现代企业管理培训教材(PPT 63页).pptx

现代企业管理现代企业管理现代企业管理现代企业管理Modern Enterprise Modern Enterprise ManagementManagement教师：李增武E-mail:第二章第二章第二章第二章 企业战略管理企业战略管理企业战略管理企业战略管理 本章关键词本章关键词 企业战略（Business Strategy）战略管理（Strategic Management）愿景（Vision）使命（Mission）核心竞争力（Core Competency）基本竞争战略（Generic Competitive Strategies）价值链（Value Chain，VC）SWOT分析（SWOT Analysis）五力模型（Five Competitive Forces Model）波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix，BCG Matrix）GE矩阵（General Electric Matrix/McKinsey Matrix，GE Matrix）平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）战略制定（Strategy Formulation）战略实施（Strategy Implementation）战略评估（Strategy Evaluation）互联网资料互联网资料 v管理故事管理故事 两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不过狗熊。”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑过狗熊，而是要跑过你。”让我们来看看这两个人的所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为-他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。战略缺失战略缺失战略缺失战略缺失中国企业普遍的痛中国企业普遍的痛中国企业普遍的痛中国企业普遍的痛 国内的很多上市公司由于其成长性和不成熟性，经常面临转型或变革问题。一些处于衰退产业中的企业和主业不清的企业，甚至于一些自身的股票已经成了垃圾股的企业，将产业转型视为救命稻草，不停地改变企业的发展战略。但转型或变革并不等同于简单地涉足技术含量高、竞争能力强的高新技术领域。1998年股市热炒计算机行业，大量的家电企业涌入计算机行业，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程产业，近100家上市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市公司千军万马入网络，网络神话破灭后，上市公司的投入打了水漂，投资者也成了陪葬。2.12.1企业战略管理概述企业战略管理概述 2.1.1 战略与企业战略战略与企业战略1战略 战略一词来源于军事，指对战争全局的筹划和谋略。2企业战略 企业战略就是决定企业将从事什么事业，以及是否从事这一事业。企业战略的四个构成要素是：经营范围，指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经营活动的支持点。竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是说分力之和大于各分力简单相加的结果。一个完整的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能战略。企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。经营单位战略：在总体战略的指导下，主要解决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题。职能战略：为实现总体战略和经营单位战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。