基于平衡计分卡的r单位科研部门绩效考核体系研究论学士学位论文.doc

论文题目：（中文） 基于平衡计分卡的R单位科研部门 绩效考核体系研究 （外文） The study of performance evaluation system based on BSC for UNIT R scientific research department 所在院、系、所 ： 中国人民大学劳动人事学院 专专业、名、称 ： 人力资源管理 指专导专教专师 姓专名、职专称 ： 石伟 教授 论 文 主 题 词 ： 平衡计分卡；科研部门；绩效管理 学 习专期专限 ： 2005 年 9月至2007 年 7 月 论文提交时间 ： 2010年4月30日 77摘 要平衡计分卡（Balanced Scorecard）它是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿(David P. Norton)总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶舱”，在这个驾驶舱的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。作为执行绩效管理的工具，近十年来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，在我国也有众多的知名企业将平衡计分卡应用于企业的绩效管理实践中，并取得了一定的效果，但将平衡计分卡应用于科研机构的理论研究与实践却不多。本文以R单位作为案例研究对象，深入剖析了单位科研部门的绩效考核现状，结合绩效管理理论，全面、系统地分析了R单位科研部门绩效考核中存在的问题，找出问题产生的根源，并提出解决问题的措施，建立基于平衡计分卡的绩效考核体系。从引入平衡计分卡必要性、可行性，建立的步骤，设计具体的绩效考核指标、实施考核与结果应用，到应用效果的分析以及发现的不足等方面进行了详细的阐述，并提出了进一步优化平衡计分卡的建议。其中本文在确定关键绩效指标时，结合R单位科研部门的具体实际，加了了第三方评价层面的考核指标，由相关业务部门进行评分，以达到全面、客观地考核科研部门的整体绩效，为R单位建立一套适用于本单位科研部门的绩效考核体系提供了有意义的研究与指导。本文的研究对平衡计分卡应用于科研部门的绩效考核实践进行了探讨，对行业内其它相似单位完善科研部门绩效考核体系，在理论和实践上都具有可借鉴的意义。关键词：平衡计分卡；科研部门；绩效考核AbstractThe Balanced Score Card (BSC) is summed by the well known USA management Gurus MR Robert S. Kaplan, and the international consulting firm president of Renaissance Solutions MR DAVID P. Norton, proposed landmark Strategic management tool for performance evaluation, based on 12 large enterprises Successful Experiences of the performance evaluation system. Mr. Kaplan and Mr. Norton, compare the Balanced Scorecard to an "aircraft cockpit", the instrument panel of which displays various information related to the enterprise strategy. BSC observes the Enterprise from four aspects, that is, finance, client, internal business process, learning and growth. As a tool of implementing performance management, the Balanced Scorecard has been widely used in the global management for the recent ten years, in China; many well-known enterprises use BSC in performance management practice, and achieved satisfactory results. However, theoretical researches and practices on the applications of Balanced Scorecard in scientific research institutions are few.The article, taking unit R as the object of case study, offers deep insight into the performance evaluation current situation of the unit's scientific research department, combing with performance management theory, a comprehensive, systematic analysis of problems existing in the performance evaluation of R unit scientific research department is carried out, the root of problem is