第7章：质量管理--生产与运作管理-教学课件.ppt

第第7章：质量管理章：质量管理一、学习目标一、学习目标一、学习目标一、学习目标 1 1、了解质量管理的概念、了解质量管理的概念、了解质量管理的概念、了解质量管理的概念 2 2、熟悉全面质量管理的基本内涵与工作方法、熟悉全面质量管理的基本内涵与工作方法、熟悉全面质量管理的基本内涵与工作方法、熟悉全面质量管理的基本内涵与工作方法 3 3、掌握质量管理的基本工具、掌握质量管理的基本工具、掌握质量管理的基本工具、掌握质量管理的基本工具二、内容提要二、内容提要二、内容提要二、内容提要 1 1、质量管理概述、质量管理概述、质量管理概述、质量管理概述 2 2、质量管理工具、质量管理工具、质量管理工具、质量管理工具 3 3、工序能力分析、工序能力分析、工序能力分析、工序能力分析 4 4、产品抽样检验、产品抽样检验、产品抽样检验、产品抽样检验 5 5、六西格玛质量改善、六西格玛质量改善、六西格玛质量改善、六西格玛质量改善 引导案例：阳光保鲜食品有限公司 阳光保鲜食品公司（Sunny Fresh Foods,SFF）,总部位于美国明尼苏达州的蒙塞洛市，主要生产160多种不同的蛋类食品，客户超过2000多个，包括快餐厅、学校、医院及医疗机构和军队。自1985年被卡吉尔公司收购以来，阳光保鲜食品公司从未发生过因食品卫生安全而引起的产品召回事件。SFF是克劳士比的“质量的四项基本原则”理论的忠实执行者。这个理论认为:质量就是必须绝对满足客户要求;提高质量的系统方法是预防;质量的绩效标准是零缺陷率;测量质量的方法是PONC,即不符合要求的代价(Price ofNon-conformance)。经过质量改进后，SFF的按时发货率，从2001年的98.1%提高到2005年的99.8%。该公司的“按时发货率”水平要高于2001年到2004年波多里奇国家质量奖获奖企业的标杆学习比较值。一、质量管理概述（一）质量与质量管理的概念（二）全面质量管理（一）质量概念质量的概念 ISO9000:2000定义：产品、体系或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关要求的能力。质量管理大师朱兰说：“质量就是适用性”质量专家戴明说：“质量是满足顾客现在与未来的需求的能力”美国质量专家对质量的内涵定义了8维属性：（二）全面质量管理1、全面质量管理的内涵2、全面质量管理的方法-PDCA全面质量管理的内涵1.定义：”一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的是通过让顾客满意使本组织所有成员及社会收益达到长期成功的管理途径“2.全面质量的管理内涵（1）全参加的质量管理（2）全过程的质量管理（3）全面的质量概念讲义制作：李丽，陈志祥审讲义制作：李丽，陈志祥审（二）（二）全面质量管理的工作方法全面质量管理的工作方法-PDCA循环循环阶阶段段步步 骤骤主要方法主要方法计计划划阶阶段段1分析分析现现状，找出状，找出问题问题2分析各种影响因素或原因分析各种影响因素或原因3找出主要影响因素找出主要影响因素4针对针对主要原因，制定措施主要原因，制定措施计计划划排列排列图图、直方、直方图图、控制、控制图图因果因果图图排列排列图图、相关、相关图图回答回答“5W1H”：为为什么制定什么制定该该措施（措施（Why）要达到什么目要达到什么目标标(What)何何时执时执行行该计该计划（划（When）由由谁谁来来执执行行计计划划(Who)在哪里在哪里实实施施计计划划(Where)怎么怎么样实样实施施计计划划(How)实实施施阶阶段段5执执行行实实施施计计划划检查计检查计划划6检查计检查计划划实实施的施的结结果果排列排列图图、直方、直方图图、控制、控制图图处处置置阶阶段段7总结总结成功成功经验经验，制定，制定标标准准8把未解决的把未解决的问题转问题转入下一个循入下一个循环环频数（件）1008040200累积频率（%）1008060400甲 