比较内容战略层次企业总体战略经营单位战略职能战略管理要素产品与市场领域成长方向竞争优势协同效应管理者高层中层基层性质观念型中间型执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期所起作用开创型中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小表表2-1 战略管理三个层次特点比较战略管理三个层次特点比较比较内容传统管理战略管理工作内容更好的执行生产管理、销售管理、人事管理、财务管理等日常管理任务，达到操作要求和制度要求制定战略展望，设置目标体系，实施战略，业绩评估，实施矫正措施，达到期望结果管理目标满意的财务业绩（销售收入、净利润、总资产、每股收益、股东红利等）满意的战略业绩（发展方向明晰、市场地位提高、技术创新连续、客户满意度与品牌提升等）与满意的财务业绩（同左）工作重心通过提高企业规范化程度与经营效率，提高短期内的投入产出比，获取短期利润，实现更好地生存通过培育企业核心竞争优势，提高长期的投入产出比，获取短期和长期利润，实现生存与可持续发展管理时间跨度一般为1年，关注眼前一般为3到5年，关注未来，关注发展环境变化适应性适应于市场需求结构与竞争环境相对稳定，适应性较差适应市场需求结构与竞争复杂多变的环境，适应性较强对管理者要求专业能力 专业能力，创新能力和应变能力表表2-2 传统企业管理与企业战略管理比较传统企业管理与企业战略管理比较 2.1.2 2.1.2企业战略管理的作用企业战略管理的作用 美国管理学者格林利教授在战略规划改善公司的运作一书中指出战略管理呈现下列四方面的利益：战略管理考虑了机会的鉴定战略管理使相反的条件和变化所产生的影响达到最小战略管理创造一个在成员之间协调交流的框架战略管理以积极态度对待难题和机会 战略管理决定了企业的发展，但战略管理要发挥其作用是基于企业的各级领导者（尤其是高级管理人员）具备一定的战略素质，包括：道德与社会责任感。眼睛向前的素养 随机应变的能力 开拓进取的品格 丰富的想象力 具有某种程度上偏激的形态 2.1.3 2.1.3企业愿景与战略目标企业愿景与战略目标 所谓愿景即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向 1企业愿景愿景说明了一个企业将来的发展目标，对企业实现长期成长与定位意义深远。2战略目标 战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？管理学院我们的毕业生将有推动和改善它们所在组织及社区的能力和动力，他们对他人、组织过程以及他们自身所处的这个社会的影响将是深远而且积极地我们培养学生获得高质量的MBA学位（安达信）成为新经济下公司成功的合作伙伴合作伙伴：大家一起工作，而不是为谁而工作，为风险共担广开大门；员工及客户都是合作伙伴成功：成功由客户定义，而非仅仅指那些财富创造、股东收益等最终结果。新经济：新的商业环境以及新的商业环境下的商业群体建立关系并提供创新的解决方案，帮助有活力的企业和人才创造并实现价值表表2-3 企业愿景和使命的区别及实例企业愿景和使命的区别及实例企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？给予更多。为客户在全球递送货物和文件，并提供超越他们期望的服务。l给予更多对我们来说是永远多走一步，是不断提高目标，是永远领先于人的雄心。通过可靠与高效的递送和物流解决方案为客户创造价值。l给予更多包含了我能做的态度、强大的竞争力、前瞻性思维和远大的雄心。我们领先业内的方法：l给予更多是乐观向上的态度，我们有信心跨越障碍并达成我们的远大目标。l培养员工的自豪感 l为股东创造财富 l为我们生活的世界肩负应尽的责任 企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？l高科技的联想l为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩l服务的联想l为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 l国际化的联想l为股东：回报股东长远利益 为社会：服务社会文明进步 德鲁克在管理实践一书中提出了八个关键领域的目标（1）市场方面的目标（2）技术改进和发展方面的目标（3）提高生产力方面的目标（4）物资和金融资源方面的目标（5）利润方面的目标（6）人力资源方面的目标（7）职工积极性发挥方面的目标（8）社会责任方面的目标决策借鉴决策借鉴 打造中国通讯终端第一品牌TCL通讯设备（惠州）有限公司的企业文化 战略目标战略目标：创建世界级的中国企业TCL 集团的发展目标是 2010 年实现 1500 亿的销售收入，TCL 通讯产业群的目标是要达到 750 亿。公司预计在 2006 年销售额将达到 50 亿元人民币。战略方向战略方向:通讯公司立足于保持通讯终端强势品牌，在将电话机产品做精、做强的基础上，以个人、家庭、小型办公及电信运营商为主要目标顾客群，逐步拓展具有高附加值、高科技含量的语音和数据相结合的宽带有线（无线）终端产品，以真正满足消费者的深层次需求，使 TCL 通讯发展成为与 3C 技术紧密结合的信息终端产品的高科技通讯企业。2.2 2.2企业核心竞争力企业核心竞争力2.2.12.2.1核心竞争力及其评估核心竞争力及其评估 核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源。