战略成本会计的研究本科学位论文.doc

中国矿业大学（北京）成人高等教育2012级本科生毕业论文 目 录1 绪论11.1 研究背景和意义11.1.1 研究背景11.1.2 研究意义21.2 国内外研究现状32 战略成本会计相关概念52.1 战略52.2 成本52.3 战略成本管理62.4 战略成本会计73 战略成本会计的研究方法83.1 战略成本动因分析83.2 成本企划分析113.2.1 成本企划的基本流程113.2.2 目标成本的确定123.3 质量成本分析133.3.1 质量成本的分类143.3.2 质量成本结构模型144 战略成本会计在网络公司中应用探析174.1 我国网络公司现状174.1.1以战略成本管理争取竞争优势174.2战略成本管理带来的挑战184.3战略成本会计的应用条件195 战略成本会计在北京酷米网络科技有限公司的应用225.1北京酷米网络科技有限公司简介225.1.1 酷米网财务部门组织结构225.1.2 酷米网战略定位分析235.2 战略成本会计系统在酷米网的应用24385.3 酷米网战略成本会计流程设计255.3.1 产品研发设计阶段285.3.2 原料采购阶段295.3.3 产品制造阶段32结 论35参考文献37致 谢381 绪论第一章应再加一节,1.3研究内容与方法1.1 研究背景和意义1.1.1 研究背景 伴随着信息技术迅猛发展、经济逐步全球化，企业面对的是更为复杂的竞争环境和更强劲的对手。企业为了争夺市场和生存空间，应该站在战略的高度，培育长期竞争优势知识经济条件下成本会计产生新的战略变化，而传统的成本会计已经不能适应这种战略趋势。 1）成本会计信息化。网络技术的提高及加速推广，促进了电子商务的发展，对传统成本会计提出了挑战:一是运用电子商务进行投资决策产生了网络运行成本、物流成本、信任度成本等。如何对它们进行预测，制定成本标准和进行成本分析是成本会计发展中尚未解决的问题；二是电子商务运作过程中，对购买成本、点击成本、流通成本和营销成本等的管理，要求会计核算的生成和提供的会计信息及时、全面、真实、有效； 2）成本会计统一化。规模经济产生了许多跨地区、跨行业的企业集团，这要求成本会计统一、全面地核算购进、生产和销售的全过程，最大限度地减少各环节之间的摩擦，降低成本；对企业集团内部的各级单位实行分级辅助核算，分别核算本单位内部的购货、生产和销售，以调动企业内部各方面和人员的积极性。核算内容的拓宽、复杂和多样化，并不要求成本核算的规范化，成本核算方法的采用要与企业的经营性质、规模等相适应； 3）成本会计国际化。经济全球化对成本核算的要求也相应提高。成本管理和控制工作采用国际上先进有效的方法，这样一方面可以改善经营管理，提高成本管理效率；另一方面可以尽快与国际接轨。 目前，我国企业成本会计实施的现状已不适应以“供过于求、顾客需求为导向、国际间分工合作、推行新工艺新技求”为特点的新制造环境，既不利于企业成为市场竞争的主体，又不利于企业战略管理的需要。为此，必须对企业现行的成本会计系统进行改革，功能进行扩展，树立新的成本会计理念，建立新的成本会计体系战略成本会计体系。1.1.2 研究意义 现代企业管理是企业全员管理、全过程管理和全方位管理。由于电子技术运用于产业形成了高度电脑化高度自动化的生产，形成了新的制造环境。在新的制造环境下，企业必须有与之相适应的现代管理技术。 战略成本会计的研究与实施有利于改善和加强企业经营管理 成本水平作为企业管理工作的质量体现，表明成本管理是企业管理不可或缺部分，如何将战略成本会计理论与方法正确引进和运用于战略成本管理是目前我国企业提高经营管理水平的重要的一步； 战略成本会计是建立和完善现代成本管理体系加强企业成本管理的必然要求 战略成本会计突破了传统成本会计把成本局限在微观层面上的研究，而把重点转向企业整体战略这一更为广阔的领域，从而有利于企业正确地进行成本预测、决策，正确地选择经营战略，提高企业整体经济效益；战略成本会计有利于提高企业对环境的适应能力和应变能力 从战略成本管理思想考虑，可以使企业能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一的关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服长远利益，并努力改变企业自身状况，来减少环境企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。