第三章知识流程管理.pptx

第三章 第三章 知识流程管理 知识流程管理v知识流程管理概述v知识获取管理v知识共享管理v知识转移管理一、知识流程管理概述（一、知识流程管理概述（P54 P54）（一）组织内的知识分析（一）组织内的知识分析（P54 P54）v员工的知识v团队的知识v工作的知识v组织的知识（二）组织内的知识流动（二）组织内的知识流动（P56 P56）v所谓知识流，是指知识传递过程中，从知识源向知识接受者之间发生的知识转移。v知识流的基本要素包括知识源、知识接受者和知识信道。知识流模型 知识流模型衰退阶段案例分析 案例分析 v中国惠普是在国内最早开展知识管理的公司之一，从2001年开始，中国惠普就进行了多项知识管理实践和探索，并在国内最早设立了CKO职务，但仅过2年，中国惠普就取消了CKO一职，考核、验收知识管理效果的机构也被撤消，其大部分的“知识管理的举措和活动”处于停顿。为什么会出现这种结果？试用知识流模型对该公司知识管理工作进行分析。（三）知识流程管理（三）知识流程管理（P57 P57）（1）波特价值链分析模型(Michael Porters Value Chain Model)由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的价值链分析法，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。（2 2）知识价值链（）知识价值链（P59 P59）知识价值链结构 知识价值链结构二、知识获取的管理（二、知识获取的管理（P61 P61）v知识获取过程v知识获取渠道（一）知识获取过程（一）知识获取过程（P61 P61）（二）知识获取的渠道（二）知识获取的渠道（P67 P67）外部知识获取主要策略：外部知识获取主要策略：v组织学习理论认为，战略联盟是组织学习的一种重要方式，其核心在于学习联盟伙伴的隐性知识。由于企业在技术创新中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥有的隐性知识基础之上，而隐性知识存在于组织程序与文化中，其转移是一个复杂的学习过程。联盟则是解决隐性知识转移的有效途径。v通过缔结战略联盟，创造一个便于知识分享、移动的宽松环境，采取人员交流、技术分享、访问参观联盟伙伴的设施，增强联盟各方的联系频率等办法，可以使隐性知识有效地移植到联盟各方，进而扩充乃至更新企业的核心能力，真正达到企业间合作的目的。v知识联盟不仅可以帮助组织从外部联盟者处学习到专业化能力和隐性知识，而且还能基于知识的互补性，与其他企业合作创造新的复合知识。三、知识共享的管理 三、知识共享的管理v知识共享的含义v知识共享的原因v知识共享的障碍v知识共享的策略v组织内知识共享机制v组织内隐性知识共享的方法（一）知识共享的基本定义（一）知识共享的基本定义v是指组织的员工或内外部团队在组织内或跨组织间，彼此通过各种渠道交换、讨论知识，其目的是通过知识的交流，扩大知识的利用价值并产生知识的综效。（二）知识共享的原因（二）知识共享的原因v知识的本质面v组织的绩效面v外部环境的需求面1、知识的本质面 知识与一般资产不同，愈是共享就愈能发挥价值 知识共享能产生综效 知识的共享会让其绩效成指数的成长：K=(P+I)s 其中，KKnowledge；PPeople；+Technology；IInformation；SShare通过共享可将个人内隐知识外化为组织知识 2、组织的绩效面（1）知识不共享的后果 知识不共享会造成重复开发的浪费 知识不共享会造成重蹈覆辙的损失成本（2）知识共享对组织的效益v 加速时间的杠杆效益 加速员工间、团队间、部门间的知识分享，并通过各部门之协调合作，来加速产品上市的时间。v 提高品质的杠杆效益 组织可利用TQM达到第一时间就做对，而知识管理则可通过教训学习的分享，有效地达到在第二时间一定对(Second Time Right)的品质效益。v 顾客满意的杠杆效益 等于是客服人员集合了全公司所有相关的最优秀员工来服务顾客一人。v 形象一致性的保护 各个子公司没有最佳实践的分享，将使其品质相距太大，而会破坏了公司的形象。