一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”，具体说来：有价值的能力核心竞争力具有市场价值、能为消 费者带来价值创造或价值附加 稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力 不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力企业价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动，如图2.2所示。通常，企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。2.2.22.2.2创新和企业核心竞争力的培育创新和企业核心竞争力的培育 企业核心竞争力来自于创新，具体说来有技术创新、管理创新、文化创新三种途径。技术创新技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。二是低成本扩张与收益效应。三是增强企业整体实力效应。管理创新管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。二是组织创新。三是控制工作创新。四是战略创新。五是人力资源管理创新。通过文化创新文化创新构建企业核心竞争力。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。2.2.3 2.2.3企业竞争战略的选择企业竞争战略的选择 波特认为，战略是要创造一个唯一的、有价值的市场定位，企业在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略是：成本领先战略、差异化战略和专一战略。战略优势竞低成本优势特色优势争整个行成本领先战略差异化战略范业范围围特定细专一战略分市场成本专一战略差异专一战略 成功的实施三种基本战略需要不同的资源和技能，具体要求参见表2-5。一般战略需要的基本技能和资源基本组织要求战略风险成本领先战略n持续的资本投资和良好的融资能力n工艺技能n对工人严格监督n设计产品易制造n低成本分销系统n结构分明的组织和责任n以严格定量目标为基础激励n经常详细的控制报告n技术上的变化不保护已有投资和经验n新加入者和追随者模仿，用较低的成本进行学习n产品和市场变化的盲点n无法保持足够的价格差(接下页）差异化战略n强大的生产营销能力n产品加工n对创造性的鉴别能力n很强的基础研究能力n质量和技术领先n在产业中有悠久传统n从其它业务得到的独特技能组合n销售渠道的高度合作n研发、产品开发和市场营销部门间密切合作n重视主观评价和激励n轻松愉快的气氛吸引高技能工人、科学家和创造性人才n成本差异过大，以至顾客转移n买方需要的差异化下降n模仿使已建立的差别缩小（接下页）专一战略n针对具体战略目标，由上述各项组合构成n针对具体战略目标，由上述各项组合构成n成本差异变大n战略目标市场与整体市场差距缩小n竞争对手找到更加细分的市场表表2-5 三种基本竞争战略在架构上的差异三种基本竞争战略在架构上的差异管理标杆管理标杆什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。这是行为层的核心竞争力。核心竞争力本身要向愿景方向逐渐转移，不能认为什么东西是核心竞争力，就永远啃住它。中关村有一些公司，1984年跟联想一起创办的时候，它们有的产品非常好，在当时特别受欢迎。但是，市场环境变化之后，有些企业没有及时开发新的产品，就很被动。.企业战略管理中的一些主要技术企业战略管理中的一些主要技术.企业竞争分析方法企业竞争分析方法企业竞争分析方法，即五力模型五力模型。企业竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素 作用力含 义影 响结构因素防 范潜在竞争对手潜在竞争对手在行业导入期或成长期以直接或兼并的方式进入本行业，将形成新的竞争力量，对现有企业构成威胁形成进入威胁：形成新的生产能力、抢夺部分重要资源、侵占部分市场份额进入壁垒、专有的产品技术、原材料来源优势、政府政策、预期报复提高进入壁垒，资金、技术、知识密集型进入威胁较小替代品与本行业产品有相同功能，可相互替代的产品形成替代品威胁：影响本行业现有产品的销售和利润替代产品的价格、过剩生产能力、需求增长速度、技术领先程度高质低价提高进入壁垒、积极引进（接下页）表表2-6 2-6 五种作用力的结构因素五种作用力的结构因素供应商供 应 商为提高供货价格、降低供货质量而讨价还价形 成 讲 价威胁：使成本升高、利润降低买方数量、转换成本、买方盈利能力、产品和服务质量对买方的影响程度、选择供应商、多渠道供应，后向一体化客户客 户 为 压低购入价格、提高购货质量而讨价还价形 成 讲 价威胁：影响销售额、使利润降低供 应 方 的数量、供应方资产的专用性、供应方是否有替代产品竞争选择用户、多用户前向一体化现有企 业 改 善市场地位采取竞争性行动对竞争对手产生消极影响促 使 现 有企业竞争加剧，最终可能导致所有企业蒙受损失竞 争 对 手数量、产业增长快慢、固定成本的投入差异化企业提高竞争优势 2.3.2 2.3.2企业内外部环境分析技术企业内外部环境分析技术 企业战略决策者在企业内部战略环境中，列出对战略管理行具体而突出影响的关键要素，按照以下步骤建立IFE矩阵：列出在内部分析过程中确定的关键因素。