高效团队与沟通技巧课件.ppt

王明基王明基团队建设团队建设团队建设的十六额角度：团队建设的十六额角度：团队建设的十六额角度：团队建设的十六额角度：团队建设的十六个角度：团队建设的十六个角度：团队建设的十六个角度：团队建设的十六个角度：规范规范 目标目标 目标设定目标设定途径途径 领导人领导人心态心态 文化文化 影响力影响力 凝聚力凝聚力资源资源 能力能力 成长成长 愿景愿景 个个 人人 领领 导导 团团 队队第一部分：第一部分：愿景与目标愿景与目标第一部分第一部分第一部分第一部分:愿景与目标愿景与目标愿景与目标愿景与目标第一部分第一部分:愿景与目标愿景与目标规范规范 目标目标 目标设定目标设定途径途径 领导人领导人心态心态 文化文化 影响力影响力 凝聚力凝聚力资源资源 能力能力 成长成长 愿景愿景 个个 人人 领领 导导 团团 队队一一一一“标杆超越标杆超越标杆超越标杆超越”制定团队目标的方法制定团队目标的方法制定团队目标的方法制定团队目标的方法 标杆超越法是指，不断寻找和研究团队内外标杆超越法是指，不断寻找和研究团队内外一流的、领先的企业的最佳实践，并以此为标杆，一流的、领先的企业的最佳实践，并以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的情况与这将本企业的产品、服务和管理等方面的情况与这些标杆进行定量化的比较，分析这些企业达到领些标杆进行定量化的比较，分析这些企业达到领先水平的原因，结合自身实际对照学习借鉴，进先水平的原因，结合自身实际对照学习借鉴，进而选取改善的方法及优化的策略，从而赶上和超而选取改善的方法及优化的策略，从而赶上和超越一流企业或创造更高业绩的不断循环提高的管越一流企业或创造更高业绩的不断循环提高的管理过程。理过程。二二二二 标杆的种类标杆的种类标杆的种类标杆的种类（一）静态分析标杆的种类（一）静态分析标杆的种类 1.1.本地区同行业业绩最优者本地区同行业业绩最优者 2.2.国内同行业业绩最优者国内同行业业绩最优者 3.3.世界范围内同行业业绩最优者世界范围内同行业业绩最优者 4.4.跨行业世界范围内业绩最优者跨行业世界范围内业绩最优者二二二二 标杆的种类标杆的种类标杆的种类标杆的种类（二）实施标杆超越的管理活动中标杆的确定（二）实施标杆超越的管理活动中标杆的确定 1.1.标杆一：企业本身的业绩水平标杆一：企业本身的业绩水平 2.2.标杆二：优秀企业的业绩水平标杆二：优秀企业的业绩水平 3.3.标杆三：超越后达到的也业绩达到的水平标杆三：超越后达到的也业绩达到的水平 （1 1）标杆三中之一：一次超过优秀企业的绩效水平）标杆三中之一：一次超过优秀企业的绩效水平 （2 2）标杆三中之二：一次达到优秀企业的业绩水平）标杆三中之二：一次达到优秀企业的业绩水平 （3 3）标杆三中之三：一次达到本企业与优秀企业之间的业绩水平，）标杆三中之三：一次达到本企业与优秀企业之间的业绩水平，需要通过一次以上的管理活动，才能超越优秀企业的业绩水平。需要通过一次以上的管理活动，才能超越优秀企业的业绩水平。现状现状现状现状标杆标杆差差距距标杆标杆标杆标杆三三三三 标杆超越活动的实施程序标杆超越活动的实施程序标杆超越活动的实施程序标杆超越活动的实施程序见下一页图示（六个步骤）见下一页图示（六个步骤）全面了解企业现状审视企业战略和策略绘制流程图，分析诊 断关键业务流程找出设计标杆的领域 和内容（各类绩效指标）根据企业实际标杆超越的具体目标：选择内部标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择最优标杆搜集标杆信息搜集实施标杆超越的部 部门或企业的各类数 据通过多种途径进行各类 数据收集1.发现瓶颈2.选择标杆3.搜集数据6.采取行动并及时反馈信息5.内部沟通与交流4.比较与分析确定绩效标准制定具体实施的推进 方案优化关键业务流程调整实施方案提供反馈信息自上而下就标杆超越 的实施进行沟通讨论并适时调整绩效 标准确认各层级的绩效标准找出绩效水平的差距 距所在分析差距产生的原因设计标杆超越的绩效 标准以标杆超越为基础管理体系图：四四四四 标杆超越方法的优势标杆超越方法的优势标杆超越方法的优势标杆超越方法的优势（一）适用范围广范，是一个实性用很强的工具（一）适用范围广范，是一个实性用很强的工具 可用于战略、业务流程重组、解决内部问可用于战略、业务流程重组、解决内部问 题、组织学习和更新观念等多方面。