identified, and the solutions of problem are proposed, hence, the performance evaluation system based on BSC is established. In the article, a wide range of issues are expatiated, from the necessity and feasibility for the introduce of Balanced Scorecard, the establishment procedures, the specific designed performance evaluation indexes, the enforcement and result application, to analysis of application effect as well as the shortage found in the use, etc., and a further suggestion for optimized Balanced Scorecard is made. When designing key performance indicators, the article combined with the specific conditions of scientific research department of R unit, increase the appraisal indicator of a third-party appraisal level, graded by relevant business departments, in order to achieve a comprehensive and objective appraisal of the overall performance of scientific research department, which provide significant research and guidance for unit R to establish a performance evaluation system applicable to its scientific research department .In the study of the article, the performance evaluation practices that Balanced Scorecard is applied in scientific research departments are discussed , which have a referential significance for perfecting performance evaluation system of similar departments within the same industry within the theory and practice.Key words: Balanced Scorecard; Scientific Research Department; Performance Evaluation目 录第1章 前 言11.1 选题的背景及意义11.1.1 选题的背景11.1.2 选题的意义21.2 研究的思路与方法31.2.1 研究的思路31.2.2 研究的方法41.3 研究内容与论文框架41.3.1 论文的框架结构41.3.2 研究内容51.4 论文的贡献6第2章 文献综述72.1 绩效管理的理论72.1.1 绩效72.1.2 绩效管理92.1.3 绩效考核102.1.4 绩效考核与绩效管理的区别112.1.5 绩效考核的方法综述132.2 平衡计分卡理论182.2.1 平衡计分卡理论的简介182.2.2 平衡计分卡理论的核心202.2.3 平衡计分卡战略地图202.2.4 平衡计分卡理论的特点与优势222.2.5 平衡计分卡理论的主要内容252.3 平衡计分卡的应用272.3.1 平衡计分卡的应用基础分析272.3.2 平衡计分卡在科研机构应用分析30第3章 R单位绩效管理现状及问题分析323.1 R单位基本概况323.2 R单位科研部门概况333.2.1 R单位科研部门组织构架343.2.2 R单位科研部门人员构成及特点353.3 R单位科研部门绩效管理现状问题及原因分析373.3.1 R单位科研部门绩效考核现状373.3.2 R单位科研部门绩效考核中存在的问题分析383.4 R单位建立平衡计分卡的可行性分析403.4.1 R单位建立平衡计分卡的必要性403.4.2 R单位建立平衡计分卡的可行性42第4章 基于平衡计分卡的R单位科研部门绩效考核体系建立444.1 基于平衡计分卡的绩效考核体系建立的工作步骤444.1.1 明确绩效管理的目的444.1.2 建立完整的绩效管理流程454.2 建立基于平衡计分卡的科研部门关键绩效指标464.2.1 确定R单位科研部门的战略目标464.2.2 基于平衡计分卡确定科研部门关键绩效指标474.3 确立R单位科研部门的战略地图504.3.1 确立战略地图504.3.2 指标权重的分配504.3.3 确定R单位科研部门平衡计分卡524.4 绩效考核的实施544.4.1 绩效考核计划544.4.2 绩效考核的组织管理544.4.3 建立平衡计分卡的绩效管理制度554.4.4 绩效考核实施流程554.5 反馈与结果运用564.6 R单位科研部门应用平衡计分卡的效果及分析574.6.1 绩效考核体系完善，工作目标明确584.6.2 财务角度类指标方面594.6.3 客户角度类指标方面594.6.4 内部运营角度类指标方面604.6.5 学习与发展角度类指标方面604.6.6 