1.2 国内外研究现状 在 20 世纪 50 年代的企业战略管理中就有了战略成本管理的内容，但战略成本管理或战略管理会计的全面研究还是在 20 世纪 80 年代以后。一般认为，是英国学者西蒙德在 1981 年首先提出战略管理会计的概念，并对战略管理会计进行了理论性的研究。自此开始，一个进行战略成本管理或战略管理会计的研究活动全面兴起。 1981 年，英国学者西蒙德发表了战略管理会计一文，首次提出了“战略管理会计（Strategy ManagementAccounting，简称 SMA）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。1985 年，美国的迈克尔.波特在其竞争优势和竞争战略的书中对价值链战略成本分析法作了研究。1988 年，Bron mwich 在管理会计的定义与范围：从管理角度的认识一文中阐述了 SMA 的观点，认为 SMA 是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。Bron mwich 认为，SMA 不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。1992 年 Govindarajan 和Shank 研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克.桑克等人在 1993 年出版了战略成本管理一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在 19921997 年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。1998 年，罗宾.库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。近年来，有关研究正在向纵深发展。我国对企业战略成本管理的明确研究是从 20 世纪 90 年代开始的。在 20世纪 90 年代明确进行战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者有陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成和杨景岩、林万祥等。他们主要研究战略管理会计或战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。从 19982002 年的 5 年间在权威期刊会计研究上都有一些战略成本管理的专题论文发表。近期公开发表的有关战略成本管理的论文明显增多，已有战略成本管理的专著问世，在成本会计或管理会计教材中已有战略成本管理或战略管理会计的内容。目前，从发表的论文看，引进介绍的论文占有较大的比例，对战略成本管理的一些基本问题，如概念、特点、体系、内容、方法和定位还存在不同的认识，尚没有对企业战略成本管理基本要素（包括主体、客体、方法和目标等）进行系统研究的成果。现在，战略成本管理处于其发展的成长期。在成本管理的高级阶段，企业既重视战略管理，也重视战术管理，而不仅仅只是进行战略管理。战略管理与战术管理是相辅相成的。战略管理要通过战术管理来实现，战术管理要以战略管理为前提条件。只有战略管理与战术管理并重，才能使企业成本管理发挥应有的作用。在这个阶段，作业成本管理方法的运用，对推动成本管理的发展也起了很大的作用；人们更加重视外部环境对企业生产经营的影响，重视的程度从标准成本和目标成本制定时对市场驱动因素的研究上可以看出。从 1981 年至今，企业战略成本管理或战略管理会计的研究已从发展的初期进入发展的成长期，目前的战略成本管理的要素研究还属于前沿理论研究。战略成本管理的理论正在日渐走向成熟。2 战略成本会计相关概念2.1 战略 目前，学术界对“战略”一词有多种解释，其中比较通俗的说法是：战略是企业基于对市场、竞争对手及自身的分析、评估所作出的总体性的长远规划，目的在于使其控制的资源价值达到最大。