乙 丙 丁 戊因素 图 排列图模式60151064C类B类A类6317888939561、排列图、排列图-主次因素分析图主次因素分析图2、因果分析图、因果分析图-系统分析问题的因果关系系统分析问题的因果关系质量因素：质量因素：质量因素：质量因素：“4M1E”4M1E”：操作者、设备、物料、工艺（方法）、环境：操作者、设备、物料、工艺（方法）、环境：操作者、设备、物料、工艺（方法）、环境：操作者、设备、物料、工艺（方法）、环境中心中心上下限上下限图别控制图的界限计算公式控制图的界限计算公式中心中心上下限上下限图别控制图的界限计算公式控制图的界限计算公式UCL=LCL=UCL=LCL=p pn 中心中心上下限上下限图别控制图的界限计算公式控制图的界限计算公式C 计算有关控制参数：控制图：中心线：=上限值：=10.66下限值：=1.15=不合格品数控制图例子UCL=10.66LCL=1.15CL=4.44Pn控制图不合格品数控制图控制图使用中的有关问题1、异常处理坚持“20字方针”：-查出原因，采取措施，保证消除，不再出现，纳入标准。2、控制图的调整3、图类型的选用三、工序能力分析 一个生产工序（或服务过程）的生产质量水平可以用一一个生产工序（或服务过程）的生产质量水平可以用一一个生产工序（或服务过程）的生产质量水平可以用一一个生产工序（或服务过程）的生产质量水平可以用一个能力指数来评判，这就是工序能力指数，或称为过程能个能力指数来评判，这就是工序能力指数，或称为过程能个能力指数来评判，这就是工序能力指数，或称为过程能个能力指数来评判，这就是工序能力指数，或称为过程能力指数。力指数。力指数。力指数。理解理解理解理解“工序能力指数工序能力指数工序能力指数工序能力指数”的概念，首先要搞清楚什么是的概念，首先要搞清楚什么是的概念，首先要搞清楚什么是的概念，首先要搞清楚什么是“工序能力工序能力工序能力工序能力”，这里的工序能力指的是工序处于正常状态，这里的工序能力指的是工序处于正常状态，这里的工序能力指的是工序处于正常状态，这里的工序能力指的是工序处于正常状态下稳定加工某种质量的产品的能力，也叫加工精度，用下稳定加工某种质量的产品的能力，也叫加工精度，用下稳定加工某种质量的产品的能力，也叫加工精度，用下稳定加工某种质量的产品的能力，也叫加工精度，用B B来来来来表示。通常用加工尺寸的分布密度函数的表示。通常用加工尺寸的分布密度函数的表示。通常用加工尺寸的分布密度函数的表示。通常用加工尺寸的分布密度函数的6 6倍标准方差表示倍标准方差表示倍标准方差表示倍标准方差表示,即即即即B=6 B=6 。下面一个图表示了不同的质量特性分布曲线下的工序能下面一个图表示了不同的质量特性分布曲线下的工序能下面一个图表示了不同的质量特性分布曲线下的工序能下面一个图表示了不同的质量特性分布曲线下的工序能力（精度）。尺寸分布的方差越大，即越大，曲线的峰值力（精度）。尺寸分布的方差越大，即越大，曲线的峰值力（精度）。尺寸分布的方差越大，即越大，曲线的峰值力（精度）。尺寸分布的方差越大，即越大，曲线的峰值越低，数据越分散，精度就低，工序能力低（越低，数据越分散，精度就低，工序能力低（越低，数据越分散，精度就低，工序能力低（越低，数据越分散，精度就低，工序能力低（B B大）；反之，大）；反之，大）；反之，大）；反之，加工精度高，则工序能力高（加工精度高，则工序能力高（加工精度高，则工序能力高（加工精度高，则工序能力高（B B小）。