考核与奖励挂钩，促进实验室整体绩效改进614.6.7 形成良好的绩效考核文化与氛围614.7 构建R单位科研部门平衡计分卡中存在的问题与建议624.7.1 建立平衡计分卡过程中的局限性624.7.2 对R单位进一步实施和完善平衡计分卡的建议64第5章 结论665.1 本文的主要结论与讨论665.2 本文的局限性与展望67参考文献69致谢71附录72附件1：R单位实验室年度工作计划与目标指标表72附件2：R单位科技计划项目验收管理流程73附件3：R单位科研部门年度绩效考核实施办法74图表索引 图1-1 论文框架结构5图2-1 工作绩效模型9图2-2 绩效考核体系图11图2-3 绩效管理循环13图2-4 目标管理法的实施程序17图2-5 以标杆超越为基础设计绩效考核体系17图2-6 平衡计分卡的基本框架19图2-7 平衡计分卡的战略执行体系20图2-8 战略地图标准模板21图2-9 以平衡计分卡为中心的战略管理22图2-10 平衡计分卡与各考核指标间的因果关系链24图3-1 R单位组织结构图32图3-2 R单位人员构成图33图3-3 R单位科研部门结构图34图3-4 R单位科研部门组织结构图35图3-5 R单位科研部门各实验室组织结构35图3-6 R单位科研部门人员学历构成图36图3-7 绩效管理系统诊断审核框架41图4-1 R单位科研部门战略地图51图4-2 R单位科研部门绩效考核流程图56表2-1 非系统绩效考核方法的比较14表3-1 R单位科研部门年度绩效总结表37表3-2 R单位科研部门年度项目申请情况表39表3-3 R单位科研部门年度项目执行情况表40表4-1 R单位科研部门四个维度的关键战略要素49表4-2 R单位科研部门绩效考核指标权重比例52表4-3 R单位科研部门的平衡计分卡53表4-4 R单位科研部门绩效考核等级与权重表57表4-5 R单位科研部门2008-2009年绩效考核结果数据58表4-6 R单位科研部门2007-2009年项目申请数据分析表59表4-7 R单位科研部门2007-2009年项目执行情况表60表4-8 R单位2007-2009年外部、内部培训与学术活动对比图61表4-9 现有科学技术测量指标比较62表4-10 R单位科研部门2007-2009年横向合作开展情况表64基于平衡计分卡的R单位科研部门绩效考核体系研究第1章 前 言1.1 选题的背景及意义1.1.1 选题的背景组织的存在就是实现某一特定的“目标”，这就是组织存在的价值。这种“目标”的实现本身也就是一种价值创造的过程。而绩效考核则是“管理者确保员工的工作行为和工作结果能够与组织的目标保持一致的过程” (雷蒙德·诺伊等，2001)。企业作为组织的一种基本形态，在经济全球化、竞争国际化的大环境下，要不断地降低成本、改善产品质量以提升企业的竞争力，同时信息技术的不断发展一方面给企业带来技术的变革，却也削弱了企业对技术的独占性，导致企业之间的竞争从宏观的市场层面转移到微观的经营层面。面对激烈变化的市场环境，企业如何有效地制定目标战略并贯彻执行到底，如何建立科学有效的绩效管理系统 ，以改善企业的整体绩效，提高企业的竞争力，成为目前企业界普通关注的热点问题。欧美等发达国家运用了各种先进的管理技术，特别是平衡计分卡绩效管理方法，使战略得到层层分解并最终得到有效执行。此方法深刻地影响着当代企业的管理水平，大大提升了其战略实践的能力，我国在引进和开发绩效管理系统的过程中，有些企业已经取得了一定的成功经验，但不同的企业形态、发展状况、组织文化、组织气氛、组织结构和管理风格是不同的，企业应建立起以本单位具体事实为依据的有效平衡计分卡绩效管理方法，以及时、准确、全面地测量和评价企业外部环境与内部状况，通过不定期或不定期的有针对性的评估，帮助企业发现问题、提出改进措施和方法，使企业保持较强的竞争优势与地位。本文以R单位为背景，结合该单位的实际情况，针对其科研部门绩效管理的现状进行了诊断，并在探讨了绩效管理的理论基础上，以平衡计分卡(BSC)的思想为指导，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度设计关键绩效指标(KPI)，对建立适合该单位科研部门的绩效考核体系的可行性进行探讨，以便有效地持续提升该单位科研部门的组织绩效，实现R单位的战略目标，促进单位的可持续发展。1.1.2 选题的意义平衡记分卡作为目前主流的战略与绩效管理理论，已经被广泛应用于企业管理。其理论框架包括了财务、客户、内部运营、成长与学习四个纬度，所涉及的利益相关者主要是股东、客户、员工(卡普兰·诺顿，1998)。平衡计分卡是落实企业战略目标、执行绩效管理的工具，能够将企业的使命、价值观、愿景、战略转为绩效指标并予以层层分解，同时促使企业将实现指标的行动计划与指标联系起来并配置资源，确保计划、指标与战略目标的实现，因此，我国已经有众多的企业成功实施，其实践的经验也证明其能够帮助企业有效实施战略，从而提升其竞争能力。R单位地处南方科技发达城市，是国内某知名高等院校与地方政府合作建立的科技企业孵化器，自成立以来，始终朝着建成我国一流的产学研基地的战略总体目标而努力。其独特的企业组织形态，经过十余年的发展，在多个方面取得了显著的成就，建立了促进科技成果产业化的集成创新基地，大力凝聚创新人才，营造创新环境，为区域创新体系提供支撑。鉴于此，如何将清晰的战略定位进行有效的执行，作为单位的孵化基石科研部门如何发挥整体绩效，促进单位战略目标的实现，是有研究的价值和意义的。同时对本单位的科研部门的绩效考核方法进行研究，并利用平衡计分卡理论进行绩效考核方法的优化设计，在行业内尚属探索者，对行业内的其它单位有一定的参考价值，对国内其它高新科技企业孵化器提供重要的借鉴作用。本文研究的目的：绩效管理是企业管理的重点。如何有效地调动员工的积极性，发挥员工潜力，持续提高员工绩效水平，是实现企业战略目标的关键之路。