第一章-项目施工过程管理效率考核规定【实用文档】doc.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-第一章 项目施工过程管理效率考核规定【实用文档】doc文档可直接使用可编辑，欢迎下载第一章 项目施工过程管理效率考核规定本规定是为提高项目管理效率，加强项目相关方协作,促进项目施工优质高效进行而制定，旨在调动项目管理人员及相关方的责任心与积极性.1。工程项目中所有对内对外文件及具有法律效力的文件均必须项目经理签字，并经公司领导审批、加盖公司印章后方可生效，未经公司盖章的文件一律不生效，且由项目经理承担全部责任。2.施工过程效率考核（表一）施工过程管理工作自接到项目任命书后开始。序号考核项目时限要求实施状态考核处罚了解项目情况（包括合同、招标文件等），及时与建设方进行沟通，组织现场勘察和图纸会审,解决设计问题等。接到通知后二天内做出反映原则上当天进行接到通知后二天内仍未与业主联系相关事务每拖延、间隔一天50元/天未进行现场勘测/未进行图纸会审100元/项2编写施工日志接到通知或任命书当天开始未于当天开始或项目过程中有间断的每拖延、间隔一天50元/天未按编写要求记录50元/次3组建项目部，确定项目部管理成员，并明确各成员的管理职责接到项目任命书二天内原则上当天进行没有立即组织和明确150元次组织未完成50元/次组织了但不合格（如职责未明确）100元/项提交内部开工申请报告，注明工程金额及项目部施工方式(散工、包人工或包工包料）接到项目任命书五天内原则上必须于完成施工组织设计后内部开工报告不合格50元/次未按期提交书面内部开工申请报告每拖延、间隔一天50元/天未经审批盖章擅自开工的100元/次承包合同及项目部报价资料签订，并原件交财务部和档案室各一份项目部确认、公司签字盖章后二天内未完成合同及报价，进行承包施工200元次未按期签订合同及报价或移交每拖延、间隔一天50元/天未经公司领导审批盖章承包的200元/次4施工组织设计（包括材料组织计划、人工组织计划、机具进场计划、工程进度组织计划）的编写、审批、归档接到项目任命书四天内原则上当天进行中小型项目三天内规定期限到时,尚未进行该工作400元/次未按要求编写200元次未按期完成编写/未按期进行审批每拖延、间隔一天50元/天未按期移交注：整套移交档案室。材料组织计划原件还应移交采购部和财务部各一份）每拖延、间隔一天50元/天审批未通过(注:所编写施工组织设计与项目合同实际要求相差甚远,对施工管理无实际指导意义,属项目经理为完成任务而完成任务情况）300元次审批不通过，责令限期整改，未按期整改500元/次序号考核项目时限要求实施状态考核处罚5项目部培训计划及培训实施情况开工前一天出计划开工前一天及分部分项工程开始前一天进行无计划、未实施（记录）300元/项未按期进行或完成每拖延、间隔一天50元/天弄虚作假未实际进行培训500元/次6施工进场前的各项技术、质量、安全、现场管理规章交底工作；开工前一天未进行300元次虽进行，但应付了事200元/次7项目部施工人员名单及身份证复印件移交财务部及档案室施工组织设计审批后三天内未进行人员资料整理100元/次未按期移交每拖延、间隔一天50元/天资料整理不全或移交不全50元次8施工项目环境、安全因素的识别、评价及管理方案、目标指标的建立和审批接到项目任命书五个工作日内未进行环境、安全因素识别、评价及方案制订和目标建立300元/项未按期完成上述工作每拖延、间隔一天50元/项/天审批未通过（注：环境、安全因素的识别、评价及管理方案、目标指标的建立与实际要求相差甚远,对环境、安全管理无实际指导意义,属项目经理为完成任务而完成任务情况）200元项未按整改要求及整改时限进行整改并完成500元/项9外部开工报告申请及移交档案室甲方确定后三天内未经甲方审批而开工100元/次开工报告未按期移交每拖延、间隔一天50元/天责令补批、