国有企业管理者的激励研究大学本科毕业论文.doc

毕业论文/设计题目： 国有企业管理者激励问题研究 学号 姓 名 学院 指导教师 专业 论文成绩 完成时间：2015 年 05 月 15 日University of International Business and EconomicsGraduation Thesis / DesignTitle Department / School Specialty（choose one） Author of Thesis/Design Student ID No. Thesis Advisor Grade Date 论文审题表题研究课题我国国有企业管理者激励问题研究题 目透过案例评析浅谈我国国有企业管理者激励问题研究选题说明论文要点企业管理者是企业长期发展的动力和灵魂，也是企业竞争核心能力，企业活力的关键在于激励机制是否合理，有效的激励机制必然给企业带来充分的活力。本文尝试通过详细的分析和比较，并对当前我国国有企业经营管理者激励机制中存在的问题进行了剖析，在此基础上，提出了建立我国国有企业经营管理者激励约束机制的思路以及改革和完善我国国有企业经营管理者激励约束机制的对策措施。研究方法主要结合两则不同案例评析我国国有企业管理者激励问题的意义和不足。研究基础在当前新形势下，国有企业的发展模式在不断的转变和创新，特别是对企业管理者激励方面也面临着更大的课题，所以如何留住企业人才和促进国有企业可持续发展仍是当前一项重大任务。定题题 目我国国有企业管理者激励问题研究指导教师签名： 时间 年 月 日论文评定表（学生不必填写）指导教师评语指导教师评定成绩指导教师签字论文答辩小组意见论文答辩小组审定成绩组长签字论文指导委员会意见论文指导委员会审定成绩主任签字目 录论文摘要（中文）6一、案例的引入与问题的提出7（一）案例一 7（二）案例二 7二、选题背景和选题意义 8-9（一）企业财务监督的内容 8（二）企业财务监督的目标 8（三）企业财务监督的作用 9三、正确认识企业财务监督管理为中心的意义 9-10（一）核心管理 9（二）价值管理 9（三）核心管理 10四、国有企业财务监督中存在的问题 10-12（一）现状分析10（二）存在的问题 10-12五、原因分析 13-14六、企业财务监督中各类问题的解决方法和对策14-17结论 17-18参考文献 18致谢 19摘 要 针对中国现行的国有企业经营者激励与约束制度不够完善，应加强对经营者的长期和精神激励、完善考核指标体系和建立健全约束与监督机制等，以促进国有企业健康地发展。本文从有效激励和控制人的行为分析国有企业经营者激励与约束不仅重要，而且具有特殊意义，需要管理者正确理解组织行为学所包含的人格、知觉、价值、态度、能力、群体压力、人性惰性化、群体结构和群体互动等相关理论知识。【关键词】：国有企业 管理者 激励机制 完善建议引 言随着国有企业改革的深化，现代企业制度的确立，国有企业将实现所有权与经营权分离，在两权分离的情况下，就会产生代理问题。如何通过激励约束机制的设计，降低代理成本，提高企业效率，成为当今经济理论研究的一个具有重要意义的课题。建立有效的国有企业经营管理者激励约束机制是一个复杂的系统工程，本文综合运用经济学、管理学等相关理论，对现代企业制度激励约束机制的理论基础和面临的实际问题进行了探讨，并对当前我国国有企业经营管理者激励约束机制中存在的问题进行了剖析，在此基础上，提出了建立我国国有企业经营管理者激励约束机制的思路以及改革和完善我国国有企业经营管理者激励约束机制的对策措施。一、案例的引入与问题的提出 案例1 美的集团，40年前只是投资5000元一个村办小厂，而今却实现了年销售额超过1000亿的伟业，在空调领域战胜了大佬格力、在洗衣机、电冰箱超过了海尔，在豆浆机赶超行业开创者九阳，在微波炉行业与巨头格兰仕，一个很重要的原因美的给旗下的事业部以充分的授权，甚至上千万的营销预算分配也交由事业部掌握，老板何享健就订一个基础销售指标和盈利指标，多赚的钱完全归销售团队，这样大大加强了员工的积极性，有的销售标兵年薪上百万，而对一些高水平技术研发人员，能够先给年薪100万，这种先把工资全给完的模式，并拿出750万重奖有关个人和团队，这样大大激励了研发人员的创造性和热忱，使美的不断研发各种新的家电产品，在技术上不断获得核心优势。