R单位于1996年成立，是一家以企业化方式运作的事业单位，定位于充当“科技创新孵化器”，从成立之初即投资建设研究开发基地，建立孵化企业的基石，至2009年底，已经建设成四个华南地区实力较强的研究机构，下设近十个研究实验室，随着研发实力的增强，研发队伍的壮大，如何对研究机构的整体绩效进行评价，推动研发实力的进一步增强，同时推行一套科学的绩效管理体系，在其它部门进一步实施，因此本文以R单位为例，优化和设计绩效考核体系。本报告的目的在于：1、建立战略绩效管理体系，促进公司R单位战略目标的实现。战略绩效管理是以战略为导向的绩效管理系统，电脑通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。（方振邦，2003）战略绩效管理体系的关键在于准确分解企业战略目标，使绩效管理系统的每一个环节都与目标相联系。本文尝试运用战略绩效管理的方法，建立与战略目标相联系的绩效指标体系，并通过完整的绩效管理流程，提升部门绩效，确保单位战略目标实现。2、探索如何合理评价部门绩效。R单位以管理职能为主，不经营具体业务，不生产加工任何产品，如何合理评价科研部门的绩效，一直是R单位思考的问题。从绩效管理理论的发展来看，如今已经成为了一个完整的体系，但单独研究部门绩效的还相对较少，从企业的管理实践来看，部门绩效在整个组织绩效体系中起着承上启下的关键作用，同时体现了领导管理、资源分配、知识管理、团队合作等管理成果。（付亚和、许玉林，2003）将单位的科研部门作为主要研究对象，利用先进的绩效管理理论，通过与实践相结合，提升部门绩效水平，做到与单位的战略相切合，激发科研人员的工作潜能，实现单位的发展战略，同时对单位其它部门的绩效考核具有重要理论与实践的指导意义。3、在缺乏绩效管理文化的事业单位，如何推进绩效管理体系的建立。在此情况下，以绩效管理为工具，引入人力淘汰竞争、激励、约束、淘汰机制，与现行管理风格势必会发生激烈冲突。本文借鉴组织变革的思路，设计导入绩效管理的方法，将文化的不良影响降到最低限度。1.2 研究的思路与方法1.2.1 研究的思路本文首先对绩效管理理论进行了简要说明，并对平衡计分卡的理论进行详细分析，阐述了平衡计分卡理论核心、特点、主要内容及相关应用分析。其次，本文对R单位的基本状况进行了介绍，对R单位科研部门的绩效管理状况进行了分析，对绩效考核体系中的不足进行了剖析，同时对 R单位科研部门建立基于平衡计分卡的考核体系的必要性进行了简要阐述。本文主体部分详细说明了R单位科研部门建立平衡计分卡的实施方案和操作步骤，明确了工作步骤、绘制战略图、根据战略图设置关键成功要素及绩效指标、设置指标值和权重，进行绩效评价与考核。 1.2.2 研究的方法本文采用的主要是文献研究法、个案研究法，坚持理论与实践相结合，基于R单位在新的战略调整形式下，探索出一套适合R单位科研部门绩效考核的方法与体系。文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。自罗伯特S卡普兰和戴维P诺顿发展出平衡计分卡理论以来，现在已经发展成为一套比较完善的战略管理体系，西方学者发表了诸多基于各种企业实际操作的文章 ，在我国，也有众多学者与企业积极探索平衡计分卡在实践中的应用，积累了一些宝贵的经验，本文充分从这些文献出发，对绩效管理理论进行了相关研究，并详细阐述了有关平衡计分卡的有关内容，对平衡计分卡的特点、应用与实施的条件进行了分析，从而为在实践中具体应用打下坚实的理论基础。个案研究法是针对R单位这一案例，基于R单位的具体实际状况，对其科研部门绩效管理工作进行分析，借鉴同类企业应用平衡计分卡的经验，为R单位科研部门建立并优化以平衡计分卡为基础的绩效考核体系，从而提高其科研部门的绩效，促进单位的整体效率的提高。1.3 研究内容与论文框架1.3.1 论文的框架结构研究的背景、意义及问题的提出绩效、绩效管理、绩效考核的定义及方法综述平衡计分卡理论（核心、特点、优势及主要内容）、及其应用引入平衡计分卡案例分析建立关键绩效指标设计平衡计分卡的工作步骤建立平衡计分卡的可行性绩效管理现状及问题分析R单位简介及科研部门概况考核的实施、反馈、结果应用实施的具体效果分析构建中存在的问题、建议设计科研部门战略地图结论图1-1 论文框架结构1.3.2 研究内容第一部分为导论，在导论中交代了论文研究的背景与意义，并指出了研究的思路和方法。第二部分为关于平衡计分卡理论综述，简述了绩效管理理论，并详细叙述了平衡计分卡理论的基本内涵、特点与主要内容。第三部分为R单位的基本概况，简述了单位科研部门的绩效管理现状与实施中的不足，根据战略发展需要，建立平衡计分卡的必要性和可行性。第四部分为R单位科研部门基于平衡计分卡的绩效考核方案设计，依据科研部门的实际情况设计平衡计分卡方案及操作步骤。第五部分为本文研究的结论，有待于进一步研究的问题；以及本次研究的不足，和进一步推广研究的设想。通过这五个部分的论述，由因到、由浅入深将R单位科研部门建立基于平衡计分的绩效考核体系作了全面的论述说明。1.4 论文的贡献本文通过深入分析在R单位科研部门的绩效考核现状，建立基于平衡计分卡的绩效考核体系，并进行优化设计，为行业内其他相似单位的科研部门完善绩效考核体系，在理论上和实践上都具有可借鉴的意义。同时，本文在研究中，也针对科研部门实施平衡计分卡需要注意的一些问题，有针对性地提出了相应的建议。第2章 文献综述2.1 绩效管理的理论2.1.1 绩效管理大师彼得·F·德鲁克认为：“所有的组织都必须思考绩效为何物？”，绩效（performance）的定义，就如Bates和Holton（1995）指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。如果从不同研究方向与学科出发来认识它，得到的结果也会不同。从管理学的角度出发，绩效是组织管理活动的结果和成效，是组织为实现其目标而通过一定的逻辑关系分解在不同职能层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，只要当每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效才会实现。