人力资源激励机制的应用与创新策略研究-物流管理毕业论文.doc

XXXX大学姓名： 学号：摘 要建立自主灵活的激励机制是人事制度改革的重要内容。通俗地讲，管理中的激励就是要解决如何调动被管理者的积极性的问题。在工作实践中，激励就是通过管理者的行为或组织制定的规定，给被管理者的行为施以某种刺激，使其产生努力实现管理目标，完成组织任务的管理过程。自20世纪30年代著名的霍桑试验起，人们围绕激励问题，从不同方面进行了不懈的探索，形成了一系列激励理论，有力推动了现代管理制度的发展。 在实际工作中，我们坚持“以人为本”的科学理念，运用现代激励理论和原理，综合运用多种激励手段，确保激励措施起到实效。针对不同类别人员特点，综合运用合理的薪酬制度、有效的培训模式、公正的绩效管理等多种手段，激发人员活力。通过这一机制所产生的持久推动力和吸引力，使广大干部职工萌发“争先创优”的持久动机，产生实现“争先创优”目标的持久动力，引起并维持实现“争先创优”的行为。 全文共分为五章，包括理论辅助和实证分析两大部分，综合运用了文献检索法、案例研究法、深度访谈法等方法。第一章导论部分引出问题，阐述本文研究的内容和方法，第二章是理论辅助部分，主要是根据激励理论，结合公司特性，通过对公司的人力资源问题深入细致地调查、分析和研究，提出了综合激励模型及方案实施的一般思路，以此作为案例研究的铺垫及理论依据。第三、四、五章以笔者所在企业单位的具体案例分析，运用综合激励模型（薪酬制度、培训模式、绩效管理）分析了其存在的相关问题，提出了激励机制的改进对策与措施，对企业单位综合激励模型进行了进一步验证和应用，对于其他企业单位人员激励机制的构建具有普遍的参考价值。最后一章对所论述的课题进行总结，并提出需要进一步研究的问题。 关键字：激励体制 薪酬制度 培训模式 绩效管理 绩效考核AbstractIt is the important content for personnel system reform that establishes the independent nimble drive mechanism. Popularly speaking, the question is how to solve transfers by superintendents enthusiastic in the management. In working, the bestirring is the stipulation which formulates through superintendent's behavior or the organization, and is served with by superintendent's behavior some kind of stimulation, then causes them to achieve the management goal diligently, and completes the organization task. Since Hosen experiment in 20th century 30's, the people have carried on the unremitting exploration from the different aspect on bases of bestirring; it has formed a series of bestirring theory and impelled the modern control system development.In fact, we insist on “humanist” scientific idea, and use modern bestirring theory and principle, and synthesize many kinds of means of incentive, in order to guarantee the bestirring measure in effect. Due to different personnel characteristic, we inspire personnel energy by managing reasonable recompense system, effectual training mode and equitable performance management. Lasting propelling force and attraction produces which through this mechanism, causes the general cadre staff sprouts “strives to be the first to improve quality” lasting motive, has the realization “to strive to