在这种强有力的激励制度下，正在向世界500强挺进！ 案例2 联想控股管理层中，柳传志非常重视物质激励，他觉得这是让管理层成员成为主人翁的一个重要依靠点。在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱虽不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。无论是采取工资、奖金、福利的形式，还是采取认股权、分红权等其他鼓励性形式，金钱都是重要的因素。联想的物质激励分为长期激励和中短期激励，其中最长期的激励就是股权激励。他们把总股权中属于联想的35分给了11个创业元老，把20分给了从1984年开始创业的180多名一般员工，剩下的45留给后来的年轻人。而中短期激励也分为两种形式，一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；二是年终奖金。除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效应，那么，不仅仅是他今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。这便会让一些管理层或骨干员工能够有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。管理者只有真正理解知识型员工的需要和特点,并在此基础上因地制宜、合理地运用激励机制，根据内外环境的实际情况不断地改进、完善和调整激励机制的方式，才能激 发出知识型员工的潜力和热情,使其创造最大价值,为企业赢得持续发展的优势。有利于企业生产目标的实现和超越。 二、选题背景和选题意义（一）选题背景 市场经济条件下，企业的竞争归根结底是人才的竞争，谁在人才的竞争中占有优势，谁就能在经济竞争中抢占先机。在企业人力资源中，优秀的企业经营者是企业最稀缺的资源。企业要在这个市场国际化、经济全球化的时代获得生存空间，就应该主要利用薪酬激励的杠杆吸引、留住企业经营者、其他优秀管理人员以及员工，使他们充分发挥作用，为企业创造更多的经济效益。因此一个科学的、富有竞争力的企业经营者激励模式已成为企业之间人才竞争的关键所在。充分发挥其在整体管理中真正起到中流砥柱的作用，对企业能否健康持续发展，企业的生存与发展具有十分重要的意义，因此，完善管理者的激励研究既具有理论价值又具有实用价值。（二）选题的意义 世纪，人才成为企业重要的战略资源，谁能在人才的竞争中取得优势的地位，谁就能在经济的竞争中占领先机。一个优秀的企业高级管理者是企业最宝贵的资源，它对企业的生存和发展产生着深远的影响。 企业的高层管理者掌握了先进的管理理念，具有卓越的管理才能，他们是推动经济发展的重要环节和主要因素。企业高管经营管理的成败影响着企业内部所有员工的利益；企业高管做出的决策对企业发展的方向有很大的影响，企业的高管就是掌管企业的舵手，能领导企业的全体员工在充满竞争且变化无常的市场环境中不断前行，乘风破浪。在联想遇到困难，遭遇了三季度的巨额亏损的时候，联想的创始人、董事局主席柳传志再度出山，准确的发掘问题所在，敏锐的把握联想未来的战略方向和严格的监督企业的执行状况，帮助联想度过了危机。由此 我们更能看出企业高管的重要作用，一个优秀的企业高管可以让一个企业变得更加的强大，可以让企业的职工变得更加富有，可以造福方的经济，提高该地区整体的经济实力。然而一个坏的企业高管，会引导企业走向错误的发展道路，最 终导致失败的后果，使很多人失去了工作，丢掉了饭碗，重新回到贫困的境地，这不仅损害了经济的发展，也会影响社会的稳定。