时间管理优先矩阵(Prioritization-Matrix)(完整版)实用资料.doc

时间管理优先矩阵(Prioritization Matrix)（完整版）实用资料(可以直接使用，可编辑 完整版实用资料，欢迎下载）中国3000万经理人首选培训网站时间管理优先矩阵(Prioritization Matrix)时间管理优先矩阵（Prioritization Matrix）什么是时间管理优先矩阵？新一代的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD四类，形成时间管理的优先矩阵。如下图所示：图：时间管理的优先矩阵紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖延。重要性与目标是息息相关的。有利于实现目标的事物都称为重要，越有利于实现核心目标，就越重要。 有些事情紧迫又重要，如有限期压力的计划；可能有些事情是紧迫但不重要，如有不速之客，或者某些 ；有些事重要，但是不紧迫，如学习新技能、建立人际关系、保持身体健康等。当然有很多事情不重要，又不紧迫，如琐碎的杂事，无聊的谈话等。如下图所示。更多免费资料下载请进： :/bbs.55top 好好学习社区中国3000万经理人首选培训网站图：时间管理重要性与紧迫性示意图不同类的事情要如何去安排，时间如何加以调整，加以运用，这些事情让你去做一个什么样的人，有四种可以参考。压力人（ A），认为每样事情都很重要，很紧迫。应该做的是有条有理、有条不紊地去完成你的工作，你应该学习投资你的时间，去做一个从容不迫的人(B)。你千万不要去做那种很紧急，但不重要的，那种叫做没有用的人(C)，你总在应付一些杂事，做不重要又不紧迫的事的人称之为懒人（D）。注重哪一类事务，你就成为哪一类人。时间管理优先矩阵自检请回答下列问题：(1)ABCD这四类人中，你认为自己属于哪一类人？_更多免费资料下载请进： :/bbs.55top 好好学习社区中国3000万经理人首选培训网站你要成为一名从容不迫的人，成为一名压力很重的人，成为一名无用的人，甚至要成为一名懒人的话，选择权在于你，决定权在于你。上述的情形都是决定于人们的心态，应如何看待自己，以及怎样决定让自己成为一名什么样的人，才能够适应这个社会，能够让你的未来活得更潇洒，活得更有意义。(2)你是否是一名目标明确的人？来一起来玩个游戏。现在给每个人都发 500元钱，你可以用这些钱去买下列的每一种商品，直到把钱花完为止。同时买完商品以后，不能退货，请慎重考虑。如果你经过认真思考，把它记下来，因为他们就是你要的东西，这些都是您的时间与精力所实现的人生目标。你来想一想看一下，这 500元钱你会买什么。_相信每个人一定会想，时光倒流 200元，当然愿意买。时间大于金钱，时间比金钱更重要。你应该重新地检讨自己，确立你人生的目标。因此你对时间的安排应该是针对性的投入与完成，能够直接帮助你在人生奋斗目标中，或者是日常生活中具体的目标，也可以帮助实现人生的目标，所以时间管理中一定要对时间善加运用或投资，因为时间永远没有办法倒流。使用案例1. 将有待进行的行动方案列一份清单例如，秘书在上班半小时之后列了一份今天上午需要做的事情的清单：更多免费资料下载请进： :/bbs.55top 好好学习社区中国3000万经理人首选培训网站1. 到餐馆定餐，并参看宴请环境2. 到A公司的小王打 ，约定今晚的活动 3. 给远在北京的B公司副总寄一封信 4. 完成报告写作工作，并打印成文 5. 安排老板与客户会面 6. 给一个同学打 7. 为老板报销出差费用2. 绘制一张矩阵图，根据每一个行动方案的重要性和紧迫性的不同，将所有方案填入图形之中。3. 根据各行动方案所在象限不同，确定各行动方案的优先顺序本例：根据优先矩阵，秘书排定了今天上午待做的事情的先后顺序是e、c、g、d、a、b、f更多免费资料下载请进： :/bbs.55top 好好学习社区l 是非矩阵(is-is matrix)Ø 概述 是非矩阵用于指导调查问题的原因。通过分离一件事情的时间、地点、人和对象来缩小对影响因素的调查范围，同时减少“非”影响因素。