在空间上，战略是对企业全局的总体谋划；在时间上，战略是对企业未来的长期谋划；在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的；在重要程度上，战略对企业具有决定性的作用。战略的本质在于创造和维持企业的竞争优势。企业要根据外部环境和内部条件，指定切实可行的战略，取得竞争优势。对于企业而言，外部环境是其生存的条件，它既为企业的生存发展提供机遇，同时又可能在其发展、变化中对企业造成某些不利的影响。外部环境包括总体环境和营运环境两个方面，前者是指对同一地区的企业都具有影响的因素，后者是指影响特定企业效益的因素，其中，最主要的体现是市场，是与企业直接相关的因素。2.2 成本西方成本会计中成本的概念 美国会计学会（AAA）所属“成本概念与标准委员会”对成本的定义为：成本是指达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。美国会计师协会（AICPA）发布的第 4 号会计名词公报对成本的定义：“成本系指为获取财货或劳务而支付的现金或转移的其他资产成本可以分为未耗成本和已耗成本两部分，未耗成本可由未来的收入负担，例如存货、预付费用 、厂房、投资、递延费用等。已耗成本不能由未来收入负担，故应列为当期收入的减项或借记保留盈余。因此，西方成本会计认为，在经济性质上成本是为获得某种利益的代价。在表现形式上既可以是现金，也可以是其他等价物，所获利益可以是有形或无形资产或劳务。未耗成本是为了换取利益的支出在没有被实际耗费之前表现出的一种资产形态，是为获取未来收入而存在的一种经济资源。已耗成本是为获取当期收入而付出的代价，必须与当期收入相配比，不得递延。我国成本会计中的成本概念 我国会计学者以马克思成本理论为基础，认为：成本是商品经济的产物，是商品货币中的一个范畴，它是企业为生产产品和提供劳务等所耗费物化劳动和活劳动中的必要劳动价值的货币表现。2.3 战略成本管理战略成本管理（Stratgic Cost Managment，SCM）是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点：其一，实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理；其三，战略成本管理重在成本避免，立足预防，从宏观上控制成本的源头。战略成本管理具有下列属性：环境或市场导向、对竞争对手的关注、长期的面向未来的导向。战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式，它是成本管理与战略管理相融合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。2.4 战略成本会计本文重点论述的是战略成本会计,因此这节内容应该稍微多点“战略成本会计”思想是由美国会计教授罗宾斯(Robinson)和巴莱特(Barrett)于 1988 年提出，以后并没有受到管理会计界的重视，直到 1993 年美国管理会计学家桑克(Shank. J. K)发表了其著作战略成本管理一书，该书系统地论述了战略成本管理概念和方法，战略成本开始受到人们关注。本文在研究前人战略成本管理、战略管理会计中涉及的战略成本思想的基础上，认为战略成本会计是通过对投资决策和实施、研究开发与设计、原料采购、产品生产、销售与售后服务进行全面的监控，将这些监控贯穿于产品进入市场到退出市场的全过程，从战略的角度研究影响成本的各个环节，规划并控制成本使之保持在适度水平，以便在市场上取得持久的竞争优势，确保企业有效地完成既定的业绩要求，实现企业的战略目标。3 战略成本会计的研究方法企业进行技术改造，会导致企业成本的升高，但其同时带来了产品质量的提高，从战略成本角度分析，该企业将会从产品质量上取胜，从而获得成本竞争优势。再比如，为提高企业整体素质，企业积极培训员工，从眼前看，可能会影响产品成本的降低，但从长远看，企业必将容易在激烈的市场竞争中获得成本优势。对于我国企业而言，长期的计划经济体制使得他们适应了没有竞争环境，对内不必考虑自身在采购、生产、销售等环节上的优、劣势，成本问题无人问津；对外不必考虑竞争对手的威胁和行业的变化。