赋予每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。按照企业现行战略对各因素进行评分。把每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。表表2-8 2-8 专用汽车厂内部因素评价（专用汽车厂内部因素评价（IFEIFE）矩阵）矩阵关键内部因素权重评分加权分数优势近十年来首次赢利，激发工厂活力，确立了中远期发展规划0.130.3财务状况好转0.0820.16新的领导班子大胆启用新人0.1240.48与美国合资，引进新技术、新工艺0.0920.18改善管理流程，同时带动研发机构改革0.0930.27弱点无新产品技术储备0.110.1呆、死帐多，帐龄长，融资渠道差0.0420.08缺乏预见，疲于应付市场，不能开辟新的营销渠道0.1630.48售后服务和产品交货期影响销售0.220.4计算机系统在管理中未得到充分利用0.0220.04合计12.39表表2-9 2-9 一般外部环境分析的主要内容一般外部环境分析的主要内容主要方面主要内容政策与法律环境（P）环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策、外交状况、政府换届、立法情况、政党和地方、国家以及地区、区域联盟政府与企业的关系等经济环境GDP增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率、消费者倾向与可支配收入、失业率、能源和运输成本等（E）社会与文化环境公民的价值观、环保意识、消费文化、就业观念、工作观念、生活方式、收入分配与差距、教育与健康等和人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。（S）技术环境高新技术、新专利、工艺技术和基础研究的突破性进展和应用速度、企业竞争对手在研发方面投资水平、（T）表表2-10 2-10 专用汽车厂外部因素评价（专用汽车厂外部因素评价（EFEEFE）矩阵）矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会加入WTO，税收下降，专用汽车关键配套件价格下降0.0630.18国家提出经营城市理念0.130.3假日经济促进旅游业的发展0.0520.1更明确的社会分工，急需专用性强的产品0.0830.24相关产业政策的出台，加速汽车报废0.210.1威胁入世后，国外高技术含量产品大量涌入0.0810.08民营企业不断积累，开始涌入门槛较低的专用汽车行业0.0820.16城市改造，搬迁对于刚刚复苏企业的冲击0.0340.12汽车目录转汽车公告对企业的影响0.1220.24外界收入的巨大差异，人才严重流失0.220.4合计11.92注：总加权分数1.92低于2.50的平均值，说明工厂在利用外部机会和回避外部威胁方面低于平均水平。2.3.32.3.3战略匹配分析技术战略匹配分析技术 SWOT分析从整体上看，SWOT分析可以分为两部分。第一部分为SW 分析（Strength和Weakness），主要用来分析内部条件；第二部分为OT分析（Opportunity和Threat），主要用来分析外部环境。SWOTSWOT分析的步骤分析的步骤：第一步第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略，表表2-11 SWOT2-11 SWOT策略矩阵策略矩阵优势劣势机会SO战略（增长性战略）WO战略（扭转型战略）l依靠内部优势l利用外部机会l利用外部机会l克服内部劣势威胁ST战略（多种经营战略）WT战略（防御型战略）l依靠内部优势l减少内部劣势l回避外部威胁l回避外部威胁表表2-12 2-12 上海不夜城上海不夜城SWOTSWOT比较分析比较分析优势S劣势W建筑壮丽，夜景璀璨交通便捷，客运量大地区商贸、服务能力强流通消费群体层次较低功能配套尚不完整交通返线分割效应明显机会长江流域的整体发展功能升级重新规划发展O上海经济上新台阶功能差别定位消费、产业和贸易结构调整威胁铁路地位下降功能分块定位暂停项目，收缩发展T上海中心城区间的竞争2波士顿矩阵 明星问号金牛瘦狗高 相对市场份额 低业务增长率（）3GE 矩阵图图2.6 通用电气公司的战略计划方格通用电气公司的战略计划方格 2.3 2.3企业战略管理的基本过程企业战略管理的基本过程2.3.1 战略制定战略制定 企业战略管理可以简单地划分为二个阶段：战略制定阶段和战略实施阶段 战略评估战略评估渗透在战略制定和战略实施整的个过程中。