通过比较问题是什么、不是什么，能清楚了解问题的特别之处，从而找出可能的原困。Ø 适用场合 ·寻找问题或事件的原因时。Ø 实施步骤 1将事情描述清楚，使大家都明白。描述事情不同于事情应该怎么样。把问题的陈述写在是非矩阵的左上角(图表5.108)。问题陈述：发生了什么应该发生而没有发生区别令人奇怪的地方影响对象是什么？发生了什么？问题发生的地点？·地理位置·物理位置·具体物体问题发生的时间？什么先发生？什么后发生？多长时间？什么形式？与其他事情的关系（之前、期间和之后）？问题的范围：有多少问题？有多少事情有问题？问题的严重程度？问题涉及谁？（此问题不用于追究责任）对谁、由谁、在准附近发生了这件事？ 注：开普勒-特格版权所有，经许可后方能复印。图表5.108是非矩阵 2在矩阵的“是”列确定发生了什么。 a.确定被影响对象是什么以及确切发生了什么，描述尽可能要详细。 b.确定事情发生的地点。可以是地理位置（休斯敦）、物理位置（零件部门或机器1）或具体物体（在纸的底部或零件的后面），也可以是它们的组合（生产线2下来的每个零件的左边）。 c.确定事情发生的时间。什么先发生？接下来是什么？以什么形式发生？日期、时间、工作日和季节可能都关系到问题的解决。当然，这件事情的发生与其他事情的关系（之前、期间和之后）也很重要。 d确定问题的程度。多少事情有问题？有多少问题？有多严重？ e确定谁参与了事情？对谁、由谁、在谁附近发生了这件事？当然，这类分析不同于追究责任，只为找出事情发生的原因。 3在矩阵的“非”列中列出可能发生而没有发生的事情，也按照时间、地点、人和程度来填写。 4研究“是”列和“非”列，通过比较两种情况找出不同或异常的地方。什么地方令人奇怪？已经发生了什么变化，在“区别”栏写上想法。 5对每个区别提问：“这个区别和我们知道的变化有关吗？”或“这个区别（变化）以什么方式引起问题？”写下所有可能的原因，包括问题产生的原因和方式。 6通过提问检验所有可能的原因：“如果原因是这个，它解释了是，和非，列中的每项吗？”最可能的原因肯定解释了问题的每个方面。 7如果可能的话，安排实验证实所确定的原因。对于这些原因，我们可以试看通过人为制造这些原因使问题再现或者改变这些原因从而阻止问题的发生。Ø 示例在ZZ-400制造部门，一个小组在寻找其产品中铁的来源。（这个例子是第4章ZZ-400改进事例的一部分）这个问题是周期性发生的，使产品的纯度降低到规定要求以下。这个小组通过画分层的散点图得知问题只发生在反应器2和反应器3，与反应器1无关。小组成员把他们从其他分析工具、历史数据和专业知识中获得的所有情况都列在是非矩阵(图表5. 109)中。 一名机修工发现问题发生时的跟踪日程与水泵定期检修( PM)的日程相似。所以小组在是非矩阵中写上“常常在水泵检修期间发生”和“做水泵检修的机修工”。小组成员开始调查水泵检修时都发生了什么，以及与反应器1水泵检修的不同。他们发现在维修水泵时备用泵也与电源连通。P-584C只用于反应器2和反应器3，反应器1有一个不同的备用设备。可以肯定的是，小组成员从时间上发现含铁量高的发生与P-584C有关。 经检查发现P-584C是碳钢质而不是生产线要求的不锈钢质。原来，这个水泵是在几年以前的一次紧急情况下从仓库中启用的，此后再没替换过。用一个不锈钢的水泵替换这个水泵之后，含铁量高的现象没有了。Ø 注意事项 ·问题陈述一定要简明、具体，以便每个人都集中于同一问题。确信只集中注意一个问题，而不是把发生在同一过程的所有问题都混在一起。也确信所描述的问题不能往深处展开，不说“复印机坏了”而说成“纸堵塞了复印机”。 ·对发生和没有发生的问题描述得越详细找到问题原因的可能性越大。 ·发生事情的描述如：“报告开始很正常接着在回路3停止”，“摩擦声从发动机上发出，然后减速至每小时20米”。 ·“非”列要求考虑能发生而没有发生的事件。如“在匹兹堡没有发生”、“周末或晚上没有发生”、“打印每日报告时没有发生”、“不连续”和“B队没有发生”。 ·如果找不到原因，或者在“是非”列中找到更多的信息或者更仔细地完成矩阵，考虑让更多的对问题了解的人参与。