企业不用考虑自身的发展，他们看中的只是能否完成生产任务。对战略成本会计研究方法的讨论是建立在传统成本会计的基础之上的。传统成本会计中有些方法或概念在战略成本会计中同样适用，只不过需要将战略成本会计的思想和分析方法引入其中。在传统成本会计研究方法基础之上，结合各种科学的现代的会计理论和方法，战略成本会计中又包含了一些新的会计方法与工具，比如价值链分析、战略成本动因分析、战略定位分析、作业成本分析、成本企划分析、质量成本分析等。3.1 战略成本动因分析成本动因包括经营性成本动因和战略性成本动因，战略成本会计中主要研究战略性成本动因。成本动因是构成成本结构的决定性因素，是指在企业中引起成本(费用)变动的所有方面，包括产品产量、生产工时、订货批量、提供的样本量以及企业的生命周期等各种变量因素。成本动因还可分为经营性成本动因和战略性成本动因。经营性成本动因，又称作业性成本动因，是以微观经济学为基础而建立的，是微观层次的，是与企业具体生产作业相关的成本动因。战略性成本动因是建立在工业组织学的基础之上，是宏观层次的，是与企业长期发展战略相关的成本动因。战略成本会计中的成本动因分析主要是针对战略性成本动因。战略性成本动因又分为:结构性成本动因和执行性成本动因。 结构性成本动因 当我们将视角从企业的各项具体活动转向企业整体时，就会发现大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就己经被确定，这部分成本的影响因素是与企业经济结构有关的成本驱动因素，故被称为结构性成本动因。 1）规模(scale) 在生产、研究开发和市场开发方面注入了多大投资。企业规模适度，有利于成本下降形成规模经济;企业规模过大，扩张过度，会导致成本上升，形成规模不经济。它是企业战略选择的一个基础因素； 2）范围(scope) 企业的业务范围属于整合的范畴，体现企业的整合程度。 企业的整合分为垂直整合和水平整合，即纵向整合与横向整合，前者与企业业务范围有关，后者于企业规模有关。垂直整合按其整合的取向分为向前整合与向后整合，可纵向延伸至供应、销售、零部件自制，这完全取决于企业和市场对垂直整合程度的要求。企业可通过战略动因分析，进行整合评价，确定选择或解除整合的策略。当整合的市场体系（包括供应市场与销售市场）僵化，破坏了与供应商和客户的关系，导致成本上升，对企业分展不利时，可降低市场的整合程度或解除整合； 3）经验(experience) 经验是影响成本的综合性基础因素，它是一个重要的结构性成本动因，经验积累，即熟练程度的提高，不仅带来效率的提高，人力成本的下降，同时还可降低物耗，减少损失，经验积累程度越高，操作越熟练，成本降低的机会越多，经验的不断积累和发挥时获得“经验成本”曲线效果，持久地形成竞争优势的动因； 4）技术(technology) 企业价值链的每一环节中运用了哪些处理技术。它体现企业生产工艺技术的水平和能力，是从技术结构上影响成本的动因。先进的技术和技术水平的提高，不仅直接带来成本降低，而且还可能改变和影响其他成本动因间接影响成本； 5）多样性(complexity) 提供给客户的产品、服务的种类。 执行性成本动因是与企业作业程序有关的动因，即影响企业成本态势与执行作业程序有关的驱动因素。通常包括： (1)参与。人的行为是成本改善的重要因素，员工的参与执行和成本水平密切相关； (2)全面质量管理。全面质量管理要求企业对内部价值链各环节的全过程进行全面管理，以减少质量成本，增加顾客价值，获得最优质量； (3)生产能力利用。在既定的工厂建设规模选择前提下，主要通过固定成本影响企业的成本水平，设备能力以及管理能力得以充分发挥，减少固定成本对每一业务量的分摊额度； (4)联系。联系是指各项价值链流动之间的相互联系，包括内部联系和外部联系。内部联系通过协调（改善相互联系的活动之间的联系）和最优化（制造流程之间的重整）策略，以提高效率或降低成本。外部联系主要指与供应商和客户的合作关系，通过对上下游价值链结点的改善，获取降低成本的机会； (5)工厂布局的效率性。厂内布局的效率，即按照现代化的工厂布局原则和方法进行合理的布局； (6)产品外观。