现代企业全面预算管理(施工企业).pptx

企业全面预算管理讲授：甘永生教授讲授提纲l第一部分：全面预算管理概述l第二部分：传统全面预算的基本内容和编制方法l第三部分：施工企业全面预算管理l名人名言l凡事预则立，不预则废。言前定，则不跲；事前定，则不困；行前定，则不疚；道前定，则不穷。子思l算盘要靠论语来拨动；同时论语也要靠算盘才能从事真正的致富活动。缩小论语与算盘之间的距离，是今天最要紧的任务。涩泽荣一l故经之以五事，较之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之生，可以与之死，而不畏危。孙子l没有计量，没有管理。彼得德鲁克l凡是希望获得经营成功的商人，必须具备三个条件。其中最主要的是现款，或某些与此等值的经济实力。第二个条件是：商人必须是精明的会计员和敏捷的数学家。最后，所有商业事务必须采取有条不紊的方式加以记录，使商人能一目了然地了解自己的经营活动。巴其阿勒第一部分：全面预算管理概述第一部分：全面预算管理概述l大、老、粗中国企业的病症之一l精细化时代到来呼唤全面预算管理l全面预算的概念l全面预算的作用l全面预算管理l预算组织l全面预算编制的程序l预算管理的基础工作一、大老粗一、大老粗中国企业的病症之一中国企业的病症之一（一）大（一）大1、脱离企业的资源和综合竞争力盲目设定大目标。2、心浮气躁，一味强调大干快上，只图轰轰烈烈，热热闹闹，不讲实效，不计后果，不顾及长远。3、好大喜功，动辄玩大手笔，吸引眼球，追求轰动效应，企图一鸣惊人。4、只有大方向，大框框，不讲求细节，不注重小处。5、对外交往中，出手大方，大吃大喝，争面子爱虚荣；内部费用开支上大手大脚，花钱如流水。6、吃大锅饭。（二）老1、技术创新乏力，产品老，包装老，广告老，市场老，吃老本，不思进取。2、经营管理守旧，老思路，老经验，老眼光，老办法，老生常谈。3、老婆子、老部下、老员工始终是企业主流和骨干。4、老好人多，表面上一团和气，暗地里自私自利自顾自，一肚子怨气。（三）粗（三）粗1、粗放型增长，重视速度、规模、外延的扩大，忽视质量、效益、内涵的提高。2、管理粗线条，只守原则，没有细则；只有定型，没有定量；只有指标，没有措施。3、粗枝大叶，不求甚解的工作作风。这一点突出表现在各类可行性研究报告和市场调研报告的撰写上。二、精细化时代到来呼唤全面预算管理二、精细化时代到来呼唤全面预算管理 (一一)精细化管理是市场竞争和资源短缺的客观要求精细化管理是市场竞争和资源短缺的客观要求 “天下大事,必做于细;天下难事,必做于易;”“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。中国企业要能够生存并基业常青,必须实行精细化管理。（二）全面预算管理是企业精细化管理的体现（二）全面预算管理是企业精细化管理的体现 精细化管理要求关注细节，把小事做精，把简单的事做得不简单，把平凡的事做的不平凡。资金资金是企业能够生存的血脉，财务成果财务成果是企业发展的基础，成成本本是决定效益的关键因素，全面预算管理就是要使这些因素处于严密的控制之下，以使企业能够持续健康发展。德鲁克在卓有成效的管理者一书中说：“管理好的企业，总是管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。行作业了。”谁的医术高？有一次魏文王问扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答道：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王很纳闷，又问：“那为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术高明，名气因此最大，远涉全国。”三、全面预算的概念、特点和三、全面预算的概念、特点和意义意义l（一）概念（一）概念l预预算算，概括而言，就是以以金金额额和和其其他他数数量量指指标标表示的计划，即计划的数量化表示的计划，即计划的数量化。l全全面面预预算算则则是是企企业业全全部部活活动动包包括括各各项项经经营营、投投资、财务等活动的预算。资、财务等活动的预算。l全全面面预预算算的的特特点点体体现现在在“三三全全”：全全方方位位、全全过过程程、全全员员参参与与编编制制与与实实施施的的预预算算管理模式管理模式（二）特点l全面预算的特点体现在全面预算的特点体现在“三全三全”：l全方位：全部经济活动均纳入预算体系。全方位：全部经济活动均纳入预算体系。l全过程：各项经济活动的事前、事中、全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。事后均要纳入预算管理过程。l全员参与：各部门、各单位、各岗位、全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制各级人员共同参与预算编制 与实施。与实施。