END商业概念知识：波士顿矩阵 波士顿矩阵与企业战略规划 捷盟管理咨询公司波士顿矩阵是伴随着波士顿咨询公司的发展而发展的。长期以来麦肯锡（ McKinsey ）和波士顿（ BCG ）等一些知名企业被认为是最早进军战略咨询领域的企业。运用商业概念的鼻祖，澳大利亚工程师布鲁斯·亨德森（ 1915-1992 ）于 1963 年成立了现今盛誉全球的波士顿咨询公司。该公司一直倡导：如果没有战略指导，即使出现机遇，也常常会与其失之交臂。在这一理念指导下，波士顿咨询公司通过对管理和咨询实践的不断探索、总结和创新，开发了著名的波士顿矩阵（ Boston matrix ）、经验曲线（ Experience curve ）、持续增长方程式（ Sustainable growth formula ）、以基于的时间的竞争（ Time-based competition) 、股东总价值 (Total shareholder value) 等等实用的咨询分析工具，被公认为“世界上最具创意的专业咨询公司”。其中，波士顿矩阵是战略规划时代的标志。整整一个时代中，企业界的高级经理们通过划分“金牛”、“瘦狗”、“明星”和“问题”业务来制定企业相关的战略规划。波士顿矩阵在企业经营实践应用中突出表现在两大层面上。首先，在咨询顾问层面上，使用这一模型，在矩阵中标出客户公司业务所在的位置，使客户公司的管理层迅速看到该业务在整个业务组合中的位置，从而制定出整个公司未来发展的动态战略。其次，在公司层面上，波士顿矩阵的推出，挑战了需要咨询顾问亲自登门为其解决具体的商业问题的传统做法。 在矩阵理论中，波士顿咨询公司提出了资金投资管理理论。根据市场增长率和相对市场份额的不同，矩阵被划分为 4 个象限（如图所示）：（ 1 ）金牛业务，即能为公司带来了大量资金的业务。（ 2 ）明星业务，常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。（ 3 ）问题业务，大多数业务都是从问题业务开始的。公司为了跟上迅速发展的市场并打败竞争者必须增加工厂、设备和人员，因此需要大量资金。（ 4 ）瘦狗业务，亦称衰退类产品。一般来说，它们的利润低，虽然可能损失一些钱，但损失不会很大。瘦狗业务通常要占用管理部门较多的时间，需要进一步被收缩，甚至被淘汰。针对矩阵中不同类型的业务单位，公司可以进行发展、维持、收获或放弃的战略经营选择。以华硕的战略转变为例。华硕是世界上最 大的主板生产厂商之一，其自有品牌的主板在业内有“硬通货”的美誉。同时，华硕也是 Dell 、 HP 、 Sony 等国际大厂的重要代工伙伴。 2000 年底，华硕在中国内地延伸品牌，主推家用电脑。华硕的内部计划是在一年内做到 80 万台。为此，华硕在内地设立了 300 家左右的专卖店，并且统一售价。一年后，华硕坦言家用 PC 出货量不到 20 万台。用矩阵分析，华硕的家用 PC 业务份额很小，市场前景也很淡，是一个瘦狗型的业务。华硕按照选择了放弃瘦狗业务，及时把 PC 业务卖出，退出家用电脑市场，转回主业。但是，我们在应用矩阵进行分析的时候，不能仅局限于矩阵的基本分类。仍以瘦狗业务为例，从表面上看，它是处在低销售增长率、低市场占有率象限内的产品群，这类产品利润率低，处于保本或亏损状态，无法为企业带来收益，按波士顿矩阵图理论，对其的策略是逐步削减，直到退出市场。但是，如果我们能摆脱思维定势的束缚，使用策略得当，进行重新定位，重新寻找适宜的细分市场，“瘦狗业务”也可再创辉煌，而且与开发新产品相比，费用、风险要小得多。实践也证明了削减策略并不是“瘦狗业务”的惟一选择。“瘦狗业务”再创辉煌的典型案例是“万宝路”香烟的成功。“万宝路”香烟是年代生产的一种过滤嘴香烟，其焦油和尼古丁含量很低。同市场上其它名牌香烟相比，它被看成是妇女吸的烟，市场业绩一直平平。它的生产者通过市场预测发现年代妇女市场将呈疲软之势，原因是：年轻的妇女吸烟者将少于年轻的男人；吸烟妇女的平均消费量比男子吸烟要低得多；怀孕妇女遵医嘱要停止吸烟，以后往往也不再吸烟，或更换牌子。有鉴于此，它的生产者决定对其进行重新定位：从原来“女性烟”转为“男性烟”。