专题讲座资料（2021-2022年）工程硕士研究生组织行为学考试题答案.doc

一、 判断分析题1组织行为学是采用系统分析的方法，研究一定组织中人的心理与行为的规律，从而提高管理人员解释、预测、控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。2人际技能（人际交往技能）指“成功地与别人打交道并与人沟通的能力”。包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。人际技能对于所有层次的管理者都同等重要。3×工作满意度是员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。管理者对员工满意度的兴趣，集中体现在工作满意度对组织行为和工作绩效的影响。4×晕轮效应是指人们以事物的某一特征为依据，忽略了事物的其他特征，而产生的错觉。刻板效应是指对一类别的事物社会上对于某一类事物所产生的一种比较固定的看法。两者有区别。5ד心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”6态度是个体对某一对象所持有的较稳定的评价和内部行为倾向。态度由认知成分、情感成分、行为成分组成。其中情感成分是主体对态度对象所持有的好恶的内心体验，是态度形成的核心。 7归因是指指人们对他人或自己的行为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程，即把他人或自己的行为加以解释和推测。现代管理者可利用归因理论从行为及其结果推导出行为的意图和动机。8×气质是个人心理活动的稳定的特征，它主要体现着神经类型的自然表现，反映的是人的个性方面的自然属性，与遗传因素有很大关系，气质无好坏之分；性格是气质的后天发展和改造，反映的是人的社会属性，它主要是在社会生活实践过程中形成的，性格有优劣之分。9情商（EQ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质，是表示认识、控制和调节自身情感的能力，即有效管理情绪的能力。  10×群体凝聚力与生产率之间并不存在正相关的关系。凝聚力高，可能提高生产效率，也可能降低生产效率。其关键在于群体规范的性质和水平，即群体共同指定的生产指标的性质和数量。11从众行为就是个体在群体的引导或压力之下，观念或行为朝向与多数人相一致的方向变化。它容易造成管理损害，如决策极化等，所以管理者应该尽量避免这种现象的出现。12一个人在孩子时有能力发现“父母”中“传授的生活概念”和“儿童”中“休验的生活概念”与自己在实际生活中发现不同时，就促成了“成人”概念积累。而“成人自我”则发展了建立在信息搜集和信息加工基础之上，表现出实事求是、理智分析特征，进行“思考的生活概念”。伯恩的人际相互作用分析它有别于“父母自我”和“儿童自我”。13×冲突是组织环境中的人们在相互交往的过程中，由于意见分歧、争论和对抗而使彼此关系出现的紧张状态。冲突是所有群体和组织中自然发生的现象；既然冲突总是不可避免的，那就不如去接受它。不仅如此，把冲突的存在合理化，认为冲突是不可随便消除的；因为它在很多时候甚至对组织绩效的提高有所帮助。组织的领导者应试图把群体维持在最佳的冲突水平上，以便能够保持群体的活力、自我反省力和创造力。 14组织中新员工由于不熟悉组织文化，很可能破坏组织中原有的信念和习惯。组织要帮助新员工适应组织文化，这个适应的过程称为社会化。组织对员工进行社会化，进一步辅助了组织文化的维系和延续。二、 情景分析题16答：现代企业管理就是通过别人把事办成，唐太宗结合个体心理和行为说明了知人、识人、用人，最终提高组织绩效-“用人、任人、设官”的道理。 