产品外观的设计、规格、式样效果。通过对两种战略性成本动因的分析，可得如下结论：对于每个结构性成本动因而言，未必总是越多越好。于此相反，对于每一个执行性成本动因而言，总是越多越好。可以将这个“多”理解为对成本动因的投入力度。比如说，单纯地扩大企业组织的规模，或者强化垂直统合的程度，或者运用新技术，对于企业而言，在一定情况下，不一定都是好事；与此相对应，如果加强与鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体制，提高对设备或场地的生产利用能力，疏导企业价值链之间的沟通，则对于企业一定是好事。这个“好”实际上意味着绩效的提高。3.2 成本企划分析 成本企划的思想自 20 世纪 60 年代形成于丰田公司，经过几十年的发展，现在已成为代表全球成本会计思想的一种重要模式，正逐渐被欧美企业认可并消化吸收，并将它称为“日本的秘密武器”。成本企划是一个日本名词，它是指在产品的策划、开发中，根据用户需求设定相应目标，希望同时达成这些目标的综合性利润管理活动。3.2.1 成本企划的基本流程成本企划要针对产品，从构思、设计阶段开始集中整个企业相关部门的力量去有组织地实现具有市场竞争力的成本展开一系列的成本会计活动，因此，确定有竞争力产品的所有目标值并落实它的各种措施是极为关键的，如图 3-1所示。目标成本实施过程初步流动管理实施准备目标成本达成目标成本分解目标成本设定设定标目本成解分标目本达成产品企划源流管理成本筑入图 3-1 目标成本实施流程目标价格的确定基准有三种方法： 1)预期市场占有率下的预测价格； 2)以目前类似产品市场价加上新产品新增功能的预计市场价； 3)以目前类似产品市场价加上新产品新增材料和人工的价值。3.2.2 目标成本的确定 目标成本是指在产品开发设计过程中，为实现目标利润所必须达到的成本目标值，也是产品生命周期成本下的最大允许值。确定目标成本的方法： 加算法。以现行作业能力、经营管理水平和资源价格水平为起点，加上追加新功能所必需的成本，减去消除旧功能和作业所设计的成本，以求得目标成本； 扣除法。根据产品预期售价，减去企业必须赚取的利润，以求得目标成本。目标成本=目标售价目标利润=目标售价*（1-目标利润率）；综合法。加算法以实际为依托，数据虽然可靠但较为消极，与市场脱节。扣除法以市场为依据，有时与企业现有的资源条件相距甚远，难以达成。因此有必要采用两者结合的办法来确认目标成本。3.3 质量成本分析在日本，企业界流行着这样的一种说法：“在设计阶段花一元钱能解决的问题如果不予处理，在制造阶段就要支出 10 元钱纠正；假如产品已制造成型，则为修正所花的代价可能是 100 元；如果不合格产品流入市场，则为弥补损失的支出会高达 1000 元。”这些情况表明，加强质量及相关成本的管理，采取适当的方法成为企业的一项重要任务。不仅如此，在近 20 年中，质量管理的战略意义也越来越显现出来。因为企业在竞争中，无论采用低成本战略还是差异化战略，其经营活动的各个方面都要涉及到质量问题。企业已经认识到：成功的质量管理可以为企业带来巨大的竞争优势，持续的利润增长及长期的繁荣发展。而质量问题中，质量成本是一个关键因素。在现代企业中，质量成本在销售收入中占了很大一部分，对总成本及利润都会带来重要影响。因此，将质量成本管理纳入企业战略管理中去日益成为目前的趋势。 质量成本是质量经济性和成本特殊性相结合新的成本范畴，是企业活动特定领域内容，是质量活动领域有关质量耗费的价值化体现。质量管理专家朱兰博士将其定义为“企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量水平而造成的一切损失之和。美国工程师菲根鲍姆（A.V.Feigenhurl）和质量管理专家朱兰博士J.M.Juram）先后提出了“全面质量管理”理论。全面质量管理作为以产品质量为管理核心的一种现代企业管理理论和方法，其基本内容简而言之就是：组织企业全体员工综合运用现代科学和管理技术成果，对影响产品质量的全过程和全因素进行控制，经济地开发、生产和提供顾客满意的产品的系统管理活动。