于是，通过广告创造出一个西部地区（“万宝路”故乡）粗犷牛仔的形象，强化了“万宝路”作为男士享用香烟的市场定位和品牌形象，成为世界上最畅销的香烟。同时，基于波士顿矩阵的两个假设条件，波士顿矩阵存在着不足。这两个假设条件是：一、“企业市场份额与投资回报成正比”，这是不成立的，在很多情况下会出现相反的结果；二、“资金是企业的主要资源”，这是不全面的，在许多企业内，重要的资源不是现金而是时间和组织人员的创造力。因此，波士顿矩阵虽然可以直接衡量两个企业的相对表现，但仅仅市场增长率和企业相对市场份额两个单一指标不能全面反映产业吸引力和企业的竞争地位。因此，该模型在实际应用过程中不断地被改进，随后又发展了许多简洁的矩阵表格，或内容更加丰富的矩阵模型，如麦肯锡 GE 矩阵等（见下图）。这些模型为企业战略家开辟了一个黄金时代。在 20 世纪 70 年代，战略规划的发展达到了顶峰。在那时，一些公司拥有自己的战略规划部门，致力于未来十年战略计划的具体细则。企业高薪聘请战略精英，让他们根据企业运营状况以及未来目标进行规划。但是，随着 20 世纪 70 年代战略发展部门如雨后春笋般地发展起来，它们越来越脱离企业发展的实际情况。战略规划成了形式主义。分公司将数据汇总到公司总部，總公司规划部据此制定战略计划。战略规划部门好比一家公司的大脑，但是它却无视从眼睛和耳朵传来的信息。在企業管理咨询业内，面对新的对手频出妙招，一度风光无限的老牌咨询公司面临尴尬境地。由于穷于应付琐碎的细节、流程性的重复工作；在知识与经验的总结和研究上缺少精力投入；在地域和业务领域扩张过快，导致公司无暇顾及自身业务水平的提高；没有从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有挑战性的咨询项目来提升公司的水平和实力等等原因使得公司的战略规划权威们在新的竞争中轮番失蹄。多评论家因此认为，由于市场变化无常以至企業最多只能提前规划几个月的计划。 1983 年是一个转折点，当时通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇撤销了公司的战略规划部门。因为韦尔奇发现，面对激烈的竞争，通用的规划者们只专注于公司的财务和运作细节，他们并没有意识到公司的战略地位正在被浸蚀。其它一些企业巨头其中有、柯达和通用也遇到了类似的尴尬。 20 世纪整个 80 年代到 90 年代初期，曾经富有实力的公司从战略高峰跌落下来，随后投身于所谓的企业瘦身浪潮。美国著名管理学家亨利·明兹伯格在他 1994 年版的“战略规划的兴与衰”一书中提到了职业战略规划者的消亡。他认为战略是不能被规划的，但由于企业内部和外界变化的综合作用使企业必然会遇到的规划问题。公司战略规划部门的分离使得人们更接近实际，在对待战略问题上发生了两个重大变化。首先，曾经统治一时的枯燥的书面工作被削减，因为公司意识到战略规划必须根据实际情况制定、修改。其次，如今的战略规划致力于捕捉机会创造适合企业发展的未来，取代了原先不精确的市场预测。与此同时，新一代的研究者重新定义了企业对待战略的方式，一系列或新或旧的工具和技术正在被战略规划者们所接受。总而言之，突出的一点是几年前的那一套似乎已经走到了末路。如今，战略规划者们重又受益。美国管理咨询行业协会的最新调查显示：管理者、咨询师和商业院教授们一致认为，战略是现在企业所面临的唯一的最重要的问题，而且这一情况会持续至未来五年。美国商业周刊报道：“在一个又一个公司寻找更多收益的时候，战略重又成为人们的关注焦点。”一些企业甚至重又建立了完整的战略规划小组。主流的咨询公司认为他们的战略业务正在蓬勃发展。与此同时，一批新的权威和咨询公司出现。“有关战略的新书如潮涌一般地面市也进一步表明人们重新显现的兴趣。但是，尽管战略规划又一次成为热点，但此战略非彼战略。”   企业人力资源能力的四力分析模型捷盟管理咨询公司通常情况下，对一个企业人力资源现状的分析更多的是停留在数量、结构、素质等表征问题上，但这种分析的结果将导致问题的表面化，难以把握人力资源的更深层问题，对改进人力资源工作的指导性与操作性不够。