财务风险管理---企业内部控制(PPT128页).pptx

专题二 企业内部控制n 1 内部控制理论沿革和批判n 2 从企业治理的总体框架来理解内部控制的主体定位n 3 企业集团内部控制1 内部控制理论沿革和批判n 内部牵制阶段n 内部控制阶段n 管理控制与会计控制阶段n 内部控制结构阶段n 一体化结构阶段批判性思考1.1 内部牵制阶段n 双人记帐制n 借贷复式记帐法n 柯氏会计词典的解释：内部牵制是指一提供有效的组织和经营，并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设计。其主要特点是以任何个人或部门不能单独控制任何一项或一部分业务全部的方式进行组织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。1.2 内部控制阶段n 1949 年、审计程序委员会n“内 部 控 制 一 种 协 调 制 度 要 素 及其 对 管 理 当 局 和 独 立 审 计 人 员 的 重 要 性”n 内部控制包括组织的组成结构及该组织为保护其财产安全、检查其会计资料的准确性和可靠性，提高经营效率，保证既定的管理政策得以实施而采取的所有方法和措施。1.3 管理控制与会计控制阶段n 1953 年审计程序委员会n 审计程序说明第19 号 广 义 的 说，内 部 控 制 按 其 特 点 可 以 划 分 为会计控制和管理控制 会 计 控 制 有 组 织 计 划 和 所 有 保 护 资 产、保护 会 计 记 录 的 可 靠 性 或 与 此 有 关 的 方 法 和 程 序构成。管理控制有组织计划和所有为提高经营效率、保证管理部门所制定的各项政策得到贯彻执行或与此直接有关的方法和程序。1.4 内部控制结构阶段n 1988 年、审 计 准 则 委 员 会 第55 号 审计准则公告n 内部控制结构是指为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体，包括控制环境、会计系统及控制程序这三个部分。n(1)控制环境 控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素。(2)会计系统会计系统规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报的方法，明确各项资产和负债的经营管理责任。(3)控制程序 控制程序指管埋当局所制订的用以保证达到一定目的的方针和程序。它包括下列内容:经济业务和经济活动的批准权;明确各个人员的职责分工，防止有关人员对正常业务图谋不轨的隐藏错弊。n 健全的会计系统应实现下列目标:鉴定和登记一切合法的经济业务;对各项经济业务按时进行适当分类，作为编制财务报表的依据;将各项经济业务按适当的货币价值计价，以使列入财务报表;确定经济业务发生的日期，以便按照会计期间进行记录;在财务报表中恰当地表述经济业务以及对有关内容进行揭示。1.5 一体化结构阶段n 1992 年COSO 提 出 了 题 为“内 部 控 制 一 体 化 结构”的研究报告n 1995 年 审计准则委员会第78 号审计准则公告 内 部 控 制 是 一 个 受 企 业 董 事 会、管 理 局 和 其 他 员 工影 响 的 一 个 过 程，这 个 过 程 是 为 了 对 以 下 目 标 的 实 现提 供 合 理 保 证：财 务 报 告 的 可 靠 性；经 营 的 效 率 和 效果；相关法律和法规的遵守。内部控制由五个要素构成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。内部控制管理报告的实证研究n 目标：n 验证财务报告的可靠性87%n 保护资产安全81%n 促使业务运营和管理政策的一致性54%n 提升道德品德51%n 内容构成：n 内部审计78%n 政策及程序维护63%n 可靠员工的选拔与培养43%n 职务分离42%n 道德规范与行为准则48%内部控制的组成要素要素 要素的说明 进一步细分（如果可能）控制环境 反映单位最高管理部门，董事和所有者对控制及其重要性的态度的各种行为，政策和措施。董事会企业管理者的素质管理者的品行及管理哲学企业文化组织结构与权责分派体系信息系统人力资源政策及实务等。要素 要素的说明 进一步细分（如果可能）风险评价 分析和辨认实现所定目标可能发生的风险要素 要素的说明 进一步细分（如果可能）控制活动确保管理阶层的指令会被实现的政策和程序。