be the first to improve quality” the goal lasting power, causes and maintains the realization “strives to be the first to improve quality” the behavior. This paper is divided into five chapters, including theoretical auxiliary and empirical analysis two major part, using literature search method, comprehensive induction method and real example analytic method, etc. The chapter one, the part of the introduction draws the question, expounds content and method that this text studies. The second chapter is the auxiliary parts of theory, and mainly according to the incentive theory, combining the organizational characteristic, through deeply and detail investigation, analysis and study of companys human resources, the integrated incentive model is given which is as the foreshadowing and theoretical foundation of empirical analysis. The third, the fourth, the fifth chapters, the authors company is discussed as an example. The integrated incentive model (Bestirring system， Recompense system， Training mode， Performance management) is used to analyze the related problems of company. Following this, the improvement measures are given. It has general reference for reconstructing incentive mechanism of institutions. In the last chapter, the topic which elaborates carries on the summary and proposed needs further to study question. Key Words ：Bestirring system；Recompense system； Training mode； Performance management； Performance assess目 录第1章 导论.61.1 研究的意义.61.2 国外文献综述.61.3 研究目的与方法.111.4 本文内容结构.121.5 本文的创新.12第2章 企业活力不足的主要症结分析.132.1 案例分析.132.2 激励机制的内容.14 2.2.1 激励的内涵及重要性.14 2.2.2激励机制的现状，存在的问题及其原因.162.3 激励机制的方法与策略.18 2.3.1激励机制设计的内涵和原则.18 2.3.2激励模型及方案实施思路.20第3章 合理的薪酬制度.223.1 案例分析.223.2 薪酬结构的内容.233.3 薪酬激励的设计原则.29第4章 有效的培训模式.334.1 案例分析.334.2 上岗前的培训策略.344.3 在职培训的策略.35第5章 公平的绩效管理.375.1 绩效管理存在的问题.375.2 公正的绩效考核.385.3 科学的绩效管理.40第6章 结论.436.1 本文的主要工作.436.2 需要进一步研究的问题.43参考文献.46第1章 导论1.1研究的意义吸引、招募合适的潜在员工，激励员工，留住所需的员工，提高企业效率，改进工作质量，帮助员工在企业内发展都是企业人力资源管理的目标。近年来，国外的激励理论从引进到传播，到应用，进而走向创新。但国内学者对激励机制的研究主要集中在企业激励机制的构建上，而对激励机制设计理论的系统研究还不够充分。不同的企业在资金来源、组织结构、人员特征等方面有很大不同，建立适合所在企业发展的人员激励机制已提上日程，本文正是基于这个角度进行积极探索，作了一些尝试。