题、组织学习和更新观念等多方面。（二）建立以绩效改善为关注点的考核标准（二）建立以绩效改善为关注点的考核标准（三）绩效指标体系设计更加关注满足客户需要（三）绩效指标体系设计更加关注满足客户需要（四）激发企业中个人，团体和组织的潜能（四）激发企业中个人，团体和组织的潜能（五）有利于企业提升竞争力，立于不败之地（五）有利于企业提升竞争力，立于不败之地五五五五 案例分析案例分析案例分析案例分析曲美家具曲美家具曲美家具曲美家具:曲美家具曾经是中国数千家家具企业中的一员曲美家具曾经是中国数千家家具企业中的一员.待企业有了一些规模后待企业有了一些规模后,对标世界先进企业对标世界先进企业:1.1.对标意大利和德国家具企业对标意大利和德国家具企业,进口了世界最先记得家具生进口了世界最先记得家具生产线产线.2.2.对标人们审美观念对标人们审美观念,引进北欧弯曲木家具技术引进北欧弯曲木家具技术.3.3.现在成为世界弯曲木家具模具最佳生产厂家现在成为世界弯曲木家具模具最佳生产厂家.4.4.对标网络时代特征对标网络时代特征,在中国第一家外包产品设计在中国第一家外包产品设计,引领家具引领家具业的潮流业的潮流.5.5.在国内无标可对的情况下在国内无标可对的情况下,斥资斥资10001000万元请世界顶级设计万元请世界顶级设计师师,设计了中国第一家设计了中国第一家1200012000平方米平方米,单一企业家具展厅单一企业家具展厅.成成为行业标杆为行业标杆.第二部分第二部分:团队成员团队成员第二部分：团队成员第二部分：团队成员第二部分：团队成员第二部分：团队成员第二部分：团队成员第二部分：团队成员规范规范 目标目标 目标设定目标设定途径途径 领导人领导人心态心态 文化文化 影响力影响力 凝聚力凝聚力资源资源 能力能力 成长成长 愿景愿景 个个 人人 领领 导导 团团 队队团队对成员素质上的要求：团队对成员素质上的要求：团队对成员素质上的要求：团队对成员素质上的要求：（一）能力方面的要求（一）能力方面的要求 （解决做事效率的问题）（解决做事效率的问题）（解决做事效率的问题）（解决做事效率的问题）（二）价值观方面的要求（二）价值观方面的要求 （解决职业精神和做事态度及行为方式问题）（解决职业精神和做事态度及行为方式问题）（解决职业精神和做事态度及行为方式问题）（解决职业精神和做事态度及行为方式问题）（三）脾气秉性（三）脾气秉性（EQEQ）方面的要求）方面的要求 （解决与人相处等方面的问题）（解决与人相处等方面的问题）（解决与人相处等方面的问题）（解决与人相处等方面的问题）一一一一 能力能力能力能力（一）能力（对工作效率影响的哪些因素）（一）能力（对工作效率影响的哪些因素）（二）能力的类型（高级能力的类型）（二）能力的类型（高级能力的类型）1.1.运用他人成功的经验解决问题的能力运用他人成功的经验解决问题的能力 2.2.分解和综合的思维方式解决问题的能力分解和综合的思维方式解决问题的能力 3.3.辩证逻辑的思维方式解决问题的能力辩证逻辑的思维方式解决问题的能力案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）1.1.1.1.案例：某公司流失率超过案例：某公司流失率超过案例：某公司流失率超过案例：某公司流失率超过20%20%20%20%，人才流动原因如下，人才流动原因如下，人才流动原因如下，人才流动原因如下:缺少晋升的机会（缺少晋升的机会（6 6人）人）缺少上级信任（缺少上级信任（1 1人人)工作与职业追求不苻（工作与职业追求不苻（1010人）人）缺少提高技能的机会（缺少提高技能的机会（8 8人）人）与上级关系紧张（与上级关系紧张（1 1人）人）无决策权（无决策权（2 2人）人）缺少培训进修机会（缺少培训进修机会（1818人）人）对整体工资待遇不满意（对整体工资待遇不满意（6 6人）人）自己创业（自己创业（2 2人）人）健康原因（健康原因（3 3人）人）配偶工作地点变化（配偶工作地点变化（1 1人）人）上下班交通太耗时（上下班交通太耗时（2121人）人）对福利不满意（对福利不满意（2 2人）人）与下级关系紧张（与下级关系紧张（1 1人）人）直接上级无能（直接上级无能（2 2人）人）工作责任过重（工作责任过重（2 2人）人）技能无法发挥（技能无法发挥（1212人）人）工作职责不清（工作职责不清（6 6人）人）案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）2.2.