它帮助企业保证它已针对企业目标不能达成之风险采取必要行动。控制活动的类别：充分的职责分工业务和活动的恰当授权充分的凭证和记录资产和记录的实物控制执行情况的独立检查等要素 要素的说明 进一步细分（如果可能）信息与传递用来识别、归集、分类、记录和报告企业的业务，保持对相关资产的说明，使企业内部的员工能取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，并交换这些信息。信息沟通要素 要素的说明 进一步细分（如果可能）监督管理部门对内部控制质量进行持续的或定期的评价，以确定各项控制是否按照意图运行，是否在必要时进行了修正。内部审计控制自我评估（CSA）n MINHAELHAMMR：内审机构应将自己视为公司的一种资源。在帮助管理当局更有效地达到预期控制目标的过程中发挥作用。内部审计师的使命将从简单的“我们实施审计”向“我们帮助创建一些程序，以期达到组织成功所需要的内部控制水平”的方向发展。1.6 企业内部控制批判性思考n 企 业 内 部 控 制 是 一 个 古 老 而 又 年 轻 的 话题，人 们 对 于 内 部 控 制 的 理 论 探 讨 先 后经 历 了 内 部 牵 制 阶 段、内 部 控 制 概 念 阶段、会 计 控 制 与 管 理 控 制 阶 段、内 部 控制 结 构 阶 段 和 一 体 化 结 构 阶 段，其 中 每一阶段的发展都是一个扬弃的过程。n 内 部 牵 制 仅 仅 抓 住 了 内 部 控 制 的 部 分 内 容，较 为狭 隘，于 是 内 部 控 制 概 念 取 代 了 内 部 牵 制。由 于内 部 控 制 概 念 没 有 划 分 内 部 控 制 的 构 成 要 素，亦无 法 满 足 审 计 人 员 承 担 与 会 计 报 表 相 关 的 内 部 控制 的 关 注 责 任，它 又 被 随 后 提 出 的 内 部 会 计 控 制和 内 部 管 理 控 制 概 念 所 取 代。这 种 取 代 被 管 理 人员 认 为 是 审 计 准 则 制 订 者 的 武 断 行 为，是“将 一块 美 玉 击 成 了 碎 片”,于 是 内 部 控 制 结 构 概 念 产生 了。由 于 控 制 结 构 中 控 制 程 序 这 一 要 素 并 不 能与 控 制 环 境 及 会 计 系 统 相 并 列，这 一 概 念 很 快 被一 体 化 控 制 结 构 所 取 代。从 内 部 控 制 的 一 般 层 面来 理 解 的 话 其 逻 辑 应 当 是 严 密 的，但 是 如 果 从 操作 层 面 上 来 理 解 的 话,一 体 化 结 构 所 描 述 的 内 部控制显然缺乏可行性。内部控制是相对于外部控制而言的，更确切地说内部控制是在组织内部针对不同的控制主体在其可控范围为了实现其既定的目标，以信息沟通为基础，采取一定的方法，对影响其目标实现的可控因素所作出的一切努力。这一概念涵盖了控制主体、控制客体、控制目标、控制手段和信息沟通等具体内容。一般意义的内部控制必须分解为不同的控制主体在其可控范围内的控制活动才能够真正成为具有可操作性的属于企业管理范畴的内部控制。2 从企业治理的总体框架来理解内部控制的主体定位n 治 理 结 构 是 用 来 协 调 和 控 制 组 织 内 各 参 与 者 之间 的 利 害 关 系 和 行 为 的 一 整 套 法 律、惯 例、文化和制度安排。n 公司治理要解决的最基本的问题-代理问题。n 1999 年 世 界 经 济 合 作 与 发 展 组 织(OECD)对 公 司治 理 作 了 如 下 描 述:公 司 治 理 结 构 是 一 种 据 以 对工 商 业 公 司 进 行 管 理 和 控 制 的 体 系。公 司 治 理结 构 明 确 规 定 了 公 司 的 各 个 参 与 者 的 责 任 和 权利 分 布，诸 如 董 事 会、经 理 层、股 东 和 其 他 利害 相 关 者。并 且 清 楚 地 说 明 了 决 策 公 司 事 务 时所 应 遵 循 的 规 则 和 程 序。同 时，它 还 提 供 了 一种 结 构，使 之 用 以 设 置 公 司 目 标，也 提 供 了 达到这些目标和监控运营的手段。n 就 企 业 角 度 而 言,公 司 治 理 机 制 辐 射 两 方 面 内容:一 是 企 业 与 股 东 及 其 他 利 益 相 关 者 之 间 的责、权、利 分 配；二 是 企 业 董 事 会 及 高 级 管 理层 为 履 行 对 股 东 的 承 诺，承 担 自 己 应 有 职 责 所形 成 的 责、权、利 在 内 部 各 部 门 及 有 关 人 员 之间 的 分 配。