小）。小）。小）。B1B2TE图图图图 实际分布标准分布曲线实际分布标准分布曲线实际分布标准分布曲线实际分布标准分布曲线（2 2）只有上限精度要求的情形：）只有上限精度要求的情形：）只有上限精度要求的情形：）只有上限精度要求的情形：（1 1）只有下限精度要求的情形：）只有下限精度要求的情形：）只有下限精度要求的情形：）只有下限精度要求的情形：2 2、单侧公差要求的能力指数、单侧公差要求的能力指数、单侧公差要求的能力指数、单侧公差要求的能力指数 当产品的质量只要求向一方面改进，如灯泡要求寿命当产品的质量只要求向一方面改进，如灯泡要求寿命当产品的质量只要求向一方面改进，如灯泡要求寿命当产品的质量只要求向一方面改进，如灯泡要求寿命越大越好，冰箱的噪音越小越好，纺织品的纱线的杂质越大越好，冰箱的噪音越小越好，纺织品的纱线的杂质越大越好，冰箱的噪音越小越好，纺织品的纱线的杂质越大越好，冰箱的噪音越小越好，纺织品的纱线的杂质越少越好。这样，对能力指数可以用单侧考核。越少越好。这样，对能力指数可以用单侧考核。越少越好。这样，对能力指数可以用单侧考核。越少越好。这样，对能力指数可以用单侧考核。例子例子例子例子1 1：已：已：已：已经计经计经计经计算出算出算出算出实际实际实际实际的分布曲的分布曲的分布曲的分布曲线线线线：=10=10=10.10,=10.10,已知公差范已知公差范已知公差范已知公差范围围围围T=11-9=2T=11-9=2，公差中心，公差中心，公差中心，公差中心实际实际实际实际分布中心与公差中心的偏差分布中心与公差中心的偏差分布中心与公差中心的偏差分布中心与公差中心的偏差E=E=-0.10求：该工序的能力指数率求：该工序的能力指数率求：该工序的能力指数率求：该工序的能力指数率解：解：解：解：例子例子例子例子2 2：某零件内径尺寸：某零件内径尺寸：某零件内径尺寸：某零件内径尺寸标标标标准准准准为为为为，加工数量，加工数量，加工数量，加工数量为为为为求解：公差中心求解：公差中心求解：公差中心求解：公差中心 =公差中心正好与公差中心正好与公差中心正好与公差中心正好与实际实际实际实际数据分布中心重合。数据分布中心重合。数据分布中心重合。数据分布中心重合。求工序能力求工序能力求工序能力求工序能力=100100件的一批零件后，计算的件的一批零件后，计算的件的一批零件后，计算的件的一批零件后，计算的提高工序能力1、从工序能力的公式可以看出。影响工序能力的因素是三个：公差、样本与公差中心的偏移、产品特征分散程度。因此提高工序能力可以从三个方面考虑：（1）调整工序加工的分布中心，使偏移量减少 （2）减少产品特征分散程度 （3）在保证质量前提下，放宽公差 2、考虑质量水平与质量成本的关系四、产品抽样检验（一）抽样检验的基本原理（二）抽样方案设计从批量为N的产品中抽取n个产品（N,n,C）统计不合格品数（d）dCdC合格批不合格批接收不接收一次抽样方案的操作流程一次抽样方案的操作流程（N,n1,n2;C1,C2）在N中随机抽取n1件产品检验，不合格件数为d1判断d1d1C1判为合格C1C2判为不合格d1+d2C2判为合格d1+d2C2判为不合格拒绝接收二次抽样方案的操作流程二次抽样方案的操作流程2抽样方案设计2.1计数标准型抽样检验方案设计计数标准型抽样检验方案设计2.2计数调整型抽样检验方案设计计数调整型抽样检验方案设计 五、六西格玛质量改善（一）六西格玛质量含义（二）六西格玛运用模式与工作程序六西格玛质量含义（1）是一种观念。