首先是“用人之长处”的安排原则：合理选材，量才录用。这就好比巧匠做木工活-用物之长处，任人同样要-用人之长处。其次任人安排原则：根据下属的能力合理安排工作；团队成员能力互补原则。能力是指直接影响活动效率，顺利完成活动所必需的心理特征的总和。有智慧的用其谋略，有力气者用其力气，使人的能力充分表现于活动中并在活动中发展，人尽其才。同时要能力互补，兼而用之。第三，“设官”的安排原则：合理用才与合理开发人才相互结合，包容人的短处，发挥人的特长，能力小的不担当能力大的任务，能力低的不一直让他担当职务，同时使得官员团队有多种能力的人才，顺利完成任务，这样才是恰当的设官，做到通过别人把事情办好。 从唐太宗这段语录中可总结出三条最能体现其意思的人员配备原则：选贤任能、因材使用、群体相容，追求团队集体卓越绩效。很多智慧的企业管理者在管理企业时就会充分考虑到这些让喜欢“斤斤计较”的人担任仓库验收员；让那些平时爱“吹毛求疵”，爱挑毛病的人担任质量监督员；让为人做事非常谨慎的人担任安全生产监督员；让那些喜欢打听小道消息的人去当市场调研员；让那些喜欢“夸夸其谈”，口才很好的人去做产品推销员。这样一来，物尽其用，人尽其才，使企业人力最优化配置，建立能力结构匹配的官员团队，提高组织绩效。同时团队各个成员之间要交往融洽，成员之间相互协作，团结一致，相互谅解，彼此理解，能力互补，求大同，存小异，体现了一种良好的人际关系，追求团队集体卓越绩效。17答：它反映了一种群体心理现象：协同效应，即指两种或两种以上的物质混合作用之后的效果，不同于各种物质单独效果的总和。同样，群体之力，不同于个体力之和。突出表现在其一“责任分摊”效应， 即个体在群体中有时会比他们单独时有更小的责任感；其二"社会惰化"效应,即一个人在群体中工作不如单独一人时更努力。 管理者要想对此种现象进行有效的管理，必须结合群体心理与行为分析其产生的原因，然后有的放矢，采取措施。 原因：1你懒我也懒，这样才公平；个人投入与群体产出关系模糊（个人的贡献无法衡量）。2当成员的相互依赖性较低时，当不能看到单个成员的产出时；当群体目标不明确时，当成员没有较强的集体价值观时。4当团队较大时（单个成员不那么引人注目），当任务没有什么趣味性时（内在激励低） 有效措施：1 完善制度，明确个人的贡献，明确职责，做到各负其责，权责一致， 按劳计酬，奖惩分明。其实，这样三个和尚也可有水喝，只要稍加组织，订立轮流取水的制度，责任落实到人，违者重罚，这样不就就有水喝了？2 选用积极向上的员工，提高职工素质，明确组织目标，增加激励政策，明确任务的重要性，加强监督。这就要求管理者挑选好的员工，强化培训，同时增加激励机制，宣传教育完成任务的重要性，试想在有激励和奖赏的情况下，如果员工都愿意去“挑水”，能没水喝吗？同样有一个住持能够监督一下和尚挑水的话，能没水喝吗？3在条件允许的情况下，组建较小的群体。三、 论述题答： （1）“大五”个性理论即：1责任心：认真、可靠、自律；2随和性 ：礼貌、体贴、有同情心、好脾气；3情绪稳定性：平和、热情、安全；4开放性：敏感、灵活、创新、好奇；5外向性：外出、交友、健谈、社会性、自负。运用该理论分析陈某的个性特点如下：陈某责任心强，有随和性，这从他在H公司技术支援中心开始工作时认真查资料，耐心和顾客讨论，工作到晚上八九点钟才回家，后来不跳槽，逃避顾客问题让自己觉得对不起自己的专业这些行为中可以表现出来，但是他情绪稳定性差，不能更好地处理工作压力和紧张，开放性和外向性不足，不能灵活处理工作和生活的关系，工作没创新性，觉得跟一些认识不深的人谈一些言不及义的事是在浪费生命，不健谈，不善于应酬人际关系。