3、外部环境的需求面 跨国产业全球化组织之形成 网络型组织、专业分工团队的形成（三）知识共享的障碍（三）知识共享的障碍v知识的权力观点v员工的认知与能力观点v员工的态度观点v组织文化的观点：阻碍知识分享的组织文化1 1、知识的权力观点、知识的权力观点v 知识就是权力的问题：个人会感到是否因知识分享而丧失了一些权力v 激励制度的问题：回报的预期（对方会不会铭记在心、下次会不会回报、是否会将绩效归功于我；或者对方是否会独占功劳、不感谢或不回报，而组织也没有实质或名誉上的奖励或表扬。）v 工作安全感的问题2 2、员工的认知与能力观点、员工的认知与能力观点 员工不知道本身具有组织需要的重要知识 员工不知道组织内已存在本身所需要的知识 表达障碍：许多知识无法以言语描述 理解障碍：对于他人所传授的语意无法意会3 3、员工的态度观点、员工的态度观点 自我中心(Ego)过重：永远以自我为思考的重点。太过骄傲(Arrogance)：德国汽车制造工程师，根本不屑了解日本车的制造技术。自我价值的保护(Protectionism)：个人是否因分享他人的知识，而因此被认为是能力不足，或个人在组织内的价值是否降低。不信任：由于彼此的不认识、没有互动经验、不信任或不尊敬，而不愿也不敢分享彼此的知识。缺乏自信：愈自卑的人会愈认为自己知识缺乏，则愈不敢贡献自己的意见。4 4、组织文化的观点：阻碍知识共享的、组织文化的观点：阻碍知识共享的组织文化组织文化（1）封闭储藏型组织 组织的文化鼓励员工尽量储藏资源，并藉其来提高自己的绩效与私利。（2）崇尚创新型组织 此类组织文化具有下列特色：崇尚个人英雄 崇尚创新 耻于模仿（3）孤立无法沟通型的组织 此种组织文化的特性如下：缺乏共同的语言 缺乏共同的文化规范（4）买书型的组织 此种组织文化具有以下特色：不清楚内隐知识的存在或价值 只重视外在的知识管理设备（5）随意附加型的组织 只要在员工日常工作上附加一些知识分享的工具。（四）知识共享的策略（五）组织内知识共享机制（五）组织内知识共享机制（六）组织内隐性知识共享的方法（六）组织内隐性知识共享的方法 v 学习历史文献v 事后回顾v 实践社群v 远景化v 隐喻v 重叠性的信息、活动、职业设计v 创造性碰撞v 它是一套记录企业重要事件的文本。每件事都用两栏表示。右栏是相关人士对事件的描述，这些人或者参与了事件，或者考察了这些事件，或者受到了事件的影响。左栏中，学习型历史文献专家（训练有素的外部专家、知识渊博的内部人士）对描述进行分析评论，在记叙中确定重复出现的线索，提出问题，并揭示出背后的假设和含义。v 学习型历史文献可以被用作群体讨论的基础。它将产生四个积极效果：（1）建立信任，从而创造出有利于集体学习的环境。这也许是最重要的效果。（2）它似乎在提出问题方面特别有效，它使人们谈论以前没有勇气谈论的话题。（3）能有效地把知识从企业的一个地方转移到另一个地方。（4）有助于建立一套综合的管理知识，告诉我们哪些知识有效，哪些无效。事后回顾(AAR)是发现问题、分析问题、改正缺点、保持优势的最佳模式，事后回顾在美国陆军的训练和实战中不是可选项而是必选项。家（一）知识转移与知识共享的区别（一）知识转移与知识共享的区别四、知识转移管理 四、知识转移管理（二）知识转移的机制和策略（二）知识转移的机制和策略v最佳实践的转移v内部知识转移v建立组织知识转移系统1、最佳实践的转移2、内部知识转移 企业内部的知识转移主要是通过企业内部的知识市场，以知识交易的形式进行的。达文波特指出；企业中存在一种内部的知识市场，互惠、名声，以及兴趣在这一市场中起着支付机制的作用；企业员工之间、各部门之间的信任关系，是该市场顺利运作的必要条件。由于在企业内部，一部分人具有较多的知识，拥有知识优势；而另一部分人因工作需要特定的知识，产生知识的需求。这样，知识拥有者之间的差异性、成员对于知识的需求，以及知识的流动性，构成了知识市场的基础。知识市场中，需求方通常是为了解决问题而寻找有知识的员工，所寻找的知识能帮助他们更有效地完成任务或者提高他们的判断力和技能；供给方是企业内掌握了某些方面知识的人，这些人用他们所拥有的知识来换取报酬，或赢得别人的信任与尊重。3、组织知识转移系统v连续转移v近转移v远转移v战略转移v专家转移第一类：第一类：连续转移 连续转移（serial transfer serial transfer）连续转移是指将一个团队在某种背景中完成任务时所学到的知识(包括显性和隐性知识)，转移到团队下一次在新背景下重复完成该任务。