企业高管先进的经营理念和睿智的管理哲学可以为一个优秀企业文化的建立奠定良好的基础，他们的团队精神是整个企业生命的灵魂，是企业进行改革力量来源。市场经济环境下，企业要进行战略重组、流程再造等都需要优秀的企业高管来进行策划。他们是企业的核心 力量，在企业外部，他们代表着整个企业的行为。因此，企业高管的良好的素质对一个企业的长远发展、经营成败的来说，起着很重要的作用。 二、激励机制及其理论依据（一）激励的含义从广义上讲，激励就是调动人的积极性和创造性；从狭义上讲，激励就是一种能使个体将外来刺激内化为自觉行为的适当的、健康的刺激，是促使完成目标的行为总是处于高度激活状态的某些内心心理需求的外在因素。在企业管理中，激励就是运用各种手段调动组织内各部分人员的积极性，以形成实现目标的动力。激励的目的在于充分发挥人的能动作用，提高企业的社会经济效益。（二）制定激励机制的理论依据研究企业经营管理者激励机制的理论基础是行为科学理论。行为科学理论认为，推动人的行为发生的动力因素有三个，即行为者的需要，行为动机和既定的任务和目标。人的行为是有方向的，激励理论研究的就是通过激励来实现行为的强化、弱化以及对行为方向的引导。著名的波罗激励模式如下表：角色概念技术与能力激 励评 价公 平满 足绩 效努 力奖励与制裁 这一模式说明了，先有激励，激励导致努力，努力又导致绩效，因此，企业经营者的激励机制决定了有专业才能的企业经营者的积极性，进而决定了现代企业的效率, 因此企业经营者的激励机制对现代企业效率具有决定意义。三、国有企业管理者在激励机制中的现状综述 在现代企业制度下,由于企业所有权和控制权产生分离,管理者和所有者不再是一个人。管理者成为所有者的代理人,他们的价值目标是个人利益的最大化而不再是企业剩余价值的最大化。同时,因为管理层的“努力”是一个极难观察的投入要素,所有者很难以固定的报酬换取管理层的“努力”。因此,如何激励管理层努力工作是所有企业必须重视的问题。由于特殊的产权安排,造成国有企业严重的所有者缺位和内部人控制问题,因此,国有企业管理层激励问题尤为重要。从1980年代的承包制、租赁制,到1990年代建立现代企业制度、推进职工持股计划、推行MBO等等,我国一直在探索构建有效的国有企业管理层激励机制,但总体来看,我国国有企业管理层的激励机制还很不到位，我国国有企业管理层激励状况（一）国有企业管理层激励方式较单一,缺乏长期激励我们收集了1999年2007年上市公司的企业管理层激励数据,通过国有企业和非国有企业之间的比较发现:我国国有企业管理层激励主要依靠薪酬激励,激励方式单一,缺乏长期激励机制。在管理者的激励体系中,报酬机制是其中最基础的一种。只有在合理的报酬水平上,控制权、资本结构等其他机制才会相应的发挥作用。随着国有企业改革的逐步推进,我国国有企业管理层的报酬水平逐步提高,有些国有企业管理层的薪酬比非国有企业还要高。同时,由于国有企业的管理层面临的风险相对较小,目前的薪酬水平可以满足管理者的参与约束,但相应的激励作用却未能充分发挥,尤其是对管理层的长期激励。这在一定程度上造成了国企管理者积极性不高,企业活力不足的状况。 1999年2007年国有与非国有平均水平比较数据来源:CCER上表列示了1999年2007年有关国有企业和非国有企业管理层报酬的指标,包括金额最高的前三名董事的报酬总额、金额最高的前三名高级管理人员的报酬总额、董事长持股数量、董事长持股比例、总经理持股数量和总经理持股比例等六个指标。从逐年数据来看,非国有企业股权激励水平增长很快,而国有企业的股权激励却始终维持一个较低的水平上。相对于非国有企业来说,国有企业管理层持股数量要少很多。1999年,非国有企业董事长持股数量平均为21,663股,国有企业董事长平均持股数量为10971股,而到了2007年,非国有企业董事长持股数量平均为4,494,338股,国有企业董事长持股数量平均为261,589股,两者之间差距明显。1999年,非国有企业总经理持股数量平均为16,148股,国有企业总经理持股数量平均为10,935股,而到了2007年,非国有企业总经理持股数量平均为1,028,697股,国有企业总经理持股数量平均为52,829股,两者之间差距明显。