从改革实践来看，众所周知，当前许多的改革措施并没有触及到更深的制度层面，从制度上还并不能彻底地解决旧体制对生产力的种种束缚，因此，企业激励体制的改革还应与其他改革联系起来有着很大研究空间和价值，但传统的激励管理模式在一些方面还有许多问题尚待研究。因而，着眼于破解传统体制障碍、深化激励体制改革的研究也就具有了强烈的时代感和紧迫性：12此外，本研究预期成果的适用范围很广，即不仅适用于国企改革，也适用于民企改革；不仅适用于企业，也适用于许多非企业的社会化组织，如事业单位；不仅适用于高层级的经理人员的激励，也将详尽研究股份制下各类员工激励的具体模式和方案，在将有关理论运用于实际的同时，将重点关注操作层面和实效，以得出一个更为切实可行的结论。从以上各方面来看，本研究所将进行的工作不论是从企业改革的实践需要还是从理论创新上都具有很强的研究价值，特别是作为一种新的理论而提出其意义无疑更为深远。该研究能对当前企业激励体制改革的路径选择和具体模式提出新的有价值的工具模型，不仅具有很好的现实可操作性和预期推广空间，而且具有很强的理论指导意义，在较多方面均涉及到了理论和实践前沿。此外，本研究还将结合时代发展背景和提升企业竞争力的各个环节，对如何确定企业绩效以及如何实施考核、分配和培训等问题提出新的解决思路。这些都具有很强的理论和现实指导意义。1.2国外文献综述长期以来，西方各国的许多心理学家和管理学家从不同的角度研究人的激励问题，提出了各种各样的激励理论，可分为内容型激励理论、过程型激励理论、状态型激励理论和综合激励理论。内容型激励理论注重研究影响行为的变量的性质，主要回答影响人的行为的因素，以及这些因素的特征和性质等问题，这一激励理论主要有需要层次理论、ERG理论、成就需要理论、双因素理论等;过程型激励理论主要研究对人们行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的互相关系，并在此基础上预测或控制人的行为，这类理论主要有期望理论、目标理论和强化理论；状态型激励理论是从需要的满足与否来讨论激励问题的，需要的满足方式有公平和不公平之分，需要的不满足将给人带来挫折，而不公平或挫折都会降低人的激励水平，状态型激励理论研究的重点就是要探讨公平或不公平和挫折对人的行为的影响，以找到有效的手段和措施消除它们对人的行为造成的消极影响，最大限度地发挥人的积极性，这类理论主要有公平理论和挫折理论等;综合激励理论是试图将各种激励理论归纳起来，克服各种激励理论的片面性，从系统的角度解释人的行为激励过程，这种理论主要有温勒的早期综合激励理论、波特尔的综合激励理论、豪斯的综合激励理论。（一）需要层次理论马斯洛的需要层次理论把人类的需要归纳为五个层次，这五个层次的需要顺序由低到高依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。需要满足的顺序是由低级到高级，同一时期内，可能同时存在几种需要，但总有一种需要占主导的、支配的地位，这种需要称为优势需要。人的行为主要受优势需要的支配，任何一种满足了的低层次需要并不因为高层次需要的发展而消失，只是对行为的影响比重减轻，在所有需要中，只有未满足的需要才有激励作用，己满足的需要只能提供满意感。马斯洛的需要层次理论概括了人类需要的基本内容及其相互关系，具有相当但这一理论也有其局限性，这一理论把人的需要层次看成是固定的由低级向高级发展的程序，是一种机械的运动，被许多人认为是形而上学的，而实际上，低水平需要未满足时，高级水平的需要也可以发展，高级需要作为一种战略性需要，是行为的调节中心，在一定条件下直接决定人的行为的情况是完全可能的。（二）双因素激励理论赫兹伯格( F . Herzberg )于20世纪50年代后期提出了这一理论，他发现促使员工在工作中产生满意或良好感觉的因素与产生不满或厌恶感觉的因素是不同的，前者往往和工作内容本身联系在一起，后者则和工作环境或条件相联系。赫兹伯格称凡是与员工工作本身或工作内容有关的、能促进人们产生工作满意感的这一类因素为激励因素；凡是与工作环境或条件有关的、能防止人们产生不满意感的另一类因素为保健因素。赫兹伯格认为如果组织缺乏工作方面的激励因素，将会导致员工把注意力放在对保健因素的追求上，而组织对保健因素的改善，又只能起到临时止痛的作用，因此组织应该从工作中开发激励因素。双因素激励理论提出了调动员工积极性的新途径工作本身产生的激励作用，这对管理实践有重要的指导作用。但在不同国家、不同生产力发展水平、不同文化背景下，其保健因素和激励因素并不完全相同，比如说一种因素在一个国家是保健因素，在另一个国家可能就是很有效的激励因素，对这一问题，双因素激励理论未做充分论述。（三）期望理论期望理论是美国心理学家弗鲁姆（V . H .Vroom）在1964年出版的工作与激励一书中提出的，它主要研究需要与目标之间的规律，具体表述为： 动机水平 = 期望×效价即M = E × VM代表动机水平；E代表期望；V代表效价。