l全面预算本质上是企业的一种内部控制制度，是现代企业管理制度的重要组成部分。它主要规定了企业资金运动的方向和开展各项活动应达到的财务目标。l我国企业内部控制应用指引第15号全面预算，为企业实施全面预算管理提供了指南（二）全面预算的意义（二）全面预算的意义1、企业实施内部控制、防范风险的重要手、企业实施内部控制、防范风险的重要手 段和措施段和措施2、企业实现发展战略和年度经营目标的有、企业实现发展战略和年度经营目标的有 效方法和工具效方法和工具3、有利于企业优化资源配置、提高经济效、有利于企业优化资源配置、提高经济效 益益4、有利于实现制约和激励、有利于实现制约和激励三、全面预算管理（一）概念 全面预算管理就是以全面预算为核心所实施的管理过程。（二）过程l 1、确定预算方针和预算目标l 2、预算编制：l（1）预算原则l（2）预算草案l（3）预算协调l（4）复议和调整l 3、预算监控和调整l 4、预算考评四、全面预算组织 （一）（一）全面预算管理决策机构全面预算管理决策机构预预算管理委员会算管理委员会预算管理委员会预算管理委员会企业应当设立预算管理委员会，作为专门履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。具体而言，预算管理委员会一般由企业负责人（董事长或总经理）任主任，总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）任副主任，其成员一般还包括各副总经理、主要职能部门（财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门）、分（子）公司负责人等。l预算管理委员会的主要职责一般是：（1）制定颁布企业全面预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、办法、要求等；（2）根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；（3）组织编制、综合平衡预算草案；（4）下达经批准的正式年度预算；（5）协调解决预算编制和执行中的重大问题；（6）审议预算调整方案，依据授权进行审批；（7）审议预算考核和奖惩方案；（8）对企业全面预算总的执行情况进行考核；（9）其他全面预算管理事宜。（二）全面预算管理工作机构（二）全面预算管理工作机构预预算办公室算办公室履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门，其主任一般由总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。l预算管理工作机构的主要职责一般是：（1）拟订企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；（2）拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；（8）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属分（子）企业等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作。(三三)全面预算执行单位全面预算执行单位l全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。根据权责范围，企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。预算执行单位在预算管理部门（指预算管理委员会及其工作机构，下同）的指导下，组织开展本部门或本企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。l 各预算执行单位的主要职责一般是：（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；（5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；（6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。l各预算执行单位负责人应当对本单位预算的执行结果负责。l企业全面预算管理组织体系的基本架构图。五、全面预算基本业务流程企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。下图列示了各类企业全面预算的基本业务流程。l 六、全面预算编制程序l 第一、最高领导层根据企业长期规划和有关预算决策资料提出企业一定时期内的经营总目标并提前约三个月分解下达各基层预算执行单位和各职能部门。l 第二、最基层经营管理人员根据基层单位实际情况草拟尽可能可靠的本单位预算草案并提前两个半月交所属职能部门。l 第三、各职能部门汇总，协调本部门的预算，分别编制出销售、生产、财务等预算并提前约两个月报送企业预算委员会。