（二）国有企业管理层激励存在地区差异我们通过下面的表格,对比北京、上海、深圳和广州四个城市国有上市公司管理层激励状况,可以看出我国国有企业管理层激励存在明显的地区差异。（三）传统年薪奖金激励机制的缺陷 传统年薪奖金激励机制中，由于利润预算涉及利益分配问题，需要股东和管理层投入大量的时间和资金，即增加了委托代理成本；同时委托代理双方存在信息不对称，预算的准确性应受到质疑。其次，传统的年薪奖金激励往往是“区间激励”，其激励效果较差，管理层的积极性得不到有效调动。再次，公认会计准则对稳健性原则的坚持，使得会计数字不能准确反映企业实际经济收益和准确的经济价值，企业高管为获得奖金便会产生会计操纵动机，由此导致非公允的会计报告产生，股东的合法权益将会受损。最后，激励的前提是对管理层业绩的正确评价，传统年薪奖金激励是基于传统会计利润（ROE、ROA、FPS等）来评价管理层业绩，这一做法的致命缺陷在于：只考虑了债务资本的成本，却未考虑权益资本成本，因此并不能有效说明股东价值是否保值或增值。（四）债务机制约束力不足银行等金融中介的中长期信贷市场是国有企业的主要融资渠道。但是由于国家通过行政参与和干预,使得债务融资依然存在“软约束”的问题,由此产生的结果就是企业的高负债与低绩效并存。资本结构的激励机制得不到有效发挥。四、国外企业管理者在激励机制中的现状综述在西方发达国家，经济学家对于企业家的激励与约束问题的研究由来已久，激励理论的研究基本上经历了管理学激励理论、经济学激励理论和管理学与经济学相结合3个发展阶段。管理学激励理论最早可追溯到2 0世纪初，它以心理学和组织行为学为基础，在经验总结和科学归纳的基础上形成的。泰勒提出的“差别计件工资”以及格兰特设计的“任务加奖金制度”是典型的早期激励机制。20世纪30年代梅奥著名的“社会人“命题的提出，把管理理论引入到行为科学，激励问题成为管理理论研究的核心。经济学家对激励问题的关注始于20世纪30年代，但对其进行大量研究则是在20世纪70年代以后。70年代以后， 以交易费用、产权理论、企业理论等为核心内容的新制度经济学取得飞速发展， 如何解决代理问题成为激励问题的核心研究课题。进入20世纪80年代，对于激励问题的研究，西方管理界就对此进行了持续不断的研究经过了一次次飞跃。以麦格雷戈(D .Mcgreor)的“X理论”及泰勒的“差别计件工资制”、“胡萝卜加大棒”、“任务奖金”等为代表的强调“经济人”和单纯通过金钱刺激进行激励的观点，为激励理论的研究进行深化。到目前为止，已形成了一些比较成熟而系统的激励理论。 综合国内外研究来看，结论不尽相同。但就国内研究来看，我国上市公司高管人员薪酬的激励机制并没有很好地达到提高股东权益的效果。有些研究结果表明高管薪酬与企业绩效不存在相关关系，近几年来虽然两者之间的正相关关系逐渐显现，但并不显着。如前所述，这与公司规模、所处区域以及行业都有很大关系。在以后研究中可将公司规模作为控制变量，分为经济发达地区和落后地区，分行业进行比较分析。结合近几年的经济发展情况分析，2008年爆发的金融危机使大部分企业绩效下滑，净资产收益率等反映企业绩效的指标也大幅下跌，但是由于“工资刚性”，高管薪酬水平却很难在短时间内大幅下降，这也是导致近几年来二者之间关系不显着的重要原因。另外，近期高管薪酬分析报告还显示出我国一些上市公司存在“激励不足”和“激励过度”的现象，以后学者在研究中值得对此进行关注。这些都显示，我国目前还缺少一个有效、良性的高管薪酬形成机制，需要加以完善。五、国有企业管理者在激励机制中的存在的问题我国国有企业对管理者的激励经历了从承包制到年薪制，再到股权分享制度的过程，以期将管理者的收入更好地与企业的长期绩效联系起来。研究认为，这些针对企业管理者的激励机制改革对于提高企业的劳动生产率起到了显著的作用。