因 此 公 司 治 理 从 某 种 意 义 上 提 供 了企业法人财产制度的组织结构形态(图).n 这 一 组 织 结 构 形 态 的 内 在 逻 辑 是 通 过 制 衡 来 实现 委 托 人 对 受 托 人 的 约 束 与 激 励,以 最 大 限 度地满足股东和相关利益者的权益.股东大会董事会监事会经理层各生产经营部门及职能部门 员工n 纵 观 中 外,许 多 企 业 都 建 立 了 公 司 治 理 的 结 构,然 而 在 运 行 效 果 上 值 得 思 考。目 前 我 国 公 司 治理 普 遍 存 在 的 问 题 有:股 东 大 会 不 能 发 挥 应 有作 用,关 键 人 具 有 几 乎 无 所 不 管 的 控 制 权,监 事会 的 功 能 非 常 有 限,债 权 人 对 公 司 实 施 的 监 控作 用 较 小,公 司 的 市 场 价 值 与 治 理 质 量 缺 乏 相关 性 等.安 然(Enron)公 司 的 破 产 也 凸 现 了 美 国公 司 治 理 模 式 存 在 诸 如 治 理 结 构 中 股 东 监 督 苍白,外 部 市 场 体 系 对 董 事 的 监 管 脆 弱 与 滞 后 等缺陷。n 西 方 谚 语 有 两 句 似 乎 互 相 矛 盾 的 话,一 句说“魔 鬼 在 细 节 中”,一 句 说”天 使 在 细节 中”二 者 是 可 以 统 一 的:即 使 大 体 的 方向 正 确 的 框 架 已 经 确 定,即 使 企 业 完 全 知道 如 何 建 立 结 构,但 是 如 果 缺 乏 可 行 的 操作 细 节,缺 乏 可 行 的 实 施 方 案,缺 乏 具 体的 落 实 环 节,这 个 框 架 将 成 为 导 致 灾 难 的魔 鬼;只 有 有 了 符 合 实 际 的 可 行 的 实 施 方案,方向正确的框架才能够变为可行的.n 对 许 多 企 业 来 说 公 司 治 理 更 多 的 是 一 种 概 念 和框 架 而 缺 乏 相 应 的 细 节 性 措 施,缺 乏 在 委 托-代 理 环 节 中 约 束 与 激 励 的 具 体 控 制 活 动.从 这个 意 义 上 来 说,我 们 将 企 业 公 司 治 理 的 框 架 与内 部 控 制 的 主 体 定 位 相 结 合,可 以 达 到 形 式 与内 容 的 完 美 结 合.建 立 在 公 司 治 理 框 架 基 础 之上 的 内 部 控 制 才 是 真 正 属 于 管 理 范 畴 的 可 操 作层面的控制活动,并表现为:n 以股东为主体对经营者的内部控制,n 以经营者为主体对管理者的内部控制n 以管理者为主体对员工的内部控制.2.1 以股东为主体的内部控制n 控制主体：股东。n 控 制 客 体：经 营 者 及 整 个 企 业 的 业 务 经 营 活 动。(这里 经 营 者 主 要 指 企 业 董 事 会 成 员、总 经 理 班 子、监 事会成员等)n 控 制 目 标：财 富 最 大 化、财 产 安 全、能 获 得 如 实 报告。n 信息沟通：财务报告。n 控制手段：建立“三会四权”的刚性治理结构 利 用 产 品 市 场、经 理 人 市 场 和 股 票 市 场（“用 脚 投票”）进行控制 利用基本政策约束经营者 面向经营者的激励政策n 股东会-出资者所有权n 董事会-法人财产权n 监事会-出资者监督权n 经理层 法人代理权基本政策n 基本财务政策 基 本 筹 资 政 策（注 册 资 本 政 策、负 债 政 策、筹 资方 向 政 策、担 保 政 策 等 基 本 投 资 政 策（投 资 产 业 政 策、投 资 方 向 政 策、投 资 限 额、投 资 收 益 率、特 殊 资 产 配 置 等 基本盈利分配政策n 基本会计政策 决定基本会计政策 注册会计师审计n 基本费用政策（业务招待、差旅费、工资、捐赠和赞助 等激励n 建立所有者和经营者之间长期合作关系n 设计合理的报酬结构 进 一 步 思 考：建 立 大 股 东 的 约 束 机 制n 在 股 份 制 企 业，特 别 是 上 市 公司，我 们 既 要 建 立 对 经 营 者 的 约束 机 制，更 要 建 立 对 大 股 东 的 约束 机 制，以 避 免 大 股 东 利 用 其 权力 和 地 位 侵 害 小 股 东 的 利 益。