l 第四、预算委员会审查、平衡业务预算，继而汇总出企业的全面预算并提前一个半月报送企业领导和审议机构。l 第五、企业领导和审议机构通过或责令修改预算并提前一个月提交董事会通过。l 第六、董事会通过、批准后的预算下达各预算执行部门执行。七、预算管理的基础工作l（一）标准化工作（一）标准化工作l1、技术标准：产品标准、工艺规程、操作规程、设备维修和修理规程、安全技术规范、安全卫生规程。l2、管理标准：企业各项管理工作的职责、程序、要求等，包括预算管理标准。l（二）定额工作（二）定额工作l包括劳动定额、物资定额、设备定额、期量标准、流动资金定额和管理费用定额。l（三）计量工作（三）计量工作l指测试、检斤、化验分析等方面的脊梁技术和计量管理等工作。l（四）信息工作（四）信息工作l指对原始记录、资料、报表、图纸等进行收集、处理、传递、储存并统计分析等方面的工作。l（五）职工教育（五）职工教育第二部分第二部分 传统全面预算的内容传统全面预算的内容和编制方法和编制方法l全面预算的基本内容l预算编制的基本方法l预算编制的其他方法一、全面预算的基本内容 企业的全面预算基本内容包括业务预算、专门决策预算及财务预算等三部分。（一）业务预算 业务预算，又称营业或经营预算，是反映企业预算期间日常供应、生产、销售、管理等实质性活动的预算。主要包括：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算等。由于企业供应、生产、销售、管理等活动是企业最基本、最经常的活动，所以业务预算还被称为基本预算或经常预算。l （二）专门决策预算l 专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算，它包括资本支出预算和一次性专门业务预算。（三）财务预算l 财务预算是反映企业预算期内预计的现金收支、经营成果和预算期末财务状况的预算。包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是以业务预算和专门决策预算为基础编制的，一般在编制业务预算和专门决策预算过程中，同时列出财务预算所需的资料。二、基本编制方法（一）业务预算1.销售预算销售预算是安排预算期销售规模的预算。它是编制全面预算的关键和起点。其他预算均以销售预算为基础。通常销售预算是在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的销售量和销售额来编制的。销售预算的主要内容有销售量、单价和销售收入。同时，为便于以后编制现金预算，销售预算中还包括预计现金收入的数据。项目1季度2季度3季度4季度全年预计销售量10001500200015006000预计销售单价（元/件）150150150150150销售收入150000225000300000225000900000预计现金收入上年末应收帐款80000800001季 度 销 售 收 入（150000）90000600001500002季度销售收入（225000）135000900002250003季度销售收入（300000）1800001200003000004季度销售收入（225000）135000135000现金收入合计170000195000270000255000890000表1销售预算l2.生产预算l生产预算是安排预算期生产规模的预算。它是按“以销定产”的原则，在销售预算的基础上编制的。l生产预算的主要内容有销售量、期初和期末产品存货以及预计生产量。l预计生产量预计销售量+预计期末存货量预计期初存货量。表2生产预算项目1季度2季度3季度4季度全年预计销售量10001500200015006000加：预计期末存货150200150180180减：预计期初存货100150200150100预计生产量10501550195015306080l3.直接材料预算l又称直接材料采购预算，是用来确定预算期材料采购数量和采购成本的预算。它是以生产预算为基础编制的。l直接材料预算的主要内容包括单位产品直接材料用量（即消耗定额或用量标准）、生产需要量、期初期末存货量、预计材料采购量和预计采购金额等。l预计材料采购量生产需要量预计期末存料量预计期初存料量l其中生产需要量单位产品材料耗用量预计生产量项目1季度2季度3季度4季度全年预计生产量单位产品材料用量1050215502195021530260802生产需要量210031003900306012160加：预计期末存料量减：预计期初存料量62080078062072078010007201000800预计材料采购量192032603840334012360材料计划单价材料采购金额203840020652002076800206680020247200预计现金金支出上年应付购料款25000250001季度购料1920019200384002季度购料3260032600652003季度购料3840038400768004季度购料3340033400现金支出合计44200518007100071800238800表3直接材料预算l4.