企业本身是一个系统，人力资源是企业系统的一个重要环节，人力资源问题并不单纯是人力的问题，它与企业系统的其它环节紧密相关，相互作用，我们在企业管理咨询实践过程中，力求通过人力资源的实质作用而不是表征来把握企业存在的人力资源问题，逐步形成了自己独特的人力资源四力分析模型。四力分析模型（如下图所示）从企业能力的角度，力图通过分析人力资源在企业中的作用表现，以一种系统的观点，客观分析评价企业的人力资源现状，在模型中，将企业人力资源能力分解为四种能力，即决策力、领导力、执行力、操作力，通过对现象的描述、对本质的探究，客观、深入地评价企业人力资源现状，并尝试找到解决问题的途径。模型的分析遵循了管理学的一个重要原理： 80/20 原则，以抓住主要矛盾，避免被纷繁复杂的表象所干扰。决策力分析 决策力分析的主要考察对象为企业董事会及经营团队，在董事会、监事会比较健全的企业，考察时以董事会为主、经营团队为辅，而在国有独资企业等董事会建设相对滞后的企业，则以经营团队为主、董事会为辅。分析方法主要采用团队分析的形式，以团队能力作为评价标准，在一些情况下，该团队也可包括企业外部资源。对企业决策力的分析评价主要通过以以下四个纬度进行：。1团队建设。考察决策团队的素质、能力、稳定性及对企业文化的认可度等，对有外部力量参与决策的，还需考察外部力量的能力与作用方式。2决策机制。决策机制由决策流程和决策规则构成，决策机制的作用在于使决策过程程序化、科学化，充分发挥决策参与者的作用，尽可能地规避决策风险。3信息调研。决策信息是正确决策的重要前提，只有在对信息的充分把握及系统分析的基础上，才能谈得上科学决策。对信息调研的考察主要回答以下几个问题：是否有丰富的决策信息来源及信息收集、分析机构？该机构的能力与权限？决策团队对信息的利用能力如何？。4历史数据。主要考察企业最近几年的决策情况。领导力分析。领导力分析的主要考察对象为企业经营团队，其中董事长、 CEO 、总裁或总经理为主要考察对象。分析方法主要采用个体化分析的形式，以个人作为评价标准。对企业领导力的分析评价主要通过以下两个纬度进行：1管理艺术。管理是科学，更是艺术，主要经营管理者的经营管理能力、管理风格、管理技巧、公司氛围是考察的主要指标。2人格魅力。从一定意义上说，企业家就是人格化的企业，对经营者人格魅力的评价就成为对其进行领导力分析的组成部分。人格魅力是一种综合性表现，对其进行评价不能简单地通过几个评价指标来描述，在本模型中，将主要通过员工评价与外部评价来进行。（ 1 ）员工评价。通过与员工访谈、座谈或发放调查问卷的方式，了解员工对经营者的评价。（ 2 ）外部评价。外部评价主要是指企业的客户、使用伙伴、投资者、行业主管等对经营者的评价。执行力分析 执行力分析的主要考察对象为企业的各个职能部分与分支机构，更具体地是指职能部门与分支机构的负责人，即通常据说的公司中层管理人员。分析方法主要采用职能化分析的形式，所谓职能化分析，是指以企业的各项职能为主线，通过纵向分析的方法，对各项职能的执行过程进行分析评价。本模型中，将企业的各项职能主要分解为：战略管理、投资管理、人力资源管理、资金财务管理、生产运作管理、市场营销管理、研发管理七个方面，每项职能还可进一步细分，沿着各项职能的实施过程，进行分析评价，可以清楚地知道每项职能的执行力。对企业执行力的分析评价主要通过以下六个纬度进行：1目标。职能部门、分支机构的目标是否清晰明确？目标分解是否充分合理？2授权。职能部门、分支机构是否得到充分的授权？部门内的授权是否充分合理？3计划。为实现目标、完成任务，是否作出科学的计划？ 4组织。能否组建高效率的团队，整合企业内外部资源，达成目标？5指导。部门、分支机构负责人在自己主管业务范围内是否具备丰富的知识、经验，以指导下属工作的开展，必要时，能够及时从公司内外获得支持？6评价。能够对任务、目标的完成情况作出客观公正的评价，对评价结果作出适当的奖惩处理。操作力分析操作力分析的主要考察对象为企业基层员工，可以以作业单元如工作小组、班组或个人为分析对象。分析方法主要采用工作化分析的方式。对企业操作力的分析评价主要通过以下三个纬度来进行：1工作技能。工作技能主要考察企业在操作力方面的存量现状，可借鉴通常采用的人力资源分析方法，重点考察人员数量与结构。2工作态度。