n 目 前，上 市 公 司 大 股 东 侵 占 小 股 东利益 主 要 表 现 在 三 方 面：一 是 上 市 公 司从 广 大 股 民 那 里 募 集 的 资 金 被 大 股东 大 量 占 用，母 公 司 将 其 上 市 的 子公 司 看 作 钱 柜，从 其 身 上“抽 血”；二 是 上 市 公 司 为 其 大 股 东 担 保；三 是无 本 发 股，替 大 股 东“圈”中 小 股 东的 钱。n 大 股 东 侵 占 小 股 东 利 益，是 股份 公 司 特 别 是 上 市 公 司 的 制 度性 问 题。因 此，公 司 内 部 的 制 度 安 排 能 在一 定 程 度 上 制 约 大 股 东的 不 良 行 为：n 一、增 加 独 立 的 外 部 董 事；n 二、强 化 董 事 会 监 督 职 能，弱 化 其 管理 职 能；n 三、限 制 大 股 东 的 投 票 权；n 四、建 立 投 票 权 转 让 市 场；n 五、增 加 机 构 投 资 者。n 另 外，还 必 须 加 强 外 部 约 束，如 法 律约 束、舆 论 约 束、中 介 机 构 的 约 束。上 市 公 司 独 立 董 事 试 行 现 状n 独 立 董 事 成 为 企 业 的 智 囊 团 与 咨 询专 家。n 独 立 董 事 加 强 了 对 上 市 公 司 的 外 部监 督。n 独 立 董 事 使 上 市 公 司 的 运 作 更 加 规范。n 独 立 董 事 使 决 策 的 民 主 化 得 到 体 现。推 行 独 立 董 事 制 度存 在 的 问 题n 独 立 董 事 的 独 立 性 难 以 体 现n 独 立 董 事 的 知 情 权 与 工 作 时 间得 不 到 保 证。n 独 立 董 事 的 责 任 与 回 报 不 相 称。n 独 立 董 事 与 监 事 会 等 机 构 的 关系 有 待 理 顺。董 事 会n 受 托 型 董 事 会n 监 督 型 董 事 会n 决 策 型 董 事 会3.2 以经营者为主体的内部控制n 控制主体：经营者。n 控 制 客 体：管 理 者 及 整 个 企 业 的 业 务 经 营 活 动。(这里 管 理 者 是 指 企 业 内 部 的 职 能 部 门 及 分 支 机 构 的 负 责人)n 控 制 目 标：实 现 经 营 目 标、财 产 安 全、能 获 得 真 实报告。n 信息沟通：责任报告。n 控制手段：组织（人 事控制 预算控制 会计控制 政 策 控 制 内部审计 激励政策 组 织（人 事）控 制n 设 立 董 事 会 决 策 与 监 管 的 支 持系 统n 构 造 实 现 企 业 目 标 的 内 部 组 织框 架 责 任 中 心 的 设 立 设 立 董 事 会 决 策 与 监 管的 支 持 系 统n 案 例1：双 鹤 药 业 的 组 织 结 构n 案 例2：中 国 石 油化 工 股 份 有 限 公司 董 事 会 支 持 机 构 及 职 责。审计委员会的职责：n 对公司聘任独立的会计师及费用提出建议n 在公司期中和年度财务报告提交董事会之前，进行复审n 复核独立审计师出具的报告n 检查公司的内部控制制度及执行情况n 指导公司内部审计部门的工作n 审核公司内部审计部门汇报，解决提出的问题n 审计委员会应确保公司内部审计部门有足够的预算与人力并在公司有适当的地位薪酬委员会的职责：n 研究讨论公司薪酬分配和激励的总体方案n 研究讨论公司年度薪酬计划及预算n 研究讨论绩效考核评价体系n 负责审查核定员工薪酬分配和高层管理人员薪酬激励的预算执行情况n 接受董事会委托，向股东大会报告有关薪酬事项n 完成董事会交办的有关薪酬管理的其他事项发展战略委员会的职责：n 组织开展股份公司重大战略问题的研究，为董事会决策提供参谋意见n 向董事会提出有关体制改革、发展战略、方针政策方面的意见和建议n 调查和分析有关重大战略与措施的执行情况，向董事会提出改进和调整的建议。n 对股份公司职能部门拟订的有关长远规划、重大项目方案或战略性建议等，在董事会审议前先行研究论证，为董事会正式审议提供参考意见。责 任 中 心 的 设 立n 从 业 务 经 营 职 责 出 发，企 业 内 部 组 织可 分 为 销 售 中 心：以 产 品 销 售 为 主 要 职责。生 产 中 心：以 产 品 制 造 为 主 要 职责。采 购 中 心：以 物 资 采 购为 主 要 职 责。技 术 中 心：以 技 术 开 发为 主 要 职 责。财 务 中 心：负 责 货 币 资 金 运 作。管 理 中 心：以 管 理为 主 要 职 责。综 合 中 心：承 担 多 种 主 要 职 责。责 任 中 心 的 设 立n 从 财 务 职 责 出 发，企 业 内 部 组织 可 以 分 为 成 本 中 心：对 成 本 或 费 用 负 责。