所谓动机水平，即激励程度，是指一个人工作积极性的高低和持久程度，它决定着人们在工作中会付出多大的努力；期望值，即期望概率，是指一个人根据人对所从事的工作或要达到目标的价值进行的评价。弗鲁姆认为如果一个人觉得目标价值越大，估计能实现的概率越高，则激发的动机越强烈，积极性就越高。为了更好地激发员工的工作动机，弗鲁姆提出了人的期望模式，如图1-1所示：个人需求的满足组织奖励个人成绩个人努力图1-1期望的一般模式因此，要增加个人对目标的期望值，在取得成绩之后及时进行奖励，并注意奖酬要与个人的需要挂钩，才能有效提高员工的积极性。期望理论在国外得到许多心理学家的高度重视和很高的评价，但它有这样一个基本前提，即任何人都是理性的，在做出决定时总是想达到最大的利益，决不会做不利于自己的决策，这显然带有个人主义的色彩，它不能解释一些崇高的献身行为，如舍己救人等，另外，期望理论还忽视了负效价如惩罚的作用。（四）强化理论强化理论是美国哈佛大学教授斯金纳（B. F. Skinner） 于1938年，在巴甫洛夫条件反射理论基础上提出的。它特别重视环境对行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，是受外部环境刺激所调节和控制的，改变刺激就能改变行为。强化对于人的行为来说，就是通过一种有效的刺激，起到对行为的加强，按照强化理论，只要控制行为的后果，就可以达到控制和预测人的行为的目的。在实践中，常用的强化手段有三种类型，正强化、负强化和消退强化：正强化是指对人的某种行为给予肯定和奖赏，以使其重复这种行为；负强化是指对人的某种行为给予否定或惩罚，使之减弱和消退，以防止类似的行为再度发生；消退强化是指对人的行为不予理睬，采取视而不见的态度，让行为者感到自己的行为得不到承认，逐渐终止该行为。强化理论对提高管理水平有重要意义。如果说引起某种行为靠的是对动机的诱发和激励，那么，保持和巩固某种行为或者改造和取消某种行为就要靠强化。产生影响的认识变量，另外，也没有考虑引发行为的隐性因素。（五）公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯（Adams）于60年代提出的。它是在比较探讨个人做出的贡献与取得报酬之间是否平衡的理论，主要研究利益分配的合性、公平性对员工积极性的影响。公平理论认为，人的工作态度不仅受其所得绝对报酬的影响，而且受其所得的相对报酬的影响。员工选择的参照物有4种，自我内部：员工在当前组织中不同职位上的经验；自我外部：员工在当组织以外的职位或情境中的经验：别人内部：员工所在组织中的其他人或体：别人外部：员工所在组织之外的其他人或群体。一方面，人们把自己在付出的劳动和所得报酬与他人付出的劳动和所得报酬进行纵向比较，另一方，还把自己付出劳动和所得报酬与他人付出劳动和所得报酬进行横向比较，只发现比例相当时，才会认为公平，心情才会舒畅，否则，就会认为不公平，内就会不满，从而影响积极性。（六）当代激励理论的整合斯蒂芬·P·罗宾斯将当代的激励理论做了一个综合模型，如图1-2所示：高成就需要机会能力公平性比较绩效评估标准个人目标组织奖励个人绩效个人努力 强 化主导需要客观的绩效评估系统目标引导行为图12综合激励理论模式这一模型的一条轴线基于期望理论的努力绩效奖励个人目标系统和目标设置理论的目标努力系统，即目标引导行为；但这种关系也受到其它一些因素的影响，比如在努力一定的情况下，个人的能力决定绩效的高低，当组织的奖励直接与绩效发生联系，而不是与资历、组织爱好等其他评估标准直接联系，并且在个人进行了公平性比较，认为奖励是公平的基础上，组织奖励和绩效之间的强化作用将明显加强；最后，组织奖励与个人目标的契合程度，即激励水平的高低取决于ERG理论中组织奖励在多大程度上满足了个人的主导需要。模型的另一条轴线基于成就需要理论，高成就需要者不是由于组织对他的绩效评估或组织的奖励而受到激励，目标的实现才是对他的最大激励。对这部分人来说，从事的工作能给他们提供个人责任、反馈和中度的冒险，他们就能从内部受到激励。值得注意的是，这一模型加入了机会因素，罗宾斯认为，当你试图评价一名员工为什么没有取得你认为他能取得的绩效水平时，不要忘了看一看工作环境是否具有支持性:员工是否有足够的工具、供应、愉快的工作环境、能够提供帮助的同事、支持性的规章和程序、工作所需的充分信息、工作所需的充分时间等条件，如果没有，绩效就会受到影响。1.3研究的目的与方法1.3.1研究目的充分借助文献研究、模拟实证研究、数学模型推导等手段，综合运用微观经济学、管理学、组织行为学、社会学等学科知识，全面分析国内同领域专家学者各种有代表性观点，对激励体制已有的研究成果加以评判和吸收。在上述基础上，结合当前所在企业改革实践，深入探讨适合我国国情和企业改革实际的企业激励模式，提出适合企业发展的激励模型，在对其作出一般性应用分析的基础上，针对企业多变的应用环境对模型的要求，再提出激励模型及其应用模式，并通过案例说明，以期能为包括国有企业、中小企业在内的各种所有制类型企业和其他社会性组织和事业单位的改革提供借鉴。1.3.2研究方法本文所采取的研究方法与所研究的内容密切相关。