直接人工预算l直接人工预算是用来确定预算期内直接人工工时的消耗水平和人工成本水平的预算。l直接人工预算的编制也是以生产预算为基础的，其主要内容包括预计的生产量、单位产品工时、总工时、每工时人工成本（小时工资率）和人工总成本。l预计直接人工成本总额工时耗用总量标准工资率l其中工时耗用总量预计生产量单位产品工时定额表4直接人工成本预算项目1季度2季度3季度4季度全年预计生产量（件）10501550195015306080单位产品工时定额（小时/件）44444直接人工总工时（小时）420062007800612024320标准工资率（元/小时）55555预计直接人工总成本（元）21000310003900030600121600l5.制造费用预算l制造费用是指生产成本中除了直接材料、直接人工以外的间接生产费用项目。其编制依据是预算期的生产业务量（如直接人工小时数或机器小时数）、基期制造费用的实际开支水平、上级管理部门下达的成本降低率以及预算期间各费用明细项目的性质等。l为便于成本控制和考核，编制制造费用预算时，需要将制造费用分为变动制造费用和固定制造费用两大类，并分别进行编制。其中，变动制造费用项目根据预计分配率（标准分配率）乘以生产业务量进行预计；固定制造费用可在基期实际水平的基础上根据预算期的上级管理部门下达的成本降低率指标等有关变动因素加以适当修正进行预计。项目分配率1季度2季度3季度4季度全年变动制造费用间接材料间接人工维修费水电费动力费0.50.50.30.40.3210021001260168012603100310018602480186039003900234031202340306030601836244818361216012160729697287296合计2840012400156001224048640固定制造费用管理费维修费保险费折旧费600040005000932060004000500093206000400050009320600040005000932024000160002000037280合计2432024320243202432097280预计现金支出变动制造费用加：固定制造费用8400243201240024320156002432012240243204864097280合计32720367203992036560145920减：折旧费932093209320932037280现金支出合计23400274003060027240118640表5制造费用预算l6.产品成本预算l产品成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。它既是这些预算的继续，也是编制预计利润表和预计资产负债表的根据之一。l产品成本预算按产品分别编制，主要包括产品的单位成本、生产成本、销售成本以及期初、期末产成品存货成本等项内容。l产品成本的计算有变动成本法和全部成本法两种方法。在此，我们按变动成本法编制产品成本预算。表6 单位产品成本预算成本项目用量标准价格标准（元）单位成本（元）直接材料直接人工变动制造费用2千克4工时4工时205240208合计68表7产品存货成本及销售成本预算项目1季度2季度3季度4季度全年期初存货量期初单位生产成本期初存货成本100707000150681020020068136001506810200100707000本期生产量本期单位生产成本本期生产成本10506871400155068105400195068132600153068104040608068413440期末存货量期末单位生产成本期末存货成本15068102002006813600150681020018068122401806812240本期销售产品成本68200102000136000102000408200l 7.销售及管理费用预算l 销售及管理费用预算包括销售费用及管理费用两部分，是为产品销售活动和一般行政管理活动及有关的经营活动编制的费用预算。l编制销售及管理费用预算的主要依据是预算期的销售量、单位产品开支标准（适用于变动性费用明细项目）；基期的实际发生水平和上级管理部门下达的成本降低率（适用于固定性费用明细项目）；预算期间各费用明细项目的具体情况；等等。l 销售及管理费用预算通常由负责销售及管理的成本控制人员分别编制，如费用明细项目不多，可合并编在一张预算表上，但为了便于预算控制，应区分变动费用和固定费用。对于销售及管理费用中的混合成本项目，应将其分解为变动费用和固定费用两部分，并分别列入销售及管理费用预算中的变动费用和固定费用中去。