但是，在我国经济体制这个特殊的转轨时期，对于激励制度仍然存在以下的问题：（一）激励措施的无差别化，激励方式单一、僵化许多国有企业实施激励措施时，并没有对管理者的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。许多企业对激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。（二）激励结构的矛盾 基本薪金与奖金比例失调。对高管的激励结构一般要较多地考虑与企业经营成果联系在一起，反映在激励构成上，即高管收入有很大一部分要以奖金的方式跟企业的经营业绩挂钩。2006年，调查报告显示美国CEO们的年度收入中，奖金占到70%以上，基本工资不到30%。在386家企业中，CEO的工资仅占其总收入的9. 5%，而就11位年收入超过3, 000万美元的CEO而言,其工资占总收入的比例仅为2. 7%。美国企业与公共管理中心创始人理查德芬利认为，工资在这些CEO的总收入中所占比重很小，几乎可以忽略不计。反观国内高管收入，在大部分国有企业中，高管现金收入以固定收入为主，占到80%以上。（三）激励水平失衡 激励水平与宏观经济发展水平的失衡。由于长期以来的政策制约，我国国有企业高管收入与一般员工收入水平差别不大，此后，高管收入水平迎来了一个高速增长的回归过程。据统计，从20062012年这6年间，上市公司高管收入平均年增长率超过20%，大大超过了宏观经济的增长速度。（四）中长期激励失衡。成熟市场上，薪水并不是高管收入的主要来源。美国上市公司的高管基本薪酬占其收入总额的32% ，短期的激励(红利)占17%，长期的激励(期权)占总额的一半；在新加坡，高管基本薪水占总额的53%，短期激励占总额的14%，长期激励占总额的33%。相比之下，目前内地市场，上市公司高管的基本薪酬却占了薪酬总额的85%左右，短期激励仅占据很小的一部分，长期激励几乎为零。这样一种薪酬结构，高管们自然缺乏推动公司长期持续发展的动力。六、对存在问题的原因进行拓展分析多年的国有企业改革表明，建立有效的国有企业经营者激励机制，调动国有企业经营者的积极性，直接关系着国有企业的经营效率和竞争力，国有企业在历经放权让利承包制股份制的过程中，企业经营者的自主权明显扩大，但经营者激励机制存在的问题也日益突出（一）薪酬水平偏低根据中国企业家调查系统2008)的报告显示，我国国有企业经营者中有60.3%年收入在2万元以下。显然国有企业经营者的收入与其个人才能、贡献及所承担的责任和风险很不相称.企业家个人的成就和价值无法从成功经营企业中得到满足和实现。这种低报酬的现象导致的后果是严重的;第一，过低的报酬根本无法调动经营者的积极性只会使很多经营者隐藏自己的信息和知识来“磨洋工“第二让这些领取低报酬或根本不领取报酬的人员来管理企业实际上是将他们的收益和风险与企业的利益和风险完全分割开来.从而.经营者会为了“灰色收入”、社会地位等而采取损害企业利益或加大经营风险的行为。因此这种低报酬制度既无法起到激励作用也无法起到约束作用。 2009 年，经理人薪酬调查显示我国有企业经理人基薪普遍增加，但其水平在亚洲仍然是偏低的，调查表明国有企业经营者对基薪的满意度为 -0.0870，与国外企业经营者相比差异显著，无法发挥应有的作用。（二）奖金与业绩不挂钩激励作用不明显， 奖金是根据经营者每年的经营业绩给予经营者的一种短期激励方式，根据中国企业家调查系统显示，有75% 的国有企业经营者认为最有效的激励因素是(与业绩挂钩的高收入)而国有企业经营者的奖金与经营业绩不挂钩，不承担经营风险，不管每年的经营业绩好坏都会根据企业所处的行政级别给予奖金，由于奖金与业绩不挂钩，经营者的责任与利益不对称，就会产生不平衡，由于奖金与业绩不挂钩，因而许多国有企业出现了(穷庙富方丈)现象。（三）奖罚机制错位 现行国有企业经营者激励与约束机制建立于计划经济体制下，由政府主持建构和运作.所以对经营者的约束与激励手段同对党政干部的大同小异。主要以党纪处分、行政处分，降级等手段进行惩罚:而依靠精神上或政治上的利益，通过诸如“标兵”、“模范”等荣誉称号及职务提升对经营者进行激励。