人才流动原因归类分析：人才流动原因归类分析：（1 1）职业发展原因（缺少晋升机会）职业发展原因（缺少晋升机会6 6人、工作与职业追求不相符人、工作与职业追求不相符1010 人、技能无法发挥人、技能无法发挥1212人）人）2828人人 （2 2）能力发展和成长原因（缺少技能提高机会）能力发展和成长原因（缺少技能提高机会8 8人、缺少培训进修人、缺少培训进修 机会机会1818人）人）2626人人 （3 3）人际关系原因（与上级关系紧张）人际关系原因（与上级关系紧张1 1人、与下级关系紧张人、与下级关系紧张1 1人、人、缺少上级信任缺少上级信任1 1人）人）3 3人人 （4 4）员工个人原因（自己创业）员工个人原因（自己创业2 2人、健康原因人、健康原因3 3人、配偶工作地点人、配偶工作地点 变化变化1 1人、上下班交通耗时人、上下班交通耗时2121人）人）2727人人 （5 5）薪酬原因（对整体工资待遇不满意）薪酬原因（对整体工资待遇不满意6 6人、对福利不满意人、对福利不满意2 2人）人）8 8人人 （6 6）工作制度等原因（工作职责过重）工作制度等原因（工作职责过重2 2人、工作职责不清人、工作职责不清6 6人、无决人、无决 策权策权2 2人）人）1010人人案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）3.3.人才流动原因统计分析人才流动原因统计分析流动原因流动原因频次频次百分比百分比排序排序职业发展原因职业发展原因28次次27.45.451员工个人原因员工个人原因27次次26.47.472能力发展和成长原因能力发展和成长原因2625.49.493工作制度等原因工作制度等原因109.80.804薪酬原因薪酬原因87.84.845人际关系原因人际关系原因32.94.946案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）4.4.解决问题的对策解决问题的对策 （1 1）问题集中在三个领域）问题集中在三个领域 （2 2）职业发展原因、能力发展和成长展原因近似）职业发展原因、能力发展和成长展原因近似.宜从宜从 年轻人中提拔干部；进行职业生涯设计；送年轻骨年轻人中提拔干部；进行职业生涯设计；送年轻骨 干员工学习深造等方面解决问题干员工学习深造等方面解决问题 （3 3）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招聘角）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招聘角 度解决。度解决。（4 4）解决问题的思路宜从领导者、被领导者、环境三因）解决问题的思路宜从领导者、被领导者、环境三因 素分析素分析案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）5.5.综合综合 是把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认是把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法。识的方法。案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）案例分析（综合能力）6.6.综合的方法解决问题的程序综合的方法解决问题的程序 （1 1）确定解决的问题）确定解决的问题 （2 2）列出影响该问题的现象列出影响该问题的现象(全面不遗漏）全面不遗漏）（3 3）合并同类项合并同类项 （4 4）进行数量分析进行数量分析 （5 5）找出影响问题解决的找出影响问题解决的80%80%要素要素 （6 6）从以上问题中找出能解决的问题从以上问题中找出能解决的问题 （7 7）从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题 （8 8）从效果显著的问题中找出见效快的问题从效果显著的问题中找出见效快的问题 （9 9）分析原因分析原因,找要因找要因,验证要因验证要因,基于要因找措施基于要因找措施（1010）制定一个解决问题的方案制定一个解决问题的方案(责任人责任人.