费用项目分配率1季度2季度3季度4季度全年变动费用销售佣金运输费535000300075004500100006000750045003000018000合计8800012000160001200048000固定费用管理人员薪金广告费保险费折旧费6000100004000500060001000040005000600010000400050006000100004000500024000400001600020000合计25000250002500025000100000预计现金支出变动性费用加：固定性费用80002500012000250001600025000120002500048000100000合计减：折旧费33000500037000500041000500037000500014800020000现金支出合计28000320003600032000128000表8销售与管理费用预算（二）专门决策预算l 1.资本支出预算 l 资本支出预算是企业在投资项目可行性研究的基础上编制的反映长期投资项目投资的时间、规模、收益以及资金筹措方式等内容的预算。由于长期投资项目涉及的时间长，因此，资本支出预算的预算期间往往在一年以上，并将在整个项目寿命周期内发挥控制资本支出和检查投资效果的作用。表9资本支出预算资本支出项目投资额付款时间估计使用年限期满残值资金来源资金成本购入后每年NCF回收期购置设备1台130000元第一季度付款8000元，第二季度付款50000元5年5000元自有10%50000元2.5年l 2.一次性专门业务预算l 一次性专门业务预算是为财务部门在日常理财活动中发生的一次性业务而编制的预算。一次性专门业务一般包括以下几项：l （1）资金筹措。l （2）资金投放。l （3）其他财务决策。如发放股息红利预算、缴纳所得税预算等。表10一次性专门业务预算专门业务名称资金时间本金利率利息来源去向1季度初3季度末筹措资金银行600006000010%归还借款银行600006000010%4500表11一次性专门业务预算专门业务名称支付对象支付时间合计1季末2季末3季末4季末预付所得税税务局2000020000200002000080000预付股利股东20000200002000020000080000（三）财务预算 1.现金预算l 现金预算是为了反映企业在预算期间预计的现金收支的详细情况而编制的预算。l现金预算的编制依据是业务预算中的销售预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费用预算；专门决策预算。l 现金预算的内容包括四部分：l （1）现金收入l （2）现金支出l （3）现金余绌与现金融通l （4）期末现金余额摘要资料来源1季度2季度3季度4季度全年期初现金余额加：现金收入：应收账款收回及销售收入可动用现金合计表8-11800017000018800011400195000206400242002700002942001310025500026810018000890000908000减：现金支出采购直接材料支付直接人工制造费用销售及管理费用购置设备支付所得税支付股利现金支出合计表8-3表8-4表8-5表8-8表8-9表8-11表8-1144200210002340028000800002000020000518003100027400320002000020000710003900030600360002000020000718003060027240320005000020000200002388001216001086401280001300008000080000236600182200216600251640887040收支轧抵后现金余额（或不足）（48600）2420077600*1646020960融通资金（资料来源表8-10）：向银行借款（期初）*归还借款（期末）*支付利息（年利率10%）*融通资金合计600006000045006000060000450060000645004500期末现金余额1140024200131001646016460表12现金预算l 2预计利润表l 预计利润表是反映预算期间预计的全部经营活动的最终财务成果的预算，又称“利润预算”，是控制企业经营活动和财务收支的主要依据。l 预计利润表编制的主要依据是：业务预算中的销售预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算；专门决策预算中有关的一次性专门业务预算（所得税预算）。l 预计利润表的编制一般按年编制，也可以按年分季编制。表13预计收益表项目资料来源金额销售收入减：变动成本销售产品变动生产成本变动销售及管理费用贡献毛益总额减：固定费用固定制造费用固定销售及管理费用营业净利减：利息费用税前净利减：所得税税后净利表8-1表8-7表8-8表8-5表8-8表8-10、表8-12表8-11表8-129000004082004800045620044380097280100000197280246520450024202080000162020l 3.预计资产负债表l 预计资产负债表是为反映企业在预算期期末那一天预计的财务状况而编制的预算。