对工作态度的考察主要是为了评估企业在操作力提高方面的潜力，重点可考察工作氛围与工作热情等。3管理制度。通过分析企业的人力资源管理制度，从制度层面进一步调查企业操作力不能充分发挥出来的原因。   人力资本概念辨析思创源管理研究中心一、现代人力资本理论 人力资本概念是由费雪于 1906 年在资本的性质和收入一书中首次提出的，虽然这一概念的提出比较早，但是，由于受到种种诘难，人力资本概念并未得到主流经济学的认可。通常而言，人们以 1960 年 美国著名经济学家舒尔茨（ T · W · Schultz ）在美国经济学年会上发表的题为 " 论人力资本投资 " 的演说，作为人力资本理论诞生的标志，并将舒尔茨看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父，其代表作论人力资本投资系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域，并由此而荣获了 1979 年诺贝尔经济学奖。舒尔茨 认为人力资本是 “ 体现于劳动者身上，通过投资形式并由劳动者的知识、技能和体力所构成的资本 ” ，可以 “ 看作是资本的一种类型，看作是一种生产出来的生产资料，看作是投资的产物 ”。舒尔茨的人力资本理论有五个主要观点：。1人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。2人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。3人力资本投资是经济增长的主要源泉。舒尔茨说，人力投资的增长无疑已经明显地提高了投入经济奋飞过程中的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人民是现代经济丰裕的关键。4人力资本投资是效益最佳的投资。人力投资的目是为了获得收益。舒尔茨对 1929-1957 年美国教育投资对经济增长的关系作了定量研究，得出如下结论：各级教育投资的平均收益率为 17 ；教育投资增长的收益占劳动收入增长的比重为 70 ；教育投资增长的收益占国民收入增长的比重为 33 。也就是说，人力资本投资是回报率最高的投资。5人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。舒尔茨人力资本理论的精华就在于：传统的经济学普遍强调的是物力资本的作用，认为机器、设备、厂房、资金等物力资本的存量规模尤其是积累快慢，是促进或限制经济增长的主要因素，而舒尔茨把这种认识给颠倒过来了。舒尔茨用大量的经验材料证明了这样一个命题：高收入和低收入各国经济现代化的一个组成部分是农田和其它资本的经济重要性在下降，技能和知识的重要性在上升。另一位诺贝尔奖得主库兹涅茨的研究也证明了舒尔茨的上述判断。对于西方国家的发展过程，库兹涅茨作了相当长期的考察，发现国民收入中由资产所创造出的份额（贡献）从大约由 45% 降至 25% ，而劳动的贡献份额则从 55% 提高至 75%。这些现象对传统的经济理论提出了挑战，是传统经济理论所解释不了的。舒尔茨注意到：除某些地区以外，欧洲的原始土地在质量上原来是贫瘠的，而在今天它们具有很高的生产率；芬兰的原始土地生产率曾低于临近的俄罗斯西部地区，而今天这些耕地却是优良的；日本的耕地原先比起印度北部的土地质量要差得多，但现在它们是非常肥沃的。无论是在高收入国家还是在低收入国家，这些变化部分地是农业研究所带来的结果，有一些新的耕地替代物或土地增产物出现了。但所有这些，都是掌握了先进的知识和技能的人的贡献。除此之外，舒尔茨还观察到，一些在二次大战中工厂和设备遭到严重摧毁的国家，由于较高的国民素质和水准，因而能迅速医治好战争的创伤，在比人们预料的更短的时间内，重创经济繁荣。 这些现象，用传统的土地、资本、劳动三要素理论就无法解释清楚。传统的运算公式失灵了，其中道理就在于有一个更为重要的要素被忽视、遗漏了，那就是通过人力资本投资所产生的人力资本的作用。舒尔茨的人力资本理论认为：第一，一国人力资本存量越大，越可能导致人均产出或劳动率的提高。第二，人力资本本身具有收益递增的重要特征。