这些方法当然有一定的积极作用.但是在市场经济体制下.其缺陷己越来越明显地暴露出来。国有企业改制后.中央和地方政府又相继出台了一系列对经营者进行管理的奖惩条例及监督措施。但由于以产权改革为核心的深层次改革不彻底，对经营者的激励与约束仍显得苍白无力，既影响效率的发挥.也为资产流失留下了空间。 （四）经营者收入构成不合理 在我国目前阶段国有企业经营者的收入通常由基本工资加年终奖金构成。而在西方发达国家企业经营者收入中.以股票和股票期权为代表的长期激励所占比重越来越大在美国企业经营者收入中基本薪金占45.2%.年度奖金占15.7%.长期报酬占29.6%而长期报酬与养老金计划两项加起来已达37 . 4%。我国国有企业经营者的收入中长期激励部分的缺失或不足.导致了经营过程中的短期行为。 （五）经营者激励与社会公平问题中国是一个平均主义传统十分悠久的社会，社会成员对收入分配差距的扩大本来就十分敏感，与此同时，由于在经济体制转轨期间分配政策和体制上还不完善，社会分配不公的问题确实存在，除了一些垄断行业凭借其垄断地位获得大大超过社会平均水平的收益外，少数暴富群体利用各种特殊的地位和优势获取不正当利益，也是社会分配不公的重要原因。其中包括少数国有企业的经营者利用为自己获取高额收入的问题。在正当的激励机制没有建立起来的情况下，实际中往往越是经营管理较好的国有企业，经营者的收入越是透明，而越是规范透明经营者的收入就越低；反之，越是经营管理较差的国有企业，经营者反而容易为个人谋取更大的利益。经理经营者激励机制，首先必须解决好这种收入与贡献错位的扭曲现象，在克服平均主义的同时，也要避免出现贡献不大照样拿高薪的现象，否则可能进一步加剧分配不公；其次还要对经营者的职务消费加以必要的规范。如果说在激励不到位的情况下，经营者的职务消费还比较能够为职工接受的话，那么一旦经营者的收入与市场接轨后，职务消费就必须加以规范，大部分职务消费就必须纳入经营者收入，决不能允许一边是高收入，另一边仍然利用职务便利高消费，同时享有计划与市场的双重好处。也就是说，建立经营者激励机制，既要疏，也要堵，做到疏与堵相结合，尽可能使收入差距与每个人的能力贡献的差别相一致，否则可能会因为分配不公使建立激励机制的努力难以达到预期的目标。七、对国有企业管理者激励机制的完善建议我国国有企业管理层激励机制的现状,我们提出以下关于国有企业管理层激励机制构建的建议。（一）建立科学合理的经营者报酬激励机制 首先要逐步改变国有企业经营者收入偏低的状况.承认经营者的人力资本价值使其回报与业绩相称。其次调整经营者的收入结构.增加长期报酬的比重。而且精神激励也必不可少。需求理论告诉我们，任何人除了物质方面的需要外，还具有尊重需要、自我实现需要因此在对国企经营者进行物质激励的同时，需要辅之以精神激励。对那些为国有企业发展做出突出贡献的企业经营者给予一定的表彰和奖励，并进行宣传报道从而切实提高其社会声望和地位激发经营者的荣沓感和成就感。 （二）建立规范的法人治理结构 规范国企法人治理结构。企业法人治理结构是一种由股东会、董事会监事会构成的权利相互分离和制衡的机制在国企内部治理结构中.按照决策、执行与监督职能来构建国企的董事会、经理会和监事会委托人可以通过对董事会和监事会的控制来真正起到对代理阶层的监督和约束作用.从而减少控制代理人产生的高额机会成本。现阶段尤其应考虑建立经理阶层之间的内部制衡机制在保证企业高层经理的决策自主权的基础上发挥董事会和监事会对经理的监督制约作用.尝试建立一定的程序.保证董事会有权罢免经理政府在免除现任经理职务时.要对董事会解释.董事会有权推荐经理人选.政府部门有最终任命权。 （三）分析和评价企业文化，制定相应的激励制度企业对管理人员激励所做的调整，不管是高激励还是低激励，都必须根据企业的历史传统和企业文化作适当的调整，避免差距过大，影响管理人员的心理。（四）长期业绩与短期业绩的激励相结合，以长期业绩激励为主 在竞争越来越激烈的市场条件下，企业成功的关键在于能否以长远的眼光去洞察千变万化的经营环境，做出正确的长远发展战略决策。