的预期为方向，调整向优或向差，最终实现和验证上司的预期！67能力与技能4-激励他人1、动态观点：一个自验过程我预期Y会是被动反应型的，需要“支持”我对Y加以监控和“刺激/推动”Y感到自己不被信任，而且受到过度的监控 Y采取消极退避态度并且/或者置身事外 、漠不关心并且或者。68能力与技能4-激励他人2、上司的偏见被看成真实情况：我们认为自己看到的是“真实情况”，但认知是一个高度不完善的过程！69a.选择性的观察与记忆b.偏倚的观察结果：我们看到的是自己预期会看到的东西c.偏倚的解读：我们对各种事件的解读是为了证实自己的观点自利性偏见扩大到内群体成员d.偏倚的记忆：真的发生过吗？70能力与技能4-激励他人3、下属也并非是无辜的受害者l下属的做法与上司如出一辙l 他/她很快就给上司贴上标签，然后就像上司一样服从于“证实偏见”l“引致失败综合症”是一个共同作用的过程！71能力与技能4-激励他人l通用电气的前任CEO杰克韦尔奇就是皮格马利翁效应的实践者。l团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的l韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、四E素质（精力、激发活力、锐气、执行力）等等，以此来暗示团队成员“如果你想，你就可以”。l韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”72能力与技能4-激励他人l有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利翁效应的高手。l他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才，毕竟人有70%的潜能是沉睡的。73能力与技能4-激励他人l成功学大师戴尔卡耐基的故事：l创造了成功的28项黄金法则帮助千千万万人走上成功和致富的光明大道74能力与技能4-激励他人l相关名言警句相关名言警句1.每个人都希望得到赞美。2.说你行，你就行，不行也行；说你不行，就不行，行也不行3.欣赏引导成功，抱怨导致失败。4.学会欣赏自己，赞赏别人。5.当你有了天才的感觉，你就会成为天才；当你有了英雄的感觉，你就会成为英雄。6.不要用怀疑的态度对待员工的承诺，更不要讽刺挖苦。7.鼓励与赞美能使白痴变天才，批评与谩骂会使天才变白痴。75l小组讨论l应该做些什么来阻断这样的动态过程？l应该做些什么来预防这样的动态过程？l举例讨论你曾经历过的或目睹过的这样的动态过程。76l阻断这种综合症的发展：l在以下情况中，反馈更有可能被接纳l反馈的来源被视为是出于好意l反馈的来源被视为是可靠的l反馈形成过程被视为是公正的l反馈沟通过程被视为是公正的l上司与下属首先必须接受：他们要共同为这种情况负责，他们看到的不是全局l由上司触发良好的、有成效的干预：就原因和解决方法达成共识77l预防这种综合症l及早参与与引导；界定好关系框架l持续监控和挑战自己的评估与结论l及早干预l询问，而非告知l表示出对该人员本身的兴趣（人VS.绩效）l让下属参与到预防过程中78l刘英丽案例l这不是一个实施上的错误l它源于上司关于行为、他人、自身等问题的心理理论lhttp:/