（2）激励是激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。组织承诺是员工对组织的认同程度，由情感承诺、连续承诺和规范承诺构成。本案例中，陈某对H公司的激励现状和组织承诺由陈某在H公司的表现可分为三个阶段：第一阶段是陈某刚进公司工作时期；第二阶段是陈某提升为技术支援中心负责人以后；第三阶段是陈某最后的辞职。首先，H公司是大家公认的好公司，陈某也认可这一点，这是他的情感承诺。他竞争者中脱颖而出，满足了他的生理需要和安全需要，因而陈某这时的组织承诺和职业承诺都很高。其次在第二阶段，在H公司陈某在专业上的成长，以及职务上的提升，导致他生产对H公司的连续承诺，满足了他的社交需要和尊重需要。而后来他感觉到不公正，这不是自己一辈子所期待的，没满足他自我实现需要，陈某在I公司的同学邀请他去的时候，陈某考虑两家公司是主要竞争对手，自己从H公司跳槽到I公司不太道德，是一种规范承诺。由于技术支援工作的辛苦，导致陈某职业承诺下降，这可以从陈某同学邀请他去I公司担任类似部门负责人，而他考虑工作性质大同小异不愿去，这一事实中得到印证。但这时他仍选择留在H公司工作，说明他对H公司的组织承诺还比较高，关键是其规范承诺在起作用。到了第三阶段，陈某决定辞去H公司的工作，而且不愿再从事类似的工作，选择在家里休息一段时间，这时陈某对H公司的组织承诺和对其职业的承诺都降到了最低点。 （3）作为公司的管理者，要提高陈某这类员工的激励与组织承诺，应该采取以下措施：奖酬和绩效有机结合起来，通过宣传、提职、嘉奖，改善员工的福利待遇等进一步提高其情感承诺。企业应该注重建立员工对组织的情感承诺，一方面，可以通过提职、嘉奖满足他们的职业承诺，进而建立起情感承诺；另一方面，要重视宣传企业，培养团体自豪感，建设组织文化，来建立起牢固的情感承诺。工作目标的难度影响情感承诺，企业应该考虑到交给员工的工作是不是合适，是不是会带来员工的困扰，以防员工有更好的机会而离职。组织个体中陈某这类的员工往往伴随着高水平的工作压力，经常性造成工作和家庭冲突、焦虑，要特别关注这一群体的心理健康，注重并改善这类员工的福利待遇，像设置带薪旅游、度假福利，以提高其情感承诺。日常工作中注重对员工的培训，通过薪酬政策提高其连续承诺。通过对员工的技能、管理等培训，使得员工组织匹配，个体希望从组织中得到的与组织可提供的相匹配，员工就越满意，这样就减少了员工离职的可能性。提高薪酬，满足期望，当员工进入组织后的工作经历与他们进入组织前的期望相匹配时，这类员工对组织具有更高的承诺。通过注重公平、沟通和支持，改革工作设计和工作时间安排，设立目标、参与管理来培养其组织承诺。组织公平和组织支持是成为影响组织承诺更为直接的原因。分配公平，过程公平，交互公平，员工感到受到公平的待遇，这将减少陈某这类员工的离职率。对于职业承诺，公司管理者应该考虑技术支援中心新的工作模式，以降低他们的工作压力，这些激励措施包括：1）工作分担，为陈某配备两个或更多的助手；2）压缩工作周或缩短技术支援部门的工作时间，例如由一天工作八小时改为四小时，每天由两个班次轮流值班；3）弹性工作时间，要求陈某每周要工作一定时数，即一定的服务客户，在限定范围内可以自由地变更工作时间；4）把员工参与作为激励因素，改变陈某的工作性质，工作扩大化，由原来直接解决客户问题改为指导下属解决客户问题。此外，用目标设立作为激励因素，设置具体的、挑战性的、被接受的工作目标，当陈某完成后，结合工作绩效反馈来授权给予他参与H公司的技术支援中心的管理，完善H公司管理制度的制定。构建H公司的企业文化，营建学习型团队，强化规范承诺，使员工价值观与企业相匹配，吸引并留住陈某这类员工。4