（标准成本中心和费用中心）利 润 中 心：对 收 入 及 成 本 费 用 同 时负责，即对 利 润 负 责。投 资 中 心：对 利 润 和 投 资 同 时负 责。n 例：A 公司主要从事以空运为主要运输手段的货运进出口代理、航空快递业务，其下属分支机构（分公司）将达到20 个，覆盖全国大部分地区。图1 原组织机构（矩阵结构）图2 整合后的组织框架 图3 整合后企业体现的财务功能总经理人事经理 市场经理 业务经理 财务经理A 区经理B 区经理C 区经理人事 市场 业务 财务人事 市场 业务 财务人事 市场 业务 财务图1 原组织机构（矩阵结构）图2 整合后的组织框架 图3 整合后企业体现的财务功能n 例：中国石化股份公司组织结构 预 算 控 制n 预 算 与 组 织 控 制n 全 面 预 算管 理 的 特 征 和 作 用n 全 面 预 算管 理 的 过 程n 企 业 预 算 的 内 容 体 系n 预 算 编 制 起 点 的 合 理 确 定 问 题n 现 实 分 析：我 国 企 业 全 面 预 算 管 理的 不 足。预 算 与 组 织 控 制n 企 业：一 种 对 市 场 制 度 的 替 代n 预 算：企 业 组 织 所 必 须 的 约 束 激 励机 制全 面 预 算管 理 的 特 征 和 作 用n 特 征：它 一 定 是 涉 及 未 来 的 它 一 定 涉 及 行 动 存 在 一 个 关 于 个 人 或 团 体 行动 原 因 的 要 素。它 是 以 价 值 性 为 主n 作 用：在 于 对 于 企 业 业 务 流、资 金 流、信 息 流 和 人 力 资 源 流 的 整 合。整合“四流”，创造“一流”全 面 预 算管 理 的 过 程n 确 定 预 算 方 针 和 预 算 目 标n 预 算 编 制 预 算 原 则 预 算 草 案 预 算协 调 复 议 和 审 批n 预 算 监 控 与 调 整n 预 算 考 评企 业 预 算 的 内 容 体 系预 算 编 制 起 点 的 合 理 确 定 问 题n 市 场 进 入 期 以 资 本 预 算 为 重 点。n 市 场 成 长 期 以 销 售 预 算 为 重 点。n 市 场 成 熟 期 以 成 本 预 算 为 重 点。n 市 场 衰 退 期 以 现 金 流 量 为 核 心。现 实 分 析：我 国 企 业 全 面 预 算 管理 的 不 足。n 对 全 面 预 算 科 学 性 的 认 识n 预 算 编 制 情 况 的 组 织 情 况n 预 算 编 制 的 种 类 和 方 法n 预 算 控 制 情 况n 预 算 调 整 情 况 会 计 信 息 控 制n 双 轨 制n 单 轨 制 面 向 管 理 者 的 激 励n 适 当 满 足 管 理 者 的 权 力 需 要n 满 足 管 理 者 的 晋 升 需 要n 确 定 合 理 的 经 济 报 酬 结 构3.3 以管理者为主体的内部控制n 控制主体：管理者。n 控制客体：普通员工及责任中心的业务经营活动。n 控 制 目 标：完 成 责 任 目 标（资 产 安 全、交 易 合 法、如实报告 和 业 务 优 化），员工忠诚和积极性n 信息沟通：会计报告和统计报告。n 控制手段：员 工 工 作 设 计 和 员 工 聘 用 管理者对员工的 一 般控制方式 业务流程中的内部控制 员 工 错 弊 控 制 面 对 员工 的激励。管 理 者 约 束 和 激 励 的 目 标n 完 成 受 托 责 任 安 全 性 目 标 资 产 安 全、交 易合 法、如 实 报 告 效 益 性 目 标 业 务 优 化n 员 工 忠 诚 和 积 极 性一般控制方式n 职 务 分 离控制n 授权批准控制n 文件记录控制n 实物保护n 员工素质控制职 务 分 离：不 相 容 职 务 的 分 离n 授 权 进 行 某 项 经 济 业 务 的 职 务 与 执 行 该项业务的职务要分离n 执 行 某 项 经 济 业 务 的 职 务 与 审 核 该 项 业务的职务要分离n 执 行 某 项 经 济 业 务 的 职 务 与 记 录 该 项 业务的职务要分离n 保管某项财产的职务与记录该项财产的职务要分离职 务 分 离:会 计 和 财 务 的 组 织 控 制 企 业 财 务 处 的 主 要 职 责：n 筹 集 资 金n 负 责 固 定 资 产 投 资n 负 责 营 运 资 金 管 理n 负 责 证 券 的 投 资 与 管 理n 负 责 利 润 的 分 配n 负 责 财 务 预 测、财 务 计 划 和 财 务 分析 工 作。