北京住总房地产开发有限责任公司员工考核管理办法(doc-16)【完整版】.doc

北京住总房地产开发有限责任公司员工考核管理办法(doc 16)【完整版】(文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用,可编辑放心下载）北京住总房地产开发有限责任公司员工考核管理方法二七年试行方法目 录第一章 总那么1第二章 考核方法1第三章 阶段考核6第四章 年度考核9第五章 申诉及其处理11第六章 附那么11附件1：绩效考核流程13附件2：中层管理人员周边绩效评定标准14附件3：基层管理人员行为指标评定标准15第一章 总那么第一条 适用范围开发公司正副职以外的全体管理人员均按本方法执行。公司正副职包括董事长、党委书记、总经理、党委副书记、副总经理及各总师，由住总集团考核，不在本方法考核范围之内。新聘员工按?新聘员工考核管理方法?执行。本方法规定的考核对象为工程经理含兼任、总监级以部门负责人的身份参加考核、中层管理人员含部门正副职、各职能部门及各工程部以下简称各部门基层管理人员。第二条 考核目的考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原那么考核工作遵循以下原那么：（一） 以公司方案为依据，以工程运作为核心；（二） 以目标管理为导向，以提高绩效为中心；（三） 定性与定量考核相结合；（四） 公平、公正；（五） 多角度考核。第四条 考核用途考核结果的用途主要表达在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章 考核方法第五条 考核周期考核分为阶段考核和年度考核，阶段考核又按不同层级、不同部门划分为月度考核、季度考核和半年考核。年度考核于次年1月20日前完成，其他考核于该考核阶段结束后10日内遇法定假日适当顺延全部完成。第六条 考核职责划分（一） 考核管理委员会职责由总经理、党委书记、党委副书记、副总经理、各总师、工会主席、人力资源总监组成公司考核管理委员会领导考核工作，日常由总经理、党委书记、人力资源总监作为主要成员，代表委员会承当以下职责：1、 最终考核结果的审批；2、 员工考核申诉的最终处理；3、 必要时召集全体委员会成员召开专题会议。（二） 总经理职责1、 负责中层管理人员考核得分的审核和调整；2、 负责中层管理人员考核综合评定等级确实定；3、 对各部门考核工作进行抽查，对考核不当之处提出指正。（三） 人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、 对各部门考核过程进行监督与检查；3、 汇总统计考核评分结果；4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、 对各阶段考核工作情况进行通报；6、 对考核过程中不标准行为进行纠正、指导与处分；7、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。（四） 各部门负责人的职责1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、 负责对本部门考核工作中不标准行为进行纠正和处分；4、 负责帮助本部门员工制定季度工作方案和考核标准；5、 负责所属员工的考核评分和评语；6、 负责本部门员工考核等级的综合评定；7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改良方案。（五） 市场拓展部职责1、 负责制定工程部及专业序列部门含市场拓展部、营销筹划部、规划设计部、和约预算部、工程管理部，以下同月度工作方案；2、 负责参与审定工程部及专业序列部门月度工作方案完成情况；3、 负责对工程部及专业序列部门月度工作方案完成情况做出评价。第七条 考核关系考核关系分为职能部门考核、上级考核、周边考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1 考核关系表考核对象考核关系工程经理职能部门考核工程副经理职能部门考核、工程经理考核中层管理人员专业序列部门职能部门考核、业务上级考核工程经理周边绩效考核管理序列部门业务上级考核、专业序列部门周边绩效考核基层管理人员各部门直接上级考核专责人直接上级考核、工程经理考核注：专责人指由各部门指派，负责一个或多个工程专业工作的非驻场人员。由工程经理负责与本工程有关的任务绩效考核。第八条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、行为维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，包括以下三个个方面考核：1、 任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位的任务绩效指标都应与岗位职责相对应。2、 工程绩效：表达工程部及专业序列部门对工程月度方案完成的结果，以部门为单位考核，代表各部门正副职共同的完成情况。阶段考核中工程绩效得分的引用为该阶段内各月工程绩效得分的平均分。3、 周边绩效：表达对相关部门效劳的结果，包括主动性、响应时间、解决问题速度、信息反应及时、效劳质量，以部门为单位考核，代表各部门正副职共同的结果。（二） 行为：指被考核人在技能、态度、能力等方面的综合表达，包括责任意识、专业水平、团队精神、学习热情、解决问题能力。