l 预计资产负债表编制的主要依据是基期末资产负债表；业务预算中的销售预算、直接材料预算、制造费用预算、产品成本预算；专门决策预算中的资本支出预算和有关的一次性专门业务预算（股利预算）；财务预算中的现金预算和预计利润表。l 预计资产负债表的编制方法，应以基期末的资产负债表为基础，然后根据预算期间各项预算的有关资料进行必要的调整。表14期初资产负债表资产负债及股东权益流动资产：1.现金180002.应收帐款800003.材料存货（800千克）160004.产品存货（100件）7000合计121000固定资产：5.土地5000006.房屋及设备8000007.累计折旧（400000）合计900000流动负债8.应付购料款25000股东权益9.普通股股本60000010.留存收益396000资产总计1021000负债及股东权益合计1021000表15预计资产负债表资产负债及股东权益流动资产：1.现金164602.应收帐款900003.材料存货（1000千克）200004.产品存货（180件）12240合计138700固定资产：5.土地5000006.房屋及设备9300007.累计折旧（457280）合计972720流动负债：8.应付购料款33400股东权益：9.普通股股本60000010.留存收益478020资产总计1111420负债及股东权益总计1111420四、几种预算编制方法 （一）弹性预算的概念 弹预算是和固定预算相对应的概念。固定预算就是以预算期某个预计的业务量水平为基础编制的成本、费用、收入、利润、资金预算，又称“静态预算”。其缺点是当预算期实际的业务量水平与编制预算所依据的那个预计的业务量水平不同时，便失去了控制和考核作用。编制弹性预算可以克服这种缺点。所谓弹性预算是指企业按照可以预见的不同的多种业务量水平分别确定相应数额的预算。它可以适应不同的生产能力利用情况，反映不同业务量水平的预算额。由于这种预算随着业务量水平的变化做出相应的调整，具有伸缩弹性，故称弹性预算，也称变动预算或滑动预算。表16制造费用弹性预算表业务量（机器小时）5500060000650007000075000变动制造费用间接材料（0.5元/小时）间接人工（1元/小时）小计27500550008250030000600009000032500650009750035000700001050003750075000112500混合性制造费用维修费（5000+0.1X）电力费（10000+0.2X）燃料费（2000+0.6X）小计1050021000350006650011000220003800071000115002300041000755001200024000440008000012500250004700084500固定制造费用2000020000200002000020000合计169000181000193000205000217000l （二）零基预算的概念l 零基预算是与传统的增（减）量预算相对应的概念。所谓零基预算，简单而言，就是以零为基数编制的预算。它的全称叫做“以零为基础的编制计划和预算的方法。”这种方法在编制预算时是从零开始，以零为起点，根本不考虑基期的费用发生水平，不受现行预算的束缚，完全根据生产经营活动的实际情况和各费用项目的需要来制定预算。由于它不受既成事实和不合理因素的影响，所以编制的预算切合实际，能够合理并有效地使用资金，提高资金使用效益。l零基预算的编制可按以下三个步骤进行：l 1提出费用开支方案。即动员各部门和全体员工根据企业的经营总目标和各部门的具体任务，详细规划预算期间内需要发生的费用项目，并对每一项费用编写一套方案，提出开支的目的、需要开支的数额等。l 2进行成本效益分析。即对提出的属于酌量性固定成本的费用开支方案，按照成本效益对比原则进行评价；然后把各个费用开支方案，按照轻重缓急和效益大小，分成若干层次，排出开支的先后顺序。l 3落实预算资金。即按照上一步骤所定的费用开支的层次和顺序，结合预算期间可动用的资金来源，分配资金，落实预算。l （三）滚动预算的概念l滚动预算是与定期预算相对应的概念。所谓滚动预算，是指随着时间的推移和预算的执行，及时补充修订未来的预算，使预算期始终保持一个固定的期间。其主要特点是使预算期永远保持十二个月，即当年度预算每执行一个月（或一个季度）后，便立即在先前的预算期后面增列一个月（或一个季度）的预算，逐期如此向后滚动，因而在任何一个时期都能使预算保持有十二个月的时间幅度，故称为滚动预算，又称为连续预算或永续预算。滚动预算示意图201020102011第三部分 施工企业全面预算管理l建筑施工企业生产具有单件性、工期长、成本高、野外作业、环境复杂、市场不确定等特点，其实行全面预算管理亦有其特殊性。对于集团公司，其子（分）公司是集团的利润中心，因此在子（分）公司落实全面预算管理是集团公司全面预算管理的关键。