第三，人力资本会导致其它物力资本生产效率的改善。舒尔茨的人力资本理论也有它的不够完善之处。对他的计算方法就有人提出过质疑。但是， " 难的是从旧的观念中跳出来 " （凯恩斯语）。 继舒尔茨之后，另一位诺贝尔奖得主，美国芝加哥大学教授加利·贝克尔继续进行了人力资本问题的研究。在人类行为的经济分析中，贝克尔从效用最大化原则出发，对人类的经济行为作了十分广泛的分析，人力资本问题是这些分析中的重要内容。贝克尔研究人力资本问题的特点是把人力资本观点发展为确定劳动收入的一般理论，确定了收入和人力资本之间的对应关系。用贝克尔自己的话讲，人力资本理论可以解释很多复杂的现象。这些现象是：（ 1 ）随着年龄的增长，收入一般都是按递减的比率增长，增长率和减少率都与技术水平有同方向变动的关系。（ 2 ）失业率一般与技术水平有反方向变动的关系（即技术水平越低，越容易失业）。（ 3 ）不发达国家的企业比发达国家的企业对雇员表现出了更多的家长作风（发达国家企业雇员的人力资本含金量高，流动性大）。（ 4 ）年青人比老年人更频繁地改变工作，而且也比老年人得到更多的正规学校教育和在职培训。（ 5 ）有能力的人比其它人受到更多的教育与其它各种培训。（ 6 ）典型的人力资本投资者比典型的有形资本投资者更加冲动。人力资本的作用如此之大，当预测投资人力训练的收益，大于对人力资本训练的投资及其机会成本时，人们将投资于人力训练。二、历史上的人力资本理论。（一）丘浚触及“人力资本”思想第一人。对于人力资本思想的溯源表明，中国的丘浚（ 1420 1495 ）当属世界上第一次提出人力资本价值论思想的人。他说：“世间之物虽生于天地，然皆必资以人力，而后能成其用。其体有大小精粗，其功力有浅深，其价有多少。直而至于千钱，其体非大则精，必非一日之功所成也。” 其后差不多 100 年，古典经济学家威廉·配第（ William ? Petty ）才于 1676 年提出人力资本的思想。（二）“三个杰出的人物”。在舒尔茨之前，“三个杰出人物”（亚当·斯密、 H ·冯·杜能和欧文·费雪）初步论证了人力资本的思想 。他们把一个国家全体居民的所有后天获得的有用的能力看成是资本；认为把资本概念用于人，不仅不会降低人的价值、损害他的自由，反之不用这个概念，在战争中则是极其有害的：为了一门大炮，会不加思索地牺牲 100 个年富力强的人的生命，因为“购买一门大炮要花费公共资金，而只须颁布一项征兵法令，就会无偿地得到人。”。斯密在国富论中首次论证了人力资本投资和劳动者技能如何影响个人收入和工资结构的问题。 亚当·斯密把资本划分为固定资本和流动资本，其“固定资本”中就包括“社会上一切人民学到的有用才能”。斯密说：“学习一种才能，须受教育，须进学校，须做学徒，所费不少。这样费去的资本，好像已经实现并固定在学习的一部分，这些才能，对于他个人自然是财产的一部分，对于他所属的社会，也是财产的一部分。工人增进的熟练程度，可和便利劳动，节省劳动的机器和工具同样看作是社会上的固定资本。”在这里，斯密把人们通过学习获得的知识当作一种资本，当作一种能够得到回报的资本。所有这些几乎具有后来人们所讲的“人力资本”的全部特征，只是由于斯密所处的时代是工场手工业时代，一般意义上的资本更为稀缺，因而人们更为关注。也正是因为如此，斯密的这一理论没有引起人们足够的重视。但无论如何，斯密的这一思想是伟大的。此外，阿尔弗雷德·马歇尔是一个矛盾的人物，一方面他认为教育可以开发人力资源的智力，教育投资的得失，不能看它的直接投资，而要看其给劳动者带来的能力和劳动力利用的机会。教育投资会使原来将默默无闻而死的人能获得发挥他们的潜在能力所需要的开端。他从抽象的数学观点出发，看到“一个伟大的工业天才的经济价值，足以抵偿整个城市的教育费用；因为，像白赛麦的主要发明那样的一种新思想能增加英国的生产力，等于 10 万个人的劳动那样多”，并由此提出了一句有名的格言：“知识'是推动生产力发展的最强大的火车头”。然而，另一方面，他又认为人力资本没有任何实际意义，因为它与市场脱节。 （三）马克思劳动价值论中的“人力资本思想”。马克思在他著名的资本理论中论及了人力资本问题。