第九条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十条 考核程序（一） 考核期初1、 人力资源部按考核阶段启动考核；2、 考核人与被考核人沟通确定该阶段业绩目标及衡量标准；3、 被考核人填报业绩目标；（二） 考核期末1、 被考核人填报业绩目标完成情况；2、 考核人对被考核人进行考核评分，并根据得分确定综合评定等级；3、 人力资源部将中层考核得分呈报总经理，由总经理进行调整和综合评定等级；4、 人力资源部汇总所有综合评定结果，报考核管理委员会主要成员审批；5、 人力资源部公示考核结果；6、 人力资源部将考核结果反应各部门，由部门负责人与被考核人实施绩效面谈。第十一条 考核评分1、 工程绩效依照市场拓展部编制的月度方案，根据实际完成情况评分，评定记分标准见表2：表2 工程绩效评分标准完成情况按时完成延期及未完成重点事件或三个月未完成分值10.502、 其他考核评分的所有指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表3：表3 评分等级定义表等级ABCD定义超越目标到达目标接近目标远离目标得分100857050第十二条 综合评定等级（一） 根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、根本合格、不合格，具体定义见表4。表4 综合评定等级定义表等级定义优实际表现显著超出预期方案/目标或岗位职责/分工要求，在方案/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩良实际表现到达或局部超过预期方案/目标或岗位职责/分工要求，在方案/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比拟出色的成绩中实际表现根本到达预期方案/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误根本合格实际表现根本到达预期方案/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显缺乏或失误不合格实际表现未到达预期方案/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误（二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见表5：1、 综合评定等级比例限制中层管理人员在同一序列内实施，基层管理人员在本部门内实施；2、 综合评定等级比例限制适用于阶段考核和年度考核，阶段考核时按年度考核人次核定，年度考核时按年度考核人数核定；3、 “优和良等级比例限制使用“进一法确定人数。表5 综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优优和良中根本合格不合格中层管理人员阶段考核10%20%不限制不限制不限制总经理年度考核基层管理人员阶段考核10%20%不限制不限制不限制部门负责人年度考核人力资源部（三） 中层管理人员1、 综合评定等级按考核得分从高到低排序后根据比例限制确定；2、 考核得分大于等于80分，方可列为综合评定等级“优和良的评定；3、 考核得分大于等于60分、小于70分的综合评定等级为“根本合格；4、 考核得分小于60分的综合评定等级为“不合格；5、 “中由评定人根据得分和等级的定义描述实施评定。（四） 基层管理人员1、 考核得分大于等于80分，方可列为综合评定等级“优和良的评定；其中考核得分大于等于85分，方可列为综合评定等级“优的评定；2、 其他综合评定等级标准同中层管理人员。第三章 阶段考核第十三条 阶段考核范围1、 月度考核对象为工程经理、专业序列部门；2、 季度考核对象为基层管理人员；3、 半年考核为总监级和中层管理人员；第十四条 考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一） 工程绩效月度考核：由市场拓展部根据汇总方案，按事件重要程度确定权重。（二） 中层管理人员半年考核1、 专业序列部门含工程副经理：由于专业序列各部门工作性质的差异，与工程工作结合的紧密程度不同，因此考核维度及权重设置有所不同，具体见表6：表6 中层管理人员专业序列部门考核维度及权重表考核维度考核人半年考核权重绩效工程绩效人力资源部/市场部市场部/营销部30合约部/规划部/工程部/工程副经理50任务绩效业务主管经理市场部/营销部/工程副经理50合约部/规划部/工程部30周边绩效工程经理上述5个专业序列部门202、 管理序列部门表7 中层管理人员管理序列部门考核维度及权重表考核维度考核人半年考核权重绩效任务绩效业务主管经理80周边绩效专业序列部门负责人20（三） 基层管理人员季度考核表8 基层管理人员考核维度及权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效工程经理/部门负责人80行为部门负责人20第十五条 考核时间（一） 月度考核：次月110日（二） 季度考核1、 第一季度考核：4月1日10日；2、 第二季度考核：7月1日10日；3、 第三季度考核：10月8日15日；4、 第四季度考核：1月4日15日。（三） 半年考核3、 上半年考核：7月1日10日；4、 下半年考核：1月4日15日。