会 计 处 的 主 要 职 责：n 按 照 会 计 准 则 的 要 求 编 制 对 外会 计报 表n 按 照 内 部 管 理 的 要 求 编 制内 部 会 计报 表n 进 行 成 本 核 算 工 作n 负 责 纳 税 的 计 算 和 申 报n 执 行 内 部 控 制 制 度，保 护 企 业 财 产n 办 理 审 核 报 销 等 其 它 有 关 会 计 核 算工 作授权批准控制n 明确一般授权与特定授权的责任n 明确每类经济业务的授权批准程序n 建立授权批准检查制度文件记录控制n 管 理 文 件 组 织 图 岗 位 工 作 说 明 方 针 和程序的手册n 会计记录实物保护n 限制接近n 定期盘点和比较n 记录的保护n 保险员工素质控制n 招聘惯例n 作业标准n 培训计划n 考核与晋升n 员工信用保险n 休假与工作轮换n 工作环境业务流程中的内部控制n 销售循环中的内部控制n 采购循环中的内部控制n 生产循环中的内部控制n 工薪和人事循环中的内部控制n 存货循环中的内部控制n 固定资产循环中的内部控制n 筹资循环中的内部控制n 投资循环中的内部控制n 货币资金循环中的内部控制采购循环:采 购 循 环 中 的 内 部 控 制n 对 采 购 循 环 的 各 项 业 务 建 立 职 责 分工，实 行 职 务 分 离 控 制n 建 立 采 购 申 批 制 度n 建 立 订 货 控 制 制 度n 建 立 后 续 检 查 制 度n 建 立 严 格 的 货 款 支 付 制 度 采 购 业 务职 务 分 离 控 制n 采 购 需 要 申 请 必 须 由 生 产 或 销 售 部 门 提 出，采 购 部 门 采 购n 货 物 的 采 购 人 不 能 同 时 担 任 货 物 的 验 收 工作n 付 款 审 批 人 和 付 款 执 行 人 不 能 同 时 办 理 寻求 供 应 商 和 索 价 业 务n 货 物 的 采 购、储 存 和使 用 人 不 能 担 任 财 务的 记 录 工 作n 付 款 审 核 人 应 同 付 款 执 行 人 职 务 分 离n 记 录 应 付 帐 款 的 人 不 能同 时 担 任 付 款 职务建 立 严 格 的 货 款 支 付 制 度n 发 票 价 格、运 输 费、税 款 等 必 须 与 合同 复 核 无 误，凭 证 齐 全 后 才 可 办 理 结算。支 付 货 款。n 货 款 结 算 方 式n 购 货 发 票 以 外 增 加 购 货 成 本 的 各 种费 用、损 失 的 合 法 性 和 合 理 性 分 析。n 应 付 帐 款 明 细 分 类 帐 和 总 分 类 帐 的经 常 核 对。固定资产循环:固定资产循环中的内部控制n 对 固 定 资 产 业 务 实 行 职 务 分 离 控 制n 资 本 支 出 预 算 控 制n 固 定 资 产 取 得 的 控 制n 固 定 资 产 入 帐 控 制n 固 定 资 产 的 维 修 和 保 养 制 度n 折 旧 的 控 制n 定 期 盘 点 控 制固 定 资 产 业 务 实 行 职 务 分 离 控 制n 资 产 的 需 要 应 由 使 用 部 门 提 出n 资 产 请 购 或 建 造 的 审 批 人 应 同请 购 或 建 造要 求 提 出 者 分 离n 资 本 预 算 的 复 核 审 批 人 应 独 立 于 资 本 预 算的 编 制 人n 固 定 资 产 的 验 收 人 应 同 采 购 或 承 建 人、款项 支 付 人 在 职 务 上 分 离n 资 产 使 用 或 保 管 人 不 能 同 时 担 任 资 产 的 记帐 工 作n 资 产 盘 查 工 作 不 能 只 有 使 用 或 保 管 人 员 或只 有 负 责 记 帐 的 职 员 来 进 行，应 有 独 立 于这 些 人 员 的 其 它 人 员 共 同 参 加n 资 产 报 废 的 审 批 人 不 能 同 时 是 资 产 报 废 通知 单 的 编 制 人员 工激励n 把 握 普 通 员 工 的 真 实 需 要n 激 励 普 通 员 工 的 基 本 原 则 激 励 要 渐 增 情 景 要 适 当 激 励 要 公 平n 对 普 通 员 工 的 激 励 方 式 金钱 认可和赞赏 带薪休假 员工持股 提供个人发展和晋升机会管 理 者 和 工人 自 己 对 工 人 需 要 的 排 序 对 比 需 要 的 内 容 管 理 者 认 为 工 人 认 为 高 薪 1 5 工 作 稳 定 性 2 4 升 迁 及企 业 的 成 长 3 7 好 的 工 作 环 境 4 9 有 趣 的 工 作 5 6 管 理 当 局 对 工 作 的 关 心 6 8 技 巧 的 训 练 7 10 工 作 所 受 的 赞 赏 8 1 对 个 人 问 题 的 同 情 与 了解9 3 对 事 情 的 投 入 感 10 23 企业集团内部控制n 3.1 企业集团的特征及类型n 3.2 企业集团治理及其与一般公司治理的异同n 3.3 集团公司对成员企业的控制和协调n 3.4 母公司对子公司的控制和协调模式3.1 企业集团的特征及类型n A 从介于市场与科层组织的中间组织看企业集团的基本特征。