3.3.1 质量成本的分类 通常质量成本分成四部分： 1) 预防成本 指用于保证产品质量，防止产品不合格所发生的措施费用，包括质量计划费用、质量培训费、生产工序质量控制费等； 2) 检验成本 指为检查和评定产品质量、工作质量、管理质量等是否符合标准所需的费用，包括检验测试费、检验设备及维护费等； 3) 内部缺陷成本 指产品出厂前由于自身缺陷造成的损失，及处理故障支出的费用，包括废品损失、返工返修损失、质量事故处置费等； 4) 外部缺陷成本 指出厂后因产品质量缺陷引起的全部费用，包括保修费用、退换货及折价损失、索赔费用等。按可控性分，前两类成本通常被称为“控制成本”，后两类成本被称为“结果成本”。以质量成本为对象的质量成本管理是企业为实现最优产品质量和最佳质量成本而对质量成本进行的预测、决策、控制和分析的活动。它是全面质量管理和现代成本管理的有机结合。进行质量成本管理的战略目标是选择在保证产品一定质量的前提下质量成本综合最低。3.3.2 质量成本结构模型美国质量管理专家朱兰博士建立了一种最佳的质量成本结构模型，如图 3-2 所示。成本内外部缺陷成本预防成本和检验成本100%次品100%合格品质量最佳质量成本点质量总成本P图 3-2 朱兰最佳质量成本结构图从这一模型图中可以看出，当企业控制成本（预防成本和检验成本）逐步增加时，产品合格率迅速上升，结果成本（内外部缺陷成本）迅速下降，质量成本总额也迅速下降。在 P 点时，如果再降低不合格率，则控制成本就开始迅速增加，总成本也随之上升。因此，P 点所对应的产品合格率和成本值即为最佳的质量成本结构，该点为最佳质量水平点。这一点的得出需要借助对质量成本的准确计算。在实践中，往往还要结合质量管理理论和经验综合分析确定。在进行质量成本会计分析的过程中，产品生命周期的思想一直贯穿其中。质量成本不但包括企业在组织产品生产中发生的成本，还包括在产品生产前的设计阶段及销售出厂后发生的成本，包括了产品整个生命周期内的全部因为质量发生的成本。因此，对质量成本的管理要从产品生命周期的角度进行。朱兰的质量成本结构模型图解释了不同的质量成本项目对总成本的不同影响：早期的控制成本的适当发生可以避免更多的后期的结果成本的出现。因此，在产品生命周期的早期对质量成本进行适当的控制应该成为质量成本管理的重点。4 战略成本会计在网络公司中应用探析4.1 我国网络公司现状互联网（Internet）为人类社会创造了一个全新的信息空间，而电子商务（EC，Ecommerce）是信息化社会的必然产物，它通过信息技术的辅助、引导、支持实现了前所未有的频繁的商务经济往来。有关数据表明，全球B2B（企业与企业之间）的市场将从现在的430亿美元提升到2003最好查出2010或是2011的数据年的13亿万美元，而B2C（企业与顾客之间）也将是前者的四分之一。电子商务将是未来最主要的商务模式。同时，电子商务不可避免地改变了传统商业环境，企业要在这种改变中立于不败之地，必须进行战略成本管理。4.1.1以战略成本管理争取竞争优势客户取得各种信息后做购买决策的标准是：在同质同类产品或服务中，选择价格较低者；在价格相同的产品或服务中，选择最能满足自己需求的。所以，企业要想取得竞争优势；就要提供低价格或更能满足客户的产品或服务。传统的成本管理已不能适应企业竞争需求，企业应从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解控制与改善，寻求企业长久的竞争优势。这就是战略成本管理。它的内容主要包括以下三个方面： 价值链分析每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。价值链上每个环节既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。企业通过企业价值键分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析确定企业的不同战略争取成本优势。 成本动因分析作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。战略定位分析战略定位可以分成：成本领先战略：企业的目标是要成为共产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。