完成时间限完成时间限.一个一个 有时间进度表的详细方案有时间进度表的详细方案.财务支出明细计划财务支出明细计划)用甘特图呈现解决问题的方案用甘特图呈现解决问题的方案用甘特图呈现解决问题的方案用甘特图呈现解决问题的方案二二二二 价值观价值观价值观价值观（一）逻辑层次（一）逻辑层次环境环境环境环境行为行为行为行为能力能力能力能力价值观价值观价值观价值观身份身份身份身份二二二二 价值观价值观价值观价值观（二）价值观对员工的影响（二）价值观对员工的影响 1.1.案例分析：价值观对团队的影响案例分析：价值观对团队的影响 2.2.案例分析：价值观对员工的影响案例分析：价值观对员工的影响三三三三 脾气秉性（脾气秉性（脾气秉性（脾气秉性（EQ)EQ)EQ)EQ)情商情商情商情商（一）对自己情绪的感觉认识和控制（一）对自己情绪的感觉认识和控制（二）对他人情绪的感觉认识和控制（二）对他人情绪的感觉认识和控制（三）耐受挫折能力（三）耐受挫折能力（四）自我激励（四）自我激励（五）良好的人际关系（五）良好的人际关系附：系统平衡附：系统平衡附：系统平衡附：系统平衡第一身：第一身：第一身：第一身：Lst PositionLst PositionLst PositionLst Position（1 1 1 1）结合自己的观点，信念和假设。清晰自己的需要、目标和追求。）结合自己的观点，信念和假设。清晰自己的需要、目标和追求。）结合自己的观点，信念和假设。清晰自己的需要、目标和追求。）结合自己的观点，信念和假设。清晰自己的需要、目标和追求。（2 2 2 2）从自己眼里看世界。）从自己眼里看世界。）从自己眼里看世界。）从自己眼里看世界。（3 3 3 3）用第一身语言谈论自己）用第一身语言谈论自己）用第一身语言谈论自己）用第一身语言谈论自己“我看到我看到我看到我看到”，“我感到我感到我感到我感到”。（4 4 4 4）不足之处）不足之处）不足之处）不足之处:过度采用第一位置导会致对别人的感觉和观点缺乏理解，最终对别人不理睬。因为他只看到自己过度采用第一位置导会致对别人的感觉和观点缺乏理解，最终对别人不理睬。因为他只看到自己过度采用第一位置导会致对别人的感觉和观点缺乏理解，最终对别人不理睬。因为他只看到自己过度采用第一位置导会致对别人的感觉和观点缺乏理解，最终对别人不理睬。因为他只看到自己 的需要和体验，他是以自我为是中心的。的需要和体验，他是以自我为是中心的。的需要和体验，他是以自我为是中心的。的需要和体验，他是以自我为是中心的。第二身：第二身：第二身：第二身：2nd Position2nd Position2nd Position2nd Position（1 1 1 1）结合对方的观点，信念和假设。）结合对方的观点，信念和假设。）结合对方的观点，信念和假设。）结合对方的观点，信念和假设。（2 2 2 2）从对方的眼里看世界，会产生同理心。）从对方的眼里看世界，会产生同理心。）从对方的眼里看世界，会产生同理心。）从对方的眼里看世界，会产生同理心。（3 3 3 3）用第二身的语言来谈论）用第二身的语言来谈论）用第二身的语言来谈论）用第二身的语言来谈论“你是你是你是你是”“”“”“”“你看来你看来你看来你看来”（4 4 4 4）不足之处）不足之处）不足之处）不足之处:如果过度采用第二位置。牺牲自己，只注意别人的需要和感觉，会导致失去自尊。在这个位置，如果过度采用第二位置。牺牲自己，只注意别人的需要和感觉，会导致失去自尊。在这个位置，如果过度采用第二位置。牺牲自己，只注意别人的需要和感觉，会导致失去自尊。在这个位置，如果过度采用第二位置。牺牲自己，只注意别人的需要和感觉，会导致失去自尊。在这个位置，本质上是你把别人的利益放在自己位置利益之上。如果你过分以别人的身份和状态自居，就会妨碍自己的本质上是你把别人的利益放在自己位置利益之上。如果你过分以别人的身份和状态自居，就会妨碍自己的本质上是你把别人的利益放在自己位置利益之上。如果你过分以别人的身份和状态自居，就会妨碍自己的本质上是你把别人的利益放在自己位置利益之上。