n B 企业集团的具体特征n C 企业集团的类型n D 与企业集团相关的其他中间组织A 从介于市场与科层组织的中间组织看企业集团的基本特征n 利用纯市场方式协调企业间关系的利与弊n 利用纯组织方式协调企业间关系的利与弊n 企业与市场的相互参透-企业集团n 利用纯市场方式协调企业间关系的利与弊利:分享外部独立企业的规模经济和范围经济 利用外部独立企业的核心生产能力 保留市场固有的灵活性和高强度激励弊:交易费用n 利用纯组织方式协调企业间关系的利与弊n 利:节约市场的交易费用,实现快速协调 将企业的外部性内部化n 弊:丧失市场交易所固有的高强度激励和灵活性n 今井贤一：n 1 代表决策准则，即交易的参与者按什么目标来作出决定；n 2 代表关系准则，既参与交易的方式和相互之间的关系。市场与组织的参透与中间组织的形成：M2 M2+O2 O2M1纯市场 有组织准则参与的市场-M1+O1有组织准则参与的市场中间组织有市场准则参与的组织O1-有市场准则参与的组织纯组织制度安排形式市场 中间组织 组织配置资源的方式价格机制 价格机制和科层组织混合调节科层组织调节调节参考点 价格 契约和隐含契约 权威调节力量来源 供求 谈判、博弈 计划组要的相对成本交易成本 交易成本和组织成本内部组织成本交易成本比较 大 适中 小组织成本比较 小 适中 大稳定性比较 小 较强 强业务关联性 无 较强 强合作性 差 较强 强竞争性 强 较强 弱B 企业集团的具体特征：n 多法人n 多种联系纽带n 多样化经营n 多功能n 多国化C 企业集团的类型：n 财团型企业集团n 母子公司型企业集团 母公司 子公司 工厂 集团本部 事业部 工厂采用“母公司 子公司 工厂”方式的集团公司组织体制采用“集团本部 事业部 工厂”方式的集团公司组织体D 与企业集团相关的其他中间组织n 渐变一体化n 战略联盟n 机会性联盟n 分包网络n 隐含契约的伙伴关系n 企业集群3.2 企业集团治理及其与一般公司治理的异同n 同:企业集团内部的企业,特别是公司制企业也面临着与一般公司一样的代理问题.n 异:在股权结构,股东大会,董事会和监事会的构成,经营者的激励方式,以及市场治理的强度等方面企业集团也可能与一般公司存在较大差别,从而使同一治理机制在一般公司和企业集团的作用力度和方式上出现差异.一般的公司治理着重解决代理问题,企业集团除此之外还要解决成员企业之间的交易费用.3.3 集团公司对成员企业的控制和协调n A 股权控制n B 人事控制n C 财务控制(财务部长下管一级,财务总监制度,成立集团财务公司)n D 审计控制财务总监的主要职责:n 审核企业重要财务报表和报告,并和经理共同确认其准确性后上报董事会.n 经董事会授权,在董事会规定的额度范围内与经理联签批准资金的支出事项.n 参与拟定企业的年度财务预算方案,决算方案.n 参与拟定企业的年度利润分配方案,弥补亏损方案n 参与拟订企业发行企业债券的方案n 审核企业投资项目的财务可行性n 企业集团财务公司在经营范围和经营方式上的特点：封闭经营稳健经营服务与效益相结合，服务优先中石化财务公司结算中心模式及运行机制n 中国石化集团在其财务公司建立结算中心有5 年多的历史，通过开展结算中心业务，企业的应收账款大幅下降，1997 年末为225.18 亿元，1998 年末为224.44 亿元，1999 年末降为177.1亿元；内部结算天数缩短为412 天，较以往通过银行结算快10 天左右；2000 年全年结算油品9554.63 万吨，资金总流量9362 亿元，节约利息上百亿元。同时，内部结算推动了省市公司资金集中管理体制的建立，促进了集团内部经营体制的改善，他们逐步摸索出一整套内部结算模式，为集团重组上市后深化结算工作、加强资金集中控制打下了基础。n 限定结算范围及对象1）结算范围：内部结算对象只限于集团公司所属成员单位，包括集团公司的全资企业、控股企业和参股企业(包括上市公司和非上市公司)，各类企业主体的下属单位只能通过主体企业办理结算业务。