通过达到六个 的性能水平，向客户提供世界级质量的产品和服务，使最大限度地使客户得到满意。（2）是一种思想。通过组织化、系统化的途径，实现突破性的改进，从而达到所有业务零缺陷的最佳状态。（3）是一种管理体系。一种被证明是行之有效的、具有强大解决问题及提高业务水平的系统方法，它由相关的分析工具、项目管理技术和管理方法所组成，能使你达到目标、使公司更加成功，并且按照DMAIC 工作程序（这个程序下面解释）的途径，指定最佳人选，提供足够的支持，解决操作过程中的最大问题。六西格玛质量含义（续）（4）是具有挑战性的目标。产品及服务质量达到6 个 的水平，也即百万次的机会缺陷数为3.4，这是一个具有很强挑战性的目标，目前工业生产一般只能达到3到3.5 个 的水平，这个目标同时也给所有的员工一种共同的价值观，一个可以接受的缺陷水平。（5）是一种工具。六西格玛DMAIC 各个阶段都推荐了大量的处理工具，从而保证具有强大的解决问题的能力，同时通过六西格玛的培训，员工将会掌握更多的解决问题的方法。（6）是数据驱动的管理过程。可改变以往解决问题仅凭经验，或者仅将数据当成数字的方式，依靠可信的数据收集方式，采用统计方法进行决策。六六西格玛质量改善工作方法格玛质量改善工作方法-DMAIC（1）定义阶段（）定义阶段（D）这个阶段是项目的启动阶段，首先要倾听顾客需求，识别并确定顾客的关键质量需求（这里“顾客”包括内部与外部的“顾客”），然后建立改善目标与团队。本阶段的主要工作内容有：识别重大的问题，然后建立项目团队，最后给予团队职责和资源以解决问题。定义阶段要到对流程进行定义（用SIPOC工具），确定关键质量指标等。本阶段的关键点是定义顾客的质量要求，选择合适的改善项目。在选择项目时，不宜好高务远，不一定非得重点的问题不可，只要有改进的必要与可行性，另外目标不应定得太高。（2）测量阶段（）测量阶段（M）确定改进项目以后，就要进行数据采集与处理，确定工序或者过程的能力与质量水平。也就是收集并分析数据，精确描述出正在发生的情况。测量阶段的核心是对目前流程的能力与质量水平进行评估。本阶段的关键点是测量变量的确定。六西格玛质量改善工作方法六西格玛质量改善工作方法-DMAIC（3）分析阶段（）分析阶段（A）分析阶段是六西格玛一个重要阶段，该阶段要对引入的问题原因提出设想，然后通过检验来确定根本原因。分析要用到不同的分析工具与方法，如失效模式与影响分析（FMEA）回归分析与相关分析等。本阶段的关键点是如何识别关键原因。在分析原因时要区别可控因素与非可控因素，改进的目的是减少非可控因素。（4）改善阶段（改善阶段（I）改善阶段通过对引起问题的过程进行重新设计和实施来解决根本原因，包括评估方案，设计改进，证明有效性与贯彻执行。本阶段的关键点是群策群力，组织改变规则的意愿和创造性思维。（5）控制阶段（）控制阶段（C）控制阶段要制定并实施新的控制措施以防止原有问题复发并保持改善所取得的成果。主要内容包括制定新的质量控制指标，明确管理责任，建立新的制度，实施有效控制等。本阶段的关键点是确定改进后的过程文件化，制定控制方法，使用适当的控制工具，确保流程不回到原来的状态。本章小结 本章介绍了有关质量管理的基本概念、理论与方法。第一节介绍了有关质量与质量管理的概念，全面质量管理的基本思想与实施方法。第二节介绍了常用的统计质量控制的工具，包括排列图、层别表、因果图、直方图、控制图等，重点是控制图的使用方法。第三节介绍了工序能力指数的概念与计算方法，指出过程能力指数与质量水平的关系。第四节介绍了新的质量改进方法六西格玛的基本原理与实施方法。