绩效从其涉及范围来讲，可以分为三个层面：第一层面是指组织绩效，即组织的业绩和效益。一般由效率和效益两方面组成；第二层面是个体绩效。对于个体绩效是由员工的职业化行为所决定的，也就是说，个体绩效主要考察的是员工达成目标/结果的方法，是否达到职业化行为的标准，是否在按照职业化工作程序做正确的事情。第三层面是部门或团队绩效，是指主要由团队合作的程度所决定和形成的，团队建设、跨团队跨职能的合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素。而企业文化和共同愿景则将个体、团队与组织的绩效有机的契合，最终实现组织的战略目标（饶征，孙波，2004）。目前对于绩效的含义可以归纳为三种观点。一是“绩效是结果”。认为绩效是工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。如Bernadine（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、客户满意度及所投资金关系密切”。一般表示绩效结果的相关概念有“职责”、“关键结果领域”、“结果”、“目标”等。二是“绩效是行为”。Campbell（1990）给绩效下的定义为，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观礼到的，就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为”。张德（2004）也认为，绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的，具有可评价要素的行为。持这种观点的理由在于：结果不一定是个体行为所致，可能受到其他因素的影响。过分强调结果，会导致员工的短期行为。三是“绩效应强调员工潜能，关注员工素质，关注未来发展”，即潜力观（陈胜军，2007），是用发展的眼光看待员工的绩效，这种观点不认为绩效仅仅是员工过去历史的反映，而应该将员工个人潜力、素质等一并纳入绩效考核的范畴。该观点不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。该观点站在员工长远发展角度看绩效，同时也有利于企业的长远发展。在实际应用中，组织发展时期不同，考评对象不同，对绩效的理解也会有所不同。当对生产一线的生产工作进行绩效管理时，绩效可能被认为就是“完成工作任务”，而对知识型员工的考核，绩效更多地被理解为“做了什么+能做什么”，但从管理的角度看，本文认为绩效是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的工作业绩、工作行为、工作态度或工作能力，并且是可以理解、可以衡量、可以控制的。绩效具有多因性、多维性和动态性的特点。绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、激励属于员工自身的主观性因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。如图2-1所示：绩效的多维性，是指需沿多种维度或方面去分析与考核员工的绩效。员工的绩效除了指产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、出勤，甚至团队精神、服从、纪律都需综合考虑，逐一评估。绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，随着时间的推移，绩效差的可能转好，绩效好的也可能退步，其关键在于绩效的管理。根据绩效的以上几点性质，企业的人力资源管理人员应该以全面的，多角度的、发展的观点来看待员工绩效。共同影响技能激励环境机会内 因外 因绩效图2-1 工作绩效模型2.1.2 绩效管理“绩效管理”的概念最初形成在二十世纪七十年代后期，八十年代后期和九十年代早期，随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业为了提高自己的竞争能力，提高生产力，改善组织绩效，越来越重视人力资源管理的理论和实践研究结果，尤其重视员工绩效的提升，从而绩效管理逐渐发展成为一个被广泛认可和重视的人力资源管理过程。从广义上讲。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴。“绩效管理”是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理作为人力资源管理的重要内容，对于内部形成牵引、激励、约束、淘汰机制 ，提高组织和员工绩效水平，具有重要意义。目前，关于绩效管理的观点有三种。一是认为绩效管理是管理组织绩效的系统。这种观点认为绩效管理由三个过程组成：计划、改进和考察。绩效计划主要是制定企业的愿景、战略以及对绩效进行定义和活动。绩效改进则是从过程的角度进行分析，包括业务流程再造、持续性过程改进、全面质量管理等活动。绩效考察则包括绩效的衡量和评估。这种观点的核心在于确定企业的战略并加以实施，员工并不是绩效管理的核心。二是认为绩效管理是管理员工个体绩效的系统。这种观点将绩效管理看作企业对一个人关于其工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩。绩效管理是一个综合运用目标设定、辅导、交流和反馈与激励等管理手段提高个人绩效，从而提升整个组织绩效的循环往复的过程。绩效管理流程包括：计划反馈与辅导、绩效考核、结果运用等四个环节。三是认为绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点将管理企业员工个体绩效的综合起来，通过将各个员工或管理者的工作与整个公司的目标、宗旨连接在一起，来支持公司的整体战略。