2）确定结算品种：内部结算的结算品种主要限于集团公司内部的主营产品和业务，如：原油购销、成品油购销、原料互供、关联交易等等。n 资金结算和集中控制体现为四个统一、三项协议、二级财务控制1）四个统一：该模式达到了票据流、资金流和信息流的有序统一，使集团总部对各分子公司资金流转现状的掌握和统一配置成为现实。(1)统一结算软件。(2)统一凭证格式。(3)统一票据传递。(4)统一结算报表。n 2）三项协议：该模式使各参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的游行规则中运行。(1)转账结算协议。(2)周转贷款协议书。(3)票据贴现、转贴现协议书。n3）二级财务控制n 第一层，将整个集团财务公司划分为七块，即中国石化财务有限责任公司和六个财务分支机构(业务点或办事处)，每个办事处由财务总部制定所有岗位的责任制度，做到各施其职各负其责。各分支机构负责制定自身的经营计划并上报总部，管理所属辖区内各分子公司的资金转账结算(包括票据的流动、资金的流动和信息的传递)、票据贴现和转贴现的协议签订、审核、周转贷款协议的签订和办理存贷款、对各分(子)公司头寸进行控制与集中、内部稽核以及会计核算等业务。n 第二层，作为石化财务有限责任总公司又是整个集团财务控制的最高层级，负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准；内部转账结算、贷款协议、贴现协议、统一票据等规则的制定与审批；对各财务分支机构再贴现和转贴现的统一安排；负责整个集团各分支机构资金统一调配、统一管理头寸，并每日将各分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督；统一由总部稽核处负责对公司本部及各分支机构进行现场和非现场稽核和专项稽核，其职能可以概括为负责整个集团统一信贷、统一规则、统一资金集中、统一资金调配，统一稽核监管，因此在这个层级是票据流、资金流和信息流的终端，业务的发生与监控主要是在各财务分支机构与财务公司总部之间进行。财务公司总部办公室 经营管理处信贷处财务会计处结算处资金营运处稽核处财务总部管辖的地区广州办事处武汉办事处南京办事处上海办事处河南办事处兰州办事处办事处主任 综合部 信贷部 财会部n 在中国石化的模式中，集团对各分子公司的控制是通过各财务分支机构来实现的，从而体现出资者对资金运用的最终决策和控制权。财务总部对各分支机构的监督与控制，一方面使财务的分层控制成为现实，另一方面更多地体现了总部的战略意图、全局思想、金融风险防范和对出资者利益的保护D 审计控制n 欧洲大陆审计控制模式n 日本审计控制模式n 英美审计控制模式欧洲大陆审计控制模式日本审计控制模式英美审计控制模式3.4 母公司对子公司的控制和协调模式A 企业集团的资本控制型模式n 模式描述:母,子公司均为独立法人,母公司通过资本投入获得对子公司的控制权,具体来说,母公司依法参与子公司的股东大会,董事会及监事会,对子公司的人事任免,财务状况及经营活动等进行监控.母公司从子公司中获取利益的方式只能是按股分红.,该模式适用于大型综合性多元化经营得到企业集团.如赛格集团优点:n 母公司对子公司经营风险只承担以出资额为限的有限责任.n 有利于减少集团的管理成本缺点:n 对子公司控制的及时性和力度相对较弱.n 母公司与子公司信息不对称n 子公司经理层掌握较大的自主权B 企业集团的行政控制型模式n 模式描述:母公司通过全资投入子公司,或通过兼并等方式,获得对子公司的绝对控制权,从而实现对子公司的直接而全面的控制.虽然从法律意义上子公司是与母公司地位平等的法人机构,但实际上子公司没有独立的决策权.母公司对子公司的所有职能部门实施直接控制,包括对子公司的人事任免,财务,投资及经营活动的各方面进行控制,子公司的收益全部归母公司所有.该模式适用于规模较大的集中化经营的产业集团.如日本丰田汽车公司.优点:n 母公司对子公司控制力度大n 信息对称n 便于母公司集中调配集团内各种资源缺点:n 母公司的资产风险大n 子公司经理层积极性难以调动n 纵向指令线路多,横向协调工作量大.C 企业集团的参与控制型模式n 模式描述:子公司的经理层必须是子公司的股东,与母公司共同参股,经理人与母公司之间的关系既不是任命关系也不是纯粹意义上的委托代理关系,子公司的董事会十分关键,母公司和子公司对重大经营问题进行决策时只能在子公司的董事会上