如果你过分以别人的身份和状态自居，就会妨碍自己的 成就，甚至停止思考自己真正想要的东西。你会发现自己接纳了别人的感觉，而且不能摆脱。成就，甚至停止思考自己真正想要的东西。你会发现自己接纳了别人的感觉，而且不能摆脱。成就，甚至停止思考自己真正想要的东西。你会发现自己接纳了别人的感觉，而且不能摆脱。成就，甚至停止思考自己真正想要的东西。你会发现自己接纳了别人的感觉，而且不能摆脱。第三身：第三身：第三身：第三身：3rd Position3rd Position3rd Position3rd Position（1 1 1 1）在第三身的角度看自己与对方的关系。）在第三身的角度看自己与对方的关系。）在第三身的角度看自己与对方的关系。）在第三身的角度看自己与对方的关系。（2 2 2 2）自己进入）自己进入）自己进入）自己进入“旁观者旁观者旁观者旁观者”或或或或“见证者见证者见证者见证者”的位置，相对的讲第三身客观理性。的位置，相对的讲第三身客观理性。的位置，相对的讲第三身客观理性。的位置，相对的讲第三身客观理性。（3 3 3 3）用第三身的语言形容自己和对方）用第三身的语言形容自己和对方）用第三身的语言形容自己和对方）用第三身的语言形容自己和对方“他是他是他是他是”“”“”“”“他们是他们是他们是他们是”（4 4 4 4）不足之处）不足之处）不足之处）不足之处:过度采用第三位置会给人漠然和没有感情的感觉。因为他是中立，客观不带感情的，理性的抽象的。过度采用第三位置会给人漠然和没有感情的感觉。因为他是中立，客观不带感情的，理性的抽象的。过度采用第三位置会给人漠然和没有感情的感觉。因为他是中立，客观不带感情的，理性的抽象的。过度采用第三位置会给人漠然和没有感情的感觉。因为他是中立，客观不带感情的，理性的抽象的。第四身：第四身：第四身：第四身：4th Position4th Position4th Position4th Position（1 1 1 1）结合整个系统的角度看待第一第二第三身的关系。）结合整个系统的角度看待第一第二第三身的关系。）结合整个系统的角度看待第一第二第三身的关系。）结合整个系统的角度看待第一第二第三身的关系。（2 2 2 2）体验及了解团队和整个系统的利益和整体平衡。）体验及了解团队和整个系统的利益和整体平衡。）体验及了解团队和整个系统的利益和整体平衡。）体验及了解团队和整个系统的利益和整体平衡。（3 3 3 3）产生群体思维或团队精神的全面角度）产生群体思维或团队精神的全面角度）产生群体思维或团队精神的全面角度）产生群体思维或团队精神的全面角度（4 4 4 4）用第一身的复数语言）用第一身的复数语言）用第一身的复数语言）用第一身的复数语言“我们我们我们我们”“”“”“”“大家大家大家大家”第五身：第五身：第五身：第五身：5th Position5th Position5th Position5th Position 在第一身至第四身的各个角度游走，平衡各方利益。这是最高的境界。在第一身至第四身的各个角度游走，平衡各方利益。这是最高的境界。在第一身至第四身的各个角度游走，平衡各方利益。这是最高的境界。在第一身至第四身的各个角度游走，平衡各方利益。这是最高的境界。第三部分第三部分:团队领导团队领导一一一一 鉴别人才的艺术鉴别人才的艺术鉴别人才的艺术鉴别人才的艺术 其一：其一：其一：其一：“问之以事非而观其志问之以事非而观其志问之以事非而观其志问之以事非而观其志”其二：其二：其二：其二：“穷之以辞而观其变穷之以辞而观其变穷之以辞而观其变穷之以辞而观其变”其三：其三：其三：其三：“咨之以谋而观其识咨之以谋而观其识咨之以谋而观其识咨之以谋而观其识”其四：其四：其四：其四：“告之以难而观其勇告之以难而观其勇告之以难而观其勇告之以难而观其勇”其五：其五：其五：其五：“醉之以酒而观其性醉之以酒而观其性醉之以酒而观其性醉之以酒而观其性”其六：其六：其六：其六：“临之以利而观其廉临之以利而观其廉临之以利而观其廉临之以利而观其廉”其七：其七：其七：其七：“期之以事而观其信期之以事而观其信期之以事而观其信期之以事而观其信”诸葛亮诸葛亮诸葛亮诸葛亮 七观七观七观七观二二二二 使用人才的艺术使用人才的艺术使用人才的艺术使用人才的艺术（一）用人的五性（一）用人的五性 1.1.感应性感应性 2.2.