在研究中，根据相关的激励理论，按照理论与实践相结合的原则，充分考虑企业单位组织特征和人力资源及人员激励的具体情况，采取适宜有效的研究方法，如文献检索法、案例研究法、深度访谈法等。1、文献检索法笔者通过查阅大量的文献资料，对相关的激励理论和国内外学者在本领域的研究成果和不足之处有了深刻的认识，并在此基础上进行创造性的研究。2、深度访谈法综合运用管理学、组织行为学、非营利组织激励机制的相关理论，走访了部分大学，对关键管理者进行访谈，记录和了解其在激励机制方面的做法与经验。深层次挖掘问题，对症下药，以便提出较为合理有效的策略和措施，并为其他企业单位所借鉴。3、案例研究法本文在对所在企业单位组织特性、人力资源管理特点和激励特征基础上，得出适合本企业单位的综合激励模型，并根据此模型，结合相关案例，对综合激励模型进行了进一步验证和应用。1.4本文内容结构本课题以促进企业激励体制完善为出发点，以构建实用型激励模型为基本目标，通过贴近企业复杂环境的研究，探索出现实环境中应用科学模型来实施人才激励的有效模式，切实促进企业发展。第一部分（第二章），首先分析了激励机制设计的内涵及作用方式，并阐述了激励机制设计的原则，作为构建企业单位激励机制模型的基点；然后对企业单位激励机制的现状进行剖析，从当前企业单位人员激励的主要方式：薪酬、培训、绩效三个方面着手，运用上述的激励理论，找出现有激励机制中的主要缺陷并进行分析，深入探究企业单位人员激励机制缺陷在实践中的主要表现，为激励机制的重新设计打下基础；最后从企业单位的组织特性、人员的工作动机等方面出发提出企业单位的综合激励模型：合理的薪酬制度、有效的培训模式、公正的绩效管理。第二部分（第三、四、五章），以笔者所在单位的具体案例作为研究对象，根据该单位的实际情况及其人力资源状况，结合前面提出的综合激励模型分析了其人员激励机制存在的实际问题，从薪酬、培训、绩效三个角度，进行了较为科学的诊断剖析，通过吸取该企业的经验教训，并结合该企业的发展战略要求，从员工需要调查开始，在分配制度、绩效管理制度、培训制度几个方面进行重新设计，提出了具体而且较为合理的解决问题的方法。第三部分（第六章），本文根据上述研究内容进行总结归纳，得出结论。1.5本文的创新1、比较系统的从薪酬制度、培训模式、绩效管理等三个方面探讨创新型激励机制。2、借用笔者所在企业单位的具体案例在薪酬制度、培训模式、绩效管理三个方面对企业激励体系进行有说服力的阐释和分析，并明确了创新的指导思想和具体路径。3、激励模型，将按资分配与按绩分配有机结合的新的企业分配的指导思想溶于同一模型中，既有很强的理论性和创新性，又有现实的操作性。第2章 企业活力不足的主要症结分析2.1 案例分析是什么驱动着公司，斗志不已、不停游弋呢？答案是公司的激励体系焕发了员工的热情和积极性，从而为自身的发展提供了动力和竞争的活力。公司首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。在1万多人的企业里，要让员工都具备主人翁的心态，站在企业利益的角度来做好各环节的工作，在保证质量的同时严格控制住成本，这无疑是很难的。因而他们加强对全体员工的文化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每位员工。为自己的长远、共同的利益而工作，成了公司员工的共识。在注重感情投入、文化趋同的基础上，公司对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。对待基层工作人员，他们更多的采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方、以后需要在什么地方改进。也许这些考核设计并不高深，但要持之以恒的坚持、保持公正透明的运行，却不是每个企业能做到的。依靠这个严格、公平的考核管理体系，公司将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效地管理了起来。中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业的战略执行的效率和效果，他们往往也是企业在激励中予以重视的对象。公司同样对这支骨干队伍高度的重视，但并没有一味地采用高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的，管理者需要对企业有感情投入和职业道德，不能有短期套利和从个人私利出发的心态。所以公司对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。公司的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。在公司没有人要求你加班，但是加班是很经常的、也是自觉的，因为公司要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。