第十六条 阶段考核流程考核流程包括以下几个步骤：（一） 启动考核：人力资源部在阶段初启动考核工作，上一阶段考核评定和下一阶段业绩目标确定一起启动。（二） 制定业绩目标1、 在考核阶段初10日以内，员工直接上级根据?职务说明书?和实际工作要求，就该阶段内主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论并确定业绩目标，确定要求到达的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重；2、 工作任务应表达重点和量化原那么，阶段内目标设定不超过8条；3、 被考核人具有一个以上业务上级时，需就不同的业务关系分别与相关上级讨论并确定业绩目标及相关内容；4、 为使各部门业绩目标公开，并促进工作互相衔接，部门负责人需在经理办公会上对该阶段业绩目标进行简要陈述，并就上一阶段业绩目标完成情况进行简要汇报，有关领导和部门可予以补充，人力资源部备案作为考核依据；5、 被考核人网上填报?业绩目标设定表?，作为本阶段的工作指导和考核依据。（三） 业绩目标跟踪1、 考核阶段内，双方就该阶段工作进行定期建议每月一次和不定期的回忆与沟通，上级须及时掌握业绩目标执行情况，明确指出下级工作中的问题，提出改良建议，促进绩效提升；2、 业绩目标执行过程中，假设出现重大变化，不能按原目标执行，须填写?业绩目标设定变更表?，双方签字确认后呈报人力资源部，并对原?业绩目标设定表?进行修改。（四） 员工自评考核阶段结束后，被考核人于五日内，就工作业绩和行为进行客观的自我评价，填写?工作业绩考核表?中完成情况。（五） 评价1、 直接上级对被考核人的工作业绩和行为提出评价意见，在?工作业绩考核表?中填写考核评分局部，具有一个以上业务上级时，不同的业务上级需就相关的业务进行考核，基层管理人员考核中，部门负责人所做出的评价代表部门领导的共同意见；2、 相关部门负责人对相应的被考核人进行周边绩效评分；3、 由部门负责人汇总下属基层管理人员考核得分，按相关规定确定被考核人的综合评定等级，并提出绩效评语；4、 由人力资源部汇总中层管理人员考核得分呈报总经理；5、 为表达总经理意见，总经理可将对被考核人在工作中表现的评价，对任一考核得分实施上下10分范围内的调整，并以此确定被考核人的综合评定等级。（六） 审批及反应1、 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会主要成员审批；2、 审批过程中，考核管理委员会有权根据考核结果要求考核人提交评判依据，并可对任一基层管理人员初步考核结果提出建议，要求考核人修正；3、 经审批后，人力资源部将最终结果予以公示；4、 被考核人网上查阅考核结果和上级评语；5、 直接上级就该阶段考核结果与被考核人进行绩效面谈，同时讨论确定下一阶段业绩目标。第十七条 阶段考核结果的用途（一） 以工程绩效月度考核结果为依据建立预警机制，80分为预警线，连续3个月未到达的，总经理可对被考核人提出警告，连续6个月未到达的被考核人经公司研究可予以撤换职务。（二） 其他阶段考核结果直接影响下一阶段期间被考核人的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见?北京住总房地产开发薪酬设计方案?。第四章 年度考核第十八条 年度考核范围全部参加考核的员工均参加年度考核。（一） 个人年度考核表达员工本年度在工作业绩和其他方面的综合评价，是各阶段考核结果的汇总。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。（二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间缺乏六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。第十九条 个人年度考核流程（一） 工程经理年度考核由市场拓展部及人力资源部以年初签订的?业绩合同?为依据，按照业绩目标完成情况，并汇同有关方面单项评定结果，综合评定年度考核得分。年度考核结果以分数表达，不进行综合等级的评定。（二） 中层年度考核1、 中层管理人员年度考核得分为两个半年度考核得分的平均分；2、 由人力资源部汇总中层管理人员年度考核得分，呈报总经理；3、 总经理按相关规定确定被考核人的年度综合评定等级。（三） 基层年度考核1、 基层管理人员年度考核得分为四个季度考核得分的平均分；2、 由人力资源部汇总基层管理人员年度考核得分，按相关规定确定被考核人的综合评定等级。（四） 年度考核评定于下一年度1月20日前完成，由人力资源部将考核结果报考核管理委员会主要成员审批。第二十条 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见?北京住总房地产开发薪酬设计方案?。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一） 职务升降：年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象，年度考核不合格的员工给予行政降级处理。（二） 工资升降：连续两年内考核结果累计一“优一“良或以上者，以及连续三年考核结果为“良者，工资等级于次年起在本职系系列内晋升一级工资等级已达本岗本职系最高级别的不再上调；当年考核结果为“根本合格的员工，工资等级于次年起下调一级；对于当年考核结果为“不合格或连续两年考核结果为“根本合格的员工，企业将与其解除劳动合同且不支付经济补偿金。