一、施工企业全面预算管理组织一、施工企业全面预算管理组织机构与基本职责机构与基本职责（一）集团总公司全面预算管理职责集团总公司全面预算管理职责全面预算管理是一项综合性管理工作，由全面预算综合管理办公室、负责相关指标管理和监控的预算相关部门，共同构成完整的管理系统，各部门各司其职、相互配合、相互支持、及时传递相关数据、互通信息，不断提高全面预算管理水平。（二）集团机关各部门管理职责（二）集团机关各部门管理职责l预算合同处预算合同处l作为局全面预算管理的综合管理部门，设熟悉财务报表系统的财务专业人员为全面预算管理的专职岗位，负责局全面预算综合管理、协调、各单位全面预算主要指标预算下达及合并报表编制等工作；会同财务部门对各公司全面预算报表及执行情况报告进行审核。l对全面预算管理执行情况会同预算相关部门进行管理监控，并汇总形成全面预算管理报告，供局决策层进行参考。l财务处财务处l作为全面预算执行情况的信息最终集成部门，过程中以及时向预算综合管理部门反馈预算执行情况的相关信息，定期填报全面预算报告及执行情况报告相关的报表及分析说明，预算管理部门汇总并形成报告经相关部门或主管领导审核后再转发相关部门进行控制及改进。l负责局本部管理费用预算的汇总、审批、过程控制及年度执行情况分析、考核工作。负责上报国资委的财务预算的编制，会同并协助预算综合管理部门进行全面预算报告中财务指标执行情况报告的分析及审核工作。l市场开发处市场开发处l作为全局市场开发的综合管理部门，负责全局新签合同额计划编制及各单位指标的制定和执行过程中的业务指导、分析、监护工作。负责投资项目投资计划的编制、分析及总结。l应根据企业发展需要结合市场环境会同预算综合管理部门测算并下达新签合同额全面预算指标，按季提交执行情况分析及报告，并实施过程调整及改进。l施工管理处施工管理处l作为全局施工生产综合管理部门，对全局施工进度计划进行统筹安排、监控、分析和管理。对固定资产（行政资产除外）投资进行预算编制、审批和管理。对物资、设备进行管理，会同预算、财务等部门编制材料费、机械费预算并进行过程优化和量差、差价的控制和管理，包括对大宗材料采购价格变动情况、在建项目及地区分布情况的分析。编制节能减排计划、预算、分析和监控。向预算综合管理部门定期提供执行情况及分析报告。l技术发展处技术发展处l会同预算、财务部门进行科技投入预算的编制、监控和管理，向预算综合管理部门定期提供执行情况及分析报告。l人力资源处人力资源处l会同预算、财务部门编制人工费用预算，审批、控制各公司工资总额，按结构分类统计人员数量，向预算综合管理部门定期提供执行情况及分析报告。l总经理办公室总经理办公室l审批、控制各单位行政资产（含房产）投入预算，汇总全公司行政资产投入预算，控制公司机关招待费、办公费（含会议费）、水电费等支出。向预算综合管理部门定期提供执行情况及分析报告。l安全生产处安全生产处l负责安全生产费用统筹考虑及预算执行情况分析。l企业规划处企业规划处l负责企业户数的统计和资质管理工作，并对企业风险业务或有关事项进行统计分析。（三）各核算单位全面预算管理职责（三）各核算单位全面预算管理职责 l各单位应结合本单位部门职责及岗位专业人员配置情况设置全面预算综合管理部门。综合管理部门设在预算合同部门的其管理岗位应配备财务专业人员，当由工程专业预算人员兼职时，应由财务部门设全面预算兼职岗位协助。综合管理部门设在财务部门时，应尽量设置全面预算专职岗位。l各单位应成立由总经理任主任、综合管理部门主管领导和总会计师任副主任的全面预算管理委员会，各部门负责人为成员。日常工作由综合管理部门牵头、各业务部门配合提供数据和分析说明，按时编制上报全面预算报告，以满足上级管理的需要；通过业务预算和过程监控，满足公司管理和项目管理的需要。（四）总公司全面预算主要指标监控、编制、分（四）总公司全面预算主要指标监控、编制、分（四）总公司全面预算主要指标监控、编制、分（四）总公司全面预算主要指标监控、编制、分析管理职责划分析管理职责划分析管理职责划分析管理职责划分指标本年预算负责部门过程监控分析负责部门本年实际负责部门营业收入预算合同处、财务处施工处、财务处、预算合同处财务处利润总额预算合同处、财务处财务处、预算合同处财务处净利润预算合同处、财务处财务处财务处净资产收益率预算合同处、财务处财务处财务处新签合同额预算合同处、财务处开发处开发处产值利润率预算合同处、财务处财务处财务处应收账款周转率预算合同处、财务处财务处财务处资产负债率预算合同处、财务处财务处财务处 二二、子（分）公司全面预算的内容、子（分）公司全面预算的内容子公司为落实全面预算管理也应全面预算管理委员会，委员会由公司总经理任主任，总会计师和预算综合管理部门（预算办公室）主管领导任副主任。其全面预算主要内容应包括：1、项目全面预算：含工程量及工程价款收入预算、营业税及附加预算、工程成本预算等。2、期间费用预算：包括管理费用、销售费用、财务费用预算3、专门决策预算：包括资本支出预算、一次性专门业务预算4、财务预算：包括现金预算、预计的利润表、预计的资产负债表子公司全面预算应以集团的总体战略、下达的年度目标利润及其他各项指标、编制预算的指导意见并结合自身的情况进行编制。核心是项目