有效的绩效管理具备以下特征:(方振邦，2003，)1、绩效管理是由一系列连续不断的管理活动组成的，一个绩效管理过程的完成预示着另一个绩效管理活动的开始，通过这种连续不断的循环，个人、组织的绩效均得以持续发展。2、绩效管理是一个强调所有员工参与的过程，每一个成员都要根据要求设计自己工作的绩效目标，并与上级达成一致；3、绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的使命、组织价值和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望绩效和评价标准以及如何有效地完成并达到绩效要求的结果；沟通保持信息和资源的共享，使个体之间相互扶持，相互鼓励、帮助。4、绩效管理是一个强调为断发展的过程，通过为每一个人提供帮助、培训和指导，提高员工的工作能力与胜任力；同时，每一个员工都要积极地学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。5、绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。本文主要以R单位作为案例，运用绩效管理的思想，对科研部门进行绩效管理体系的设计进行研究，来保证组织绩效的持续提升，从而实现单位的整体战略目标，因此也更倾向于第一种观点，即将绩效管理是管理组织绩效的系统。2.1.3 绩效考核绩效考核是指一套正式的结构化的制度，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。（付亚和、许玉林，2005）。由于绩效的多样性、多维性、动态性，决定了绩效考核具有多角度，多方位和多层次，归纳起来有如下三个层面的含义：一是绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；二是绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，电脑运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；三是绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行事实为依据的评价。如今，随着经济的不断发展与管理思想的不断进步，人们对绩效考核的认识是不断发展变化的，也会超越上面三种含义。企业发展目标员工实际情况职务分析调配/解聘员工工作业绩绩效考核指标标准绩效考核业绩与目标的差距培训/考评奖惩依据图2-2 绩效考核体系图2.1.4 绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效管理并不是等价的，绩效管理是人力资源管理体系的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，具体来说，二者有如下几点的区别：1、绩效考核是绩效管理的一个重要环节。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理离不开有效的绩效考核。绩效管理事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后考核工作的结果，可见绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节。2、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业管理者前前瞻性的思考问题，有效规划企业和员工的未来发展，注重员工能力和培养，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段成果，注重业绩的大小。3、绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，它伴随着管理活动的全过程，是注重过程的管理。而绩效考核是一个阶段性的总结，侧重于判断和评估，只是提取绩效信息的一个手段，而且仅在特定的时期内出现。4、从管理的角度看，绩效考核的结果可以为人力资源管理各个层面提供服务，包括管理方面和发展方面，目的是为了增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益；从个人发展的角度，绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。5、绩效考核是与组织的战略相联的，它的有效实施将有利于将员工的行为统一和导向战略目标上来。6、从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上是一个封闭的循环（见图2-3）。而传统的绩效考核不是个封闭的循环，它具有开放性，但在控制上的缺乏可靠性，没有组织和制度上的保障，从而在管理上存在以下三个方面问题，从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。奖惩虽然是体现控制功能的，但由于不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作保证。由于绩效考核的主要目的是决定分配的而不是强调改善的，因此在推行绩效考核的时候容易遇到管理者和员工的抵抗，甚至会制造紧张的气氛和关系。确定绩效评价的目的设计评价体系绩效改进指导绩效形成过程督导制定绩效改进计划绩效评价面谈工作绩效评价实施建立工作期望图2-3 绩效管理循环如果对绩效管理产生片面的认识，将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，这样会使得组织的绩效管理系统不能与