互为性互为性 3.3.合理性合理性 4.4.自主性自主性 5.5.范例性范例性二二二二 使用人才的艺术使用人才的艺术使用人才的艺术使用人才的艺术（二）用人之道（二）用人之道 1.1.安人之道安人之道 2.2.诲人之道诲人之道 3.3.用人之道用人之道用用人人之之道道安人之道诲人之道诲人之道第三部分第三部分:团队领导团队领导第三部分：团队领导第三部分：团队领导规范规范 目标目标 目标设定目标设定途径途径 领导人领导人心态心态 文化文化 影响力影响力 凝聚力凝聚力资源资源 能力能力 成长成长 愿景愿景 个个 人人 领领 导导 团团 队队第四部分：第四部分：团队文化团队凝集力团队文化团队凝集力第四部分：团队文化团队凝聚力第四部分：团队文化团队凝聚力第四部分：团队文化团队凝聚力第四部分：团队文化团队凝聚力第四部分：团队文化团队凝聚力第四部分：团队文化团队凝聚力规范规范 目标目标 目标设定目标设定途径途径 领导人领导人心态心态 文化文化 影响力影响力 凝聚力凝聚力资源资源 能力能力 成长成长 愿景愿景 个个 人人 领领 导导 团团 队队一一一一 规范（三大规范体系）规范（三大规范体系）规范（三大规范体系）规范（三大规范体系）（一）做事的最高境界是让流程内的资金，物和信息高速度（一）做事的最高境界是让流程内的资金，物和信息高速度 的运行起来的运行起来（二）管理人的最高境界是用企业文化统一人的思想行为（二）管理人的最高境界是用企业文化统一人的思想行为（三）用权责体系将人和工作连系起来（三）用权责体系将人和工作连系起来,用人做事用人做事权责体系事人文化文化流程流程三三三三 凝聚力与士气凝聚力与士气凝聚力与士气凝聚力与士气（一）凝聚力（一）凝聚力 1.1.领导者的高期望领导者的高期望 2.2.信息沟通畅通信息沟通畅通 3.3.团队达成目标的程度团队达成目标的程度 4.4.成员需求的满足程度高成员需求的满足程度高 5.5.团队成员之间的联系程度超过与外界的联系团队成员之间的联系程度超过与外界的联系 6.6.团队规模较小（团队规模较小（1212个之内）个之内）7.7.成员的相似性强成员的相似性强 8.8.外界对团队的压力大外界对团队的压力大 9.9.团队进入门槛高团队进入门槛高 10.10.团队的在组织或社会中的地位高团队的在组织或社会中的地位高三三三三 凝聚力与士气凝聚力与士气凝聚力与士气凝聚力与士气（二）团队士气（二）团队士气 1.1.士气的基础主要来自群体内部的凝聚力士气的基础主要来自群体内部的凝聚力 2.2.团队能适应外部变化，同时也能有效处理内部的冲突团队能适应外部变化，同时也能有效处理内部的冲突 3.3.团队成员有强烈的认同感、归属感和满意感团队成员有强烈的认同感、归属感和满意感 4.4.团队成员都比较明确地了解并认同团队的目标团队成员都比较明确地了解并认同团队的目标 5.5.团队成员对领导者持积极的态度团队成员对领导者持积极的态度 6.6.团队成员乐意遵守团队规范团队成员乐意遵守团队规范 7.7.团队成员认为团队的存在有重要价值并有强烈意愿维团队成员认为团队的存在有重要价值并有强烈意愿维 护团队继续存在护团队继续存在 8.8.团队成员的行为反应比较一致团队成员的行为反应比较一致三三三三 文化文化文化文化（一）用文化建设团队运作组织（一）用文化建设团队运作组织用文化建设团队是管理的最为重要的手段用文化建设团队是管理的最为重要的手段文化包含文化包含“文文”和和“化化”两个方面两个方面文文:企企业核心价核心价值观(企企业精神精神,价价值,愿景愿景)化化:企企业核心价核心价值观转化化为员工价工价值观,在价在价值观指指 导下下,员工形成共同的行工形成共同的行为规范范.文化文化,文化文化,文如何化文如何化!三三三三 文化文化文化文化（二）团队文化的构成（二）团队文化的构成 1.1.核心价值观体系核心价值观体系 （1）核心价值观 （2）经营管理哲学 （3）企业精神 （4）企业的使命 （5）愿景 2.2.理念理念 3.3.道德标准与行为规范道德标准与行为规范三三三三 文化文化文化文化（三）文化建设团队的方法（三）文化建设团队的方法羊的机制狼的机制红黄旗机制轮值班长机制案例管理法道场机制演讲案例机制文化场文化场文化场文化场C l i c k t o e d i t c o m p a n y s l o g a n .