差异领先战略：此战略要求企业在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。问住命周期战略：产品生命周期的每一个阶段都有独特的成本特性。将产品生命周期按阶段展开，把产品生命周期的“上游”与“下游”连贯起来，通过对目标成本的分解、估算，剔除大部分成本不利因素，为企业创造明显的战略优势。整合战略：横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。4.2战略成本管理带来的挑战网络时代，企业供应链比以往任何时候更紧密地连接在一起，使得供应链上每一个环节的相应成本都大大降低。企业在降低成本的基础上可以更灵活、有效地运用各种战略以保持长期竞争优势。但是运用电子商务本身也是需要成本的。企业运用电子商务的成本必须小于其带来的效益，否则企业运用电子商务将得不偿失。这就要求企业使用战略成本管理估算出运用电子商务的成本，帮助管理层进行相关决策。同时，战略成本管理能够取得前所未有的丰富、精确和广泛的信息，并在信息收集、传输、处理、存储和检索的过程中获得足够的技术支持，使其发挥出更重要的作用。战略成本管理会计人员必须估算出企业投资电子商务各方面的成本。运用电子商务是涉及到企业方方面面的长期工程，要全面、准确地估算其投资成本是相当困难的。即使工程完工后企业已在电子商务基础上运作，也需要不断地进行后续投入以保持企业竞争优势。这又使成本估算工作难上加难。其次，企业要根据各种成本和支出估算，做资金预算计划。企业根据资金支出预算做出融资安排等。然而，该阶段工作能否满足企业要求取决于成本估算是否全面、充分。否则，一旦成本被低估很可能导致企业资金不足，从而造成项目搁浅，甚至整体投资失败。最后，企业战略成本管理应从长期和短期两个方面来估算电子商务的效益。运用电子商务有可能在短期内不但不能给企业带来经济效益，甚至会产生负效应。战略成本管理要合理估计企业能否承担短期亏损，能否在以后期间弥补短期损失并带来可观效益。在成本和效益估算工作中，战略成本管理会计人员应保持客观态度，避免盲目乐观。4.3战略成本会计的应用条件 战略成本会计的实施从理论走向实践，在客观上必须具备一定的条件。在我国企业的实际应用中，要顺利的进行战略成本会计实践至少应该具备以下三个条件： 1)完善的组织结构和管理制度是应用的决策基础。实施企业战略成本管理，首先要建立相应的组织机构和管理制度，以保证战略成本会计目标的实现。根据企业规模的大小，应当设置适当的战略成本会计机构。比如，在大型企业中应设置专门的战略成本会计机构；而在中型企业中可以由专人负责战略成本会计的实施；在小型企业中，战略成本会计可由成本会计人员兼任等等。同时战略成本会计制度也是实施战略成本会计的行动指南，是衡量战略成本会计实施结果的检验标准。因此，为了更好的实施战略成本会计，必须建立一套较为完整且行之有效的会计制度。可以把企业的战略目标划分为几个阶段性的目标，为实现这些阶段性目标所运用的战略成本会计分析方法、措施以及奖惩办法等都要反映在会计制度中，以保证战略成本会计目标的最终实现； 2)战略管理实践为战略成本会计提供了有效的应用空间。企业战略管理实践在中国企业中的推行，可以说为战略成本会计的应用提供了有效的应用空间。比如海尔集团自创业伊始，就把产品质量与售后服务作为核心战略，在内部采用多元化的管理方式，创造了独特的海尔管理文化。取得成功以后，海尔又全面实施国际化战略，目前也成绩瞩目。战略管理要求企业积极主动地适应和驾驭外部环境，把握机遇，实行循环往复、不间断的动态管理，民营企业中，格兰仕也是一个成功典范。在中国，像海尔、格兰仕集团这样，以市场为导向、依靠科技投入和人才开发、高瞻远瞩的战略思维和卓越的管理取得成功的企业还很多，它们目前正在进行的战略管理实践为战略成本会计在我国企业中的应用提供了巨大空间；3)信息技术应用为战略成本会计的实施提供技术支持。