同时这也是公平的赛马机制，众多的管理者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。公司为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。  在平时，公司对管理者们工作的业绩和表现进行考核，只发几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。他们将公司的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股的方式，递进式地激励优秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；另外公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的；其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；通过经过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。目前已有50多名中高层管理者拥有公司的股份，有70多名管理者拥有干股，这构成了公司在各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。这样通过层层的激励方式，不断培养、同化、遴选了企业忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了企业长远发展的原动力。“适合就是最好的”，每个企业都有自身的特点，都有千差万别的历史背景、人际关系和经营理念，但最关键的是要设计和运行适合自身特点的激励体系，才能更好地解决好发展的动力问题。2.2 激励机制的内容2.2.1 激励的内涵及重要性(一)激励内涵在汉语中激励有两层含义:一是激发、鼓励的意思，如在六韬二王翼中“主扬威武，激励三军”中的“激励”即是激发、鼓励之意；二是斥责、训导的意思，如在后汉书·袁安传中“司徒桓虞改义从安，太蔚郑弘、司空第五伦皆恨之。弘因大言激励虞日:诸言当生还口者，皆为不忠。”其中的“激励”一词即为斥责、训导之意。激励既包括激发、鼓励、以利益来诱导之意，也包括约束和归化之意，所以奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。27激励的两方面含义是对立统一的，激发导致一种行为的发生，约束则是对所发生的行为加以规范，使其符合一定的方向，并限制在一定的时空范围内。在西方，随着生产力和社会的发展，对激励的认识和定义也随之发展。在科学管理理论时期，激励被定义为“A使B做A希望B做的事”，这种定义带有明显的使役性质。随着行为科学理论的产生，在激励的定义中考虑到了对激励对象的反映，琼斯( M.R.Jones )认为，激励涉及“行为是怎样发端、怎样被赋予活力而激发、怎样延续、怎样导向、怎样终止以及在所有一切进行过程中，该有机体是呈现出何种反应的”。麦格雷戈( D.M.McGregor )认为:“所谓激励，就是利用情绪的力量。”麦格金森等人认为:“激励就是引导有各自需要和个性的个人或群体，为实现组织的目标而工作，同时因为要达到他们自己的目标。”斯蒂芬.P.罗宾斯把激励定义为:“通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。” 34 杨锡山教授在西方组织行为学一书中认为“从动态角度探讨行为的激发，即激励的心理过程，组织行为学所指激励主要指人们在组织工作中的激励，也就是管理工作中调动积极性的问题。”（二）激励的重要性弗郎西斯( C.Francis )曾经说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”这句话生动地导出了激励的重要性，那么，激励的重要作用表现在哪些方面呢?l、开发人的潜力现代的人力资源管理不再是传统的以档案管理、人员调配、职务职称变动等为中心的静态的事物性管理，而是以人为本的动态性管理。以人为本就是视人为一种重要的资源而非成本负担和费用加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力。美国哈佛大学的管理学家William James研究证实，在缺乏激励的一般岗位上，职员仅能够发挥实际工作能力的20-30%左右，而受到充分激励的员工，其工作能力可以发挥出80%左右。2、提高人的绩效也许每一位管理者都有过这样的经历，一个没有积极性的下属即使很有能力也很难办好一件事情，可见，要实现组织的目标、提高组织的绩效，首先必须提高个人的绩效。个人的绩效取决于多种因素，我们可以用“绩效函数”来表示:P = f ( M × Ab × E).P (Performance)个人工作绩效M (Motivation)工作积极性(激励水平)Ab (Ability)工作能力E (Environment)工作条件(环