因此高管人员报酬应由基于当地当期业绩的报酬和基于长期业绩的报酬组成。当期业绩的报酬主要由企业本期利润、资产收益率等短期财务指标决定，且均在合同中予以明确规定；长期业绩的激励性报酬包括延期支付计划、股权、股票期权等形式，一般取决于企业310年的平均收益、企业的发展能力等，其功能是规避高管人员的短期行为，鼓励其积极进取。 （五） 健全监督机制5.1是要建立直接所有权约束机制，在所有权范围内进行严格的检查监督，建立监事会制度；5.2是要发挥我国国有企业的特点，通过党组织、职工代表大会等对经营者的行为进行监督；5.3是要创造社会舆论监督机制，通过宣传媒体定期对企业经营者业绩进行评价排队，使经营者内有动力，外有压力；（六）加强法制建设 市场经济是法制经济.市场化必然伴随法制化，没有法制规范的市场化不是真正意义上的市场化。中国企业的市场化最薄弱的环节是法制建设.由于缺乏有效的法律规范和法律约束.行政干预便得不到限制。构造所有权对企业内部人的约束机制同样需要法律的保障。因此.用法规严格界定各主体的权限.对侵权者给予严惩.对被侵权者给予法律救济.是当前一项紧迫的工作。 在知识经济条件下，企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展必须有效实施人力资源管理。因为人力资源属于企业核心竞争力的重要组成部分，如何激发企业人力资源即员工的生命力和爆发力，这在一定程度上取决于企业激励机制的制度安排及建立情况。激励机制是在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。组织的激励机制一旦形成，它就会内在地作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响组织的生存和发展。科学 的激励机制有利于调动员工的积极性，有利于发挥企业员工的创造力，有利于培养员工对企业发展的责任感和使命感。所以只有通过建立科学的激励机制，才能使企业充满活力，企业的持续发展才有科学的管理制度作保证。本文设计的激励机制是从静态和动态两个方面考虑的，其实质是要求管理者本着人性化的观点，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化与制度化之间的平衡，以达到有序并实效的管理。激励机制设计的出发点是满足员工的个人需要，直接目的是为调动员工的积极性，其核心是有效的分配制度和行为规范。因而激励机制设计的效果标准是使激励机制的运行富有效率，运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励目标，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。同时笔者认为企业激励机制的建立也是一个庞大的系统工程和长期任务，必须用可持续发展的思想和以动态的眼光来设计和运行。参考文献1赵民 把激励搞对国有企业管理者激励模式，人民邮电出版社发行 20052周文霞 、孙健民，管理中的激励， 企业管理出版社，20053劳埃德-拜厄斯、莱斯利-鲁等译，人力资源管理 M，华夏出版社 20074刘述意、高粮，企业家理论和实践M，经理管理出版社，20075黄群慧，企业家激励约束与国有企业改革M，中国人民大学出版社，20076徐茂魁，现代公司制度概论M，中国人民大学出版社，20097范黎波、李自杰，其夜里论语公司治理M，对外经济贸易大学出版社，20088冯根福，西方公司经理行为激励机制比较研究J，当代经济科学20109. 刘丽华;转轨时期国有企业经理激励约束机制博弈分析;当代财经;2012年 10张向当前我国国有企业绩效考核问题及其对策经济问题探索;2010年01期 11刘向阳;国企经营者激励机制的比较分析与思考;平原大学学报;2012年02 12 . 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