对于古典经济学家李嘉图从生产发展的观点，把劳动看成资本，马克思充分地肯定说：“他把无产者看成机器、驮畜或商品一样，却没有任何卑鄙之处，因为无产者只有当作机器或驮畜，才促进生产'。” 马克思正是从劳动力成为商品开始，一步一步地揭示了资本的本质。马克思把劳动分为复杂劳动和简单劳动。复杂劳动是指经过专门培训和训练、具有一定技术专长的劳动；在同样的时间内，复杂劳动的贡献是简单劳动的“倍加”。因为，复杂劳动“比普通劳动力需要较高的教育费用，它的生产要花费较多的劳动时间，因此它也具有较高的价值。既然这种劳动力的价值较高，它也就表现为较高级的劳动，也就在同样长的时间内物化为较多的价值” 。此外，马克思还反复讲过教育、科研和职业培训对于提高劳动者质量进而提高劳动生产率的作用。虽然如此，马克思却没有正式提出过“人力资本”的概念。三、人力资本是传统资本形态的扩展20 世纪 80 年代初，随着发达国家在 70 年代末从工业社会向信息社会（后工业社会）的转变，人力资源管理思想出现了一个新动向：一方面是“以人为中心”的管理日趋成熟，另一方面是人力资本理论开始全面介入企业管理。这种思想产生的背景，一是企业文化理论的系统化，促使一个新的管理学派文化管理学派诞生；二是 20 世纪 50 年代末期由 W ? 舒尔茨创立的人力资本理论，越来越多地被人们所认识和接受，正如科学技术成为举世公认的第一生产力一样。按照现代经济学的解释，资本从其形态上划分有 4 种形式，一是物质资本（ Physical Capital ），一是人力资本（ Human Capital ），一是金融资本（ Financial Capital ），一是技术资本（ Technical Capital ）。物质资本在资本主义发展的初期已经显露出其重要意义。金融资本则在现阶段的资本主义国家显示出越来越重要的地位。而人力资本和技术资本随着科学技术的发展、信息时代的兴起、“知识经济”日渐深入人们的生活，正在主宰着社会经济发展的进程和方向。随着社会加大对人力资源的投资，物质资本和金融资本逐渐转化为人力资本和技术资本，在这个过程中，资本的形态发生了变化，资本的某些方面的特征（如可度量性、私有性等）发生了变化，但资本的本质特征为资本的所有者创造利润，并没有发生变化，因而，人力资本是社会发展到一定阶段时，传统资本形态扩展的产物。1 丘浚：铜格之币。转摘自中国大百科全书经济学卷二，第 738 页。2 舒尔茨：人力资本投资教育和研究的作用第 24 贝，商务印书馆 1990 年版。3 阿尔弗雷德·马歇尔：经济学原理，商务印书馆 1983 年版。4 马克思：剩余价值理论第二卷，第 126 页。5 马克思：资本论第一卷，第 223 页。小析核心竞争力捷盟管理咨询顾问 戴宏颖 为什么大部分世界优秀公司能够长盛不衰，而太多中国著名企业会昙花一现？中国企业普遍寿命较短，有人做过统计：中国小企业的寿命是平均 34年，大企业寿命在40年左右。翻开中国企业的沉浮兴衰史，我们看到无数的企业曾经风光一时，消失时却是无声无息。我们追溯历史往前看：太阳神下山，飞龙折翅，巨人倒下，首富受骗，秦池醉倒，三株枯萎，爱多夭折，水仙花败，金鳗之死，亚细亚落日，小霸王别姬，赢海威换帅。曾经辉煌盛极一时的名字，在人们的遗忘中淡去。1997年，著名经济学家魏杰教授就曾经下过一个预言：“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计再过十年，现在民营企业200个中间有一个保留下来就不简单，垮台的垮台，成长的成长”。 历史仿佛一步一步印证这一点，随着中国市场的开放及跨国公司在中国的进一步长驱直入，中国的竞争更加炽热也更加残酷。 WTO更是一把悬在头上的剑，稍不留神，就会切入肺腑。今天的中国企业界已经进入了一个理性复归的年代。随着中国经济的进步和宏观环境的成熟，任何一家企业已不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得成功。知识、理性成为了新经济年代最重要的生存法则。越来越多的企业家和经济学家在研究企业的长久生存之道，越来越多的企业家和学者提出了核心竞争力是保持企业持续发展和竞争中立于不败之地的最重要的因素。我