适用于企业一个团队做完某项工作之后，在新背景下重复完成相同任务。在连续转移中，提供知识的团队和接受知识的团队是同一个。连续转移这一模式提供了防止重复浪费、加快速度、提高质量方面的方法。连续转移的主要特性 连续转移的主要特性v知识的来源者(Source Team)与接受者(Receiving Team)：属于相同的团队。v任务与背景的相似度：两次任务虽然发生的时间与场所的背景不同，但任务类型相似。v任务的特性：虽非例行性，即虽非每天一定会发生，但仍时常发生。v分享知识的类型：外显与内隐皆有，但主要知识为干中学的工作经验，与教训学习(Lesson Learned)。第二类：近转移（第二类：近转移（near transfer near transfer）是指某一执行例行性工作的团队，将其在工作中所获取到的外显知识予以记录、存贮，并转移给执行工作范围类似的另一个团队使用。近转移的主要特性 近转移的主要特性v知识的提供者与接受者：属于不同的团队。v任务与背景的相似度：两个团队任务与背景很相似。v任务的特性：为例行性，且常常发生的工作。v分享知识的类型：外显知识。案例 案例v福特公司位于芝加哥的团队通过采用亚特兰大工厂积累的最佳实践，可大量减少安装前刹车所需要的时间，10秒内即可完成规定任务。近转移把显性知识从一个地方转移到另外一个地方，正如很多公司所发现的，转移最佳实践活动可大量节省成本。第三类：远转移（第三类：远转移（far transfer far transfer）v是指某个团队执行一个偶发性的任务时，将其所获得的内隐知识，提供给组织另外一个团队在不同背景下执行相类似偶发性任务时使用。远转移的主要特色 远转移的主要特色v知识的提供者与接受者：属于不同的团队。v任务与背景的相似性：任务相似，但执行的背景、环境不相似。v任务的特性：虽非例行性但经常发生。v分享知识的类型：内隐知识。第四类：战略转移（第四类：战略转移（strategic transfer strategic transfer）v是指某些团队具有战略性知识，如如何投放产品、如何做购并，经由专家的整理提供给另外一个团队在不同背景下，执行相类似的战略性任务所需时使用。战略转移的主要特色 战略转移的主要特色v知识的提供者与接受者：属于不同的团队，且知识由特别的专业团队编写。v任务与背景的相似性：背景不相似，但任务相类似。v任务的特性：战略性知识足以影响整个组织，但却为非例行性且不常发生。战略转移与远转移的区别在于转移知识对系统影响范围的大小。战略转移转移的知识影响大部分系统，而远转移的范围则比较有限，仅影响一个团队或一个单元。v分享知识的类型：内隐与外显皆有，但以内隐为主，且其属于战略面而非程序面，故范围较广且复杂。第五类：专家转移（第五类：专家转移（expert transfer expert transfer）v是指一个工作团队在执行例行工作，面临一个超越其知识范围的问题时，主动寻求组织内的专家提供专业知识之协助。专家转移的主要特色 专家转移的主要特色v知识的提供与接受者：属于不同团队，且常没有特定的对象。v任务与背景的相似性：知识背景相类似，但任务型态不一定相同。v任务的特性：为例行性，但不常发生。v分享知识的类型：外显知识。五种不同知识转移系统的比较 五种不同知识转移系统的比较 转移类型主要特性连续转移近转移远转移战略转移专家转移知识的提供者与接受者相同团队，时间不同不同团队间 不同团队间不同团队，由特别专家记录不同团队，没有特定的对象任务与背景的相似性任务相似，背景不同任务背景皆相似任务相似，背景不同任务相似，背景不同任务不相似，知识背景相似任务的特性非例行性，但常发生例行性且常发生非例行性，但常发生非例行性，不常发生，但影响重大例行性，但不常发生分享知识的类型外显与内隐皆有外显 内隐外显与内隐皆有，但以内隐为主，其模糊度、复杂度大外显范例软件团队系统开发经验的自我存贮，以利下次利用同一家公司，但不同汽车装配厂组装刹车系统最佳实务的转移新西兰海底隧道团队开凿海底隧道的知识，转移给波士顿海底隧道团队战略性购并知识，不同背景的转移，顾问公司将知识管理导入战略，转移给公司的另一团队相同领域的网络专家，通过IT等各种界面寻求回音