（三） 薪酬影响：在月绩效工资和年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数，工程经理考核结果影响年度总薪酬，具体见?北京住总房地产开发薪酬设计方案?详细说明。（四） 职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。第五章 申诉及其处理第二十一条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二十二条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十三条 申诉受理（一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。（三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第六章 附那么第二十四条 考核过程在公司内网实施，除“优、良结果予以公示外，其他考核结果只反应到部门和个人，不予公布。第二十五条 员工岗位调整，在新岗位时间达考核阶段时长三分之一的，参加新岗位所在部门考核，否那么参加原岗位所在部门考核。第二十六条 本方法由人力资源部制定并负责解释。第二十七条 本方法自2007年4月1日起试行，原有?员工考核管理方法?同时废止。附件1：绩效考核流程启动阶段考核上下级沟通确定业绩目标下级网上填报业绩目标上下级就该阶段工作进行定期和不定期的回忆与沟通提交人力资源部备案遇重大问题导致工作状况发生变化，上下级经沟通调整业绩目标考核阶段结束，下级根据工作完成情况实施工作业绩和行为自评上级根据实际情况对下级考核进行综合等级评定并给出评语人力资源部汇总考核结果否考核结果提交考核管理委员会审核是考核结果反应，上下级实施绩效面谈并进行下一阶段目标设定否被考核人确认考核结果启动考核申诉流程是阶段考核结束附件2：中层管理人员周边绩效评定标准超出目标到达目标接近目标远低于目标ABCD主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门或人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门或人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门或人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门或人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题速度尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反应及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反应到要求协助部门或人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反应到要求协助部门或人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反应到要求协助部门或人员协助工作完成后，很少及时将完成情况反应到要求协助部门或人员效劳质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比拟满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附件3：基层管理人员行为指标评定标准超出目标到达目标接近目标远低于目标ABCD责任意识工作上有强烈的责任心，积极主动完本钱职工作，并为上级和部门分担工作压力工作上有较强的责任心，能够积极主动完本钱职工作工作上有一定的责任心，尚能够主动承当工作职责工作上责任心不强，工作推诿、拖拉解决问题能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题，独立找到解决方法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法，并设法解决发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不住关键，偶尔需要上级提供意见遇到问题，束手无策，往往寻求上级意见专业水平具备充实的本岗位专业知识，熟悉多学科知识，掌握本职工作的技术技巧，经验较丰富具备本岗位专业知识，对相关知识有一定了解，根本掌握本职工作的技术技巧有一定岗位专业知识，对相关知识了解缺乏尚未全面掌握本专业知识，缺少经验学习热情长期坚持学习业务知识和管理，并积极将所学转化运用，在工作中善于发现问题并加以改良，经常提出新的见解和建议主动学习业务知识和管理知识，能够将所学转化运用，在工作中能够发现问题并加以改良，偶尔提出建议偶尔学习业务知识，在工作中能够发现问题根本上不主动学习业务知识，在工作中不能发现问题团队精神能够着眼于部门集体利益，凡事不以个人为中心，与同事保持良好的合作关系，经常主动协助他人完成工作根本能够着眼于公司全局利益，大局部事情不以个人为中心，能够与同事保持一定的合作关系，能够协助他人完成工作根本能够着眼于部门集体利益，主要事情不以个人为中心，根据同事的工作请求能够提供一般协助不考虑部门集体利益，做事以个人为中心，不能积极响应同事的工作请求