战略分析战略分析就是在外部环境和内部条件分析的基础上构建出企业未来框架；战略决策战略决策的主要内容是制定多个战略方案、战略方案效果和能力的评价、战略方案的选择；战略实施战略实施主要是制定职能战略、组织的战略性变革和管理、战略活动的评价和控制。1制定总体战略 稳定型战略（Stability Strategy）稳定型战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。采用这种战略的企业不必改变自己的使命、目标，只需要集中资源于原有经营范围和产品，按一定比例提高其销售、利润等目标。具体包括无变化战略、利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。增长型战略（Growth Strategy）增长型战略是大多数企业使用最多的战略，追求企业成长壮大和资本增值，利用多种经营分散风险，利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大，具体包括后向联合、前向联合、横向联合、市场集中、市场开发、产品开发、相关多元化、不相关多元化等多种战略选择。紧缩型战略（Retrenchment Strategy）紧缩型战略一般在企业受到了巨大压力和出现了重大失误时才使用，包括彻底改变或重组战略、出售部分分厂的战略、依附、破产或清算。混合型战略（Combination Strategy）混合型战略是指一些大型的企业集团在其不同的分厂分部采用各不相同的战略。2制定经营单位战略1）经营单位发展五年战略目标2）宏观经济环境及行业发展分析及对经营单位影响的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后五年内行业的发展展望-产品发展趋势-主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将本经营单位造成的影响-创造的主要机会-造成的主要威胁3）经营单位现状分析 本经营单位近年业绩及发展趋势 本经营单位主要竞争优势及弱点表表2.13 经营单位战略的主要内容经营单位战略的主要内容4）经营单位面临的主要竞争对手分析（国内外竞争者）竞争对手近几年业绩分析（和本经营单位比较）竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本经营单位的潜在威胁5）经营单位五年战略（方案）本经营单位今后五年将在哪些市场竞争 -地理市场 -产品定位 -业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 -市场扩张 -新客户、渠道的建立6）经营单位五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场分额 投资资本回报7）配合经营单位战略的主要资源需求预测 资本投资 人才8）和前一年战略规划的差异及总结3制定职能战略 职能战略旨在阐明各职能部门在制定竞争战略过程中应发挥的相关作用。经营单位的每一职能部门都要根据总体战略和经营单位战略之自己的职能战略，而且这些职能战略必须互相支持和补充以保证企业战略目标体系的一致性。具体的职能战略按管理领域可以分为：市场营销战略、财务战略、生产战略、人力资源管理战略、企业研发战略（R&D）等，具体战略内容将在以后各章分别阐述。2.3.2 2.3.2 战略实施战略实施 为提高企业战略实施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：一、是建立一个由中间计划、行动方案、预算和程序所构成的战略实施计划体系，使企业长期战略具体化；二、是根据企业新的目标和战略来调整企业的管理职能；三、是根据企业的目标和战略来调整其各职能活动和职能战略。2.3.3 2.3.3 战略评估战略评估 企业战略评估的三项基本活动包括：重新审视和确定企业外部与内部因素；度量企业战略执行的业绩；采取纠正措施。其实，平衡计分卡的设计和贯彻过程其实就是企业战略评估和控制的过程。此外，预算、审计、个人现场观察都是企业常用和有效的战略评估和控制方法。没有战略的企业就像流浪汉一样漫无目的、无家可归；成功的战略往往是那种一贯坚持的战略，当行业结构或竞争形势有较大改变时，战略也必须改变，新的购买需求和新竞争者的威胁可以使企业转变战略v学会如何利用技巧分析并选择战略。通过选择正确的战略，建立持续竞争优势和保持股东利润最大化的。v请记住：战略决定胜负回味无穷