在战略成本会计的实施中，一方面要广泛搜集、加工和整理与战略相关的各种信息，与传统成本会计相比，它所需要和处理的信息量剧增；另一方面，它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作变得难以忍受，如作业成本法，需要根据大量的成本动因来分配间接费用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，战略成本会计需要特殊的信息加工方法未支撑，科学、先进的信息加工方法直接关系到战略成本会计所需的信息质量，决定着其实际应用的广度和深度。5 战略成本会计在北京酷米网络科技有限公司的应用5.1北京酷米网络科技有限公司简介北京酷米网络科技有限公司以下简称酷米网（）于2010年6月上线，是国内首家跨终端儿童动画视频网站，同时提供儿童游戏、玩具衍生品等增值服务。用户定位于15岁以下的少年儿童，现已拥有超过20多万分钟的国产动画版权内容，主要合作伙伴包括央视动画、原创动力、宏梦卡通、迪斯尼等，是国内内容最丰富的儿童动画视频播出平台。酷米网秉承“一切为了孩子的健康成长”的理念，以国产动画播出为主，益智亲子社区及动漫衍生品为辅，立志打造绿色安全的儿童网络服务平台。公司管理以计划管理为主，其思想贯穿于企业的各个环节，以综合计划为核心，下达研发产品准备、采购、生产、销售、成本、劳资以及质量控制计划，各部门依据自己制定的相应计划开展工作。由于儿童玩具的要求种类各不相同，因此，每批产品都要重新进行产品设计、重新选定产品材质、编制制造工艺、专门组织生产。其玩具的主要特点为产品设计要新颖、生产材质要环保安全、生产周期短、技术复杂程度高、消耗的原材料多。每个产品有十多个样品，由不同的分厂生产或外购；产品从设计到出厂发货一般有三个月以上生产周期，每一个合同都相当于一个较大的工程项目。产品成本主要为，样品开模费用、原材料费用、运输费用、包装费用等。5.1.1 酷米网财务部门组织结构酷米网的财务管理体系为总经理负责制，下设主管财务的副总经理，副总会计师及会计机构负责人，如图5-1所示。会计结算中心计财处项目管理处采购处分包管理处目标成本管理物资管理处总经理计财副总经理图5-1酷米网财务部门组织结构图5.1.2 酷米网战略定位分析战略定位分析是指通过对企业内外部环境进行分析，帮助企业选择适合自己所处行业特征及自身特点的竞争战略。在战略成本管理中，通过战略定位分析能够进一步明确成本管理的重点和方向，使得成本管理与企业战略管理紧密结合，从而建立起一套与对企业竞争优势的建立和保持相协调的成本管理战略。战略定位分析通过对企业内外环境的分析为企业实现准确定位，并初步确定出企业应执行的成本管理战略和管理方向。价值链分析通过对企业整体价值活动的分析揭示各项具体活动对整体价值实现的影响，为企业成本管理战略的选择和实施提供更为丰富的决策信息。战略定位分析和价值链分析确定出成本管理战略，根据既定战略还需要进一步确定具体的成本管理方法。战略规划的核心是资源配置，企业需要对不同的业务采用不同的资源配置政策，维护它们之间的平衡，所以也就对成本会计与控制的策略产生了不同的要求，如表 5-2 所示。服务类型发展战略收获战略主要经营战略目标扩大市场份额最大限额收获利润短期利润不重要重要弹性预算的重要性低高标准成本在业绩评价中的作用不太重要重要非财务指标在业绩评价中的作用大小表 5-2不同经营战略的成本分析与管理控制表名放在表的上方,居中5.2 战略成本会计系统在酷米网的应用 针对酷米网现行成本会计部门存在的问题，本文认为在该企业成功实施战略成本会计系统的关键在于： 1）获得高层的认同。只有获得领导者的支持，才能成功在酷米网推广战略成本会计，进而开展战略管理； 2）计算机系统的配合。在战略成本会计系统中，信息以及数据的处理都需要有相应的计算机系统配合，同时，战略成本会计系统的实施也推动了酷米网信息化进程； 3）推动组织再造。战略成本会计系统是全员工程，其成本核算体系设计、基础数据收集以及改善行动都需要全员参与，实施战略成本会计不可避免会导致对个人和组织的产生一定的影响。因此，组织机构也要为适应系统的成功实施进行再造。 战略成本会计系统主体应该包括各种影响企业成本的参与者，会计人员、管理决策阶层、采购供应人员、销售人员、生产工人等都应包括在成本管理主体这一集合中。 4）明确实施的责任主体。战略成本会计系统的实施需要一个具体的主管部门，否则，就可能出现人人有责、人人都不负责的情况。5.3 酷米网战略成本会计流程设计对战略成本会计系统模型的设计有别于传统的成