未按期补批200元/次10与甲方、监理、设计方、公司各相关部门、施工各班组及其他相关方的关系关系处理不到位，需公司另派协调人员处理50元次与相关方发生争执200元次受相关方投诉200500元次11施工过程中所有对外及签证资料按工程档案管理规定要求(与公司外部相关方协调节文件、技术交底资料、与承包方及建设方的增减项目清单、相关验收记录、决算资料）移交档案部、财务部、招投标部（涉及工程结算的应交财务部一份）于双方签字、盖章后三天内未移交300元/次未按期移交每拖延、间隔一天50元/项/天未经对方签字盖章100元项施工过程中所有对内对外及签证资料未经公司领导审批盖章100元/项未经对方同意,擅自变更，对方不签字盖章或无书面签证资料100500元/项序号考核项目时限要求实施状态考核处罚12负责现场施工及卫生管理甲方或公司质安大检查中被评为现场管理混乱、卫生状况极差的100元次甲方或公司人员反映现场管理混乱、卫生状况极差的100元次管理混乱、卫生状况极差要求整改仍不合格或未进行整改500元次13在公司领导或质安大检查中发现重大质量安全问题 发现重大质量、安全隐患，但未造成损失给予警告警告后仍未重视或未听取整改意见500元/次如造成损失，除此外还按以下金额加罚损失在1000元以下（不含1000元)按损失的25项损失在1000元以上（不含1000元)按损失的50项14在公司质安大检查中发现重大质量安全问题，下令整改，经验证仍不合格的整改通知下达后三天内未按期整改500元次整改后仍不合格500元次15发生重大安全事故轻伤200-1000元致残2000元以上一人以上死亡5000元以上16材料计划与实际采购出入地面、天花、灯具、洁具、配电箱、开关、插座等主材或设计图纸中确定数量的材料计划比实际数量多出2%以上按损失的项扣罚工具耗材、油漆、管线铺设等材料计划和实际数量应达到80相符符合率低于80的按损失的%项扣罚材料计划比实际数量少，造成采购员对同一材料采购超过三次（含第三次）以上，采购第三次开始按200元/次材料计划单不完整，无数量、规格或进场日期200元/次17材料预算单接到材料计划单三天内完成并移交未编制300元/次未按要求按期完成预算单及市场调查100元/天未经采购部经理、项目经理、财务部经理、工程总监及总经理审批进行采购者200元/次未按期移交相关部门进行采购控制每拖延、间隔一天50元/天18材料、机具、设备、工具管理当天保管混乱或无入库出库记录,或领料未审批、未签字、未定期进行设备及机具检验50-300元/次材料、机具、设备或工具等丢失按数量原价赔偿(相关责任人承担）19对成品进行保护当天开始施工中进行保护未对成品进行保护300元/项经检查，要求整改保护仍未进行的500元/项未保护成品造成损失的处罚500元/项按损失价扣罚序号考核项目时限要求实施状态考核处罚20材料是否按三个体系要求合理、科学摆放并使用材料未分类摆放，堆放零乱100元/次材料使用前未严格规划使用开料，浪费严重300500元/次边角料未计划利用100元/次余料未通知退货或未通知采购部入库再分配利用200元/次上述情况检查中提出整改,但未按期、按要求整改或整改不合格500元/次21材料进场验收管理 当天未按要求对材料数量、品牌、规格、观感、质感进行有效的检验、记录并签字200元/次当天在知情的情况下，将不合格材料批准入场，未对不合格材料采取措施，并投入施工按损失的项赔偿另罚300元以上/次材料更换二天内完成项目经理提出材料不合格要求更换，材料员拒绝更换，或更换时间超期影响工期的损失多少赔偿材料员多少 另罚500元以上/次与材料商勾结弄虚作假（责任人）损失多少赔偿多少另罚500元以上/次22内部验收（隐蔽工程验收、分部分项工程验收、竣工验收）不合格，下令整改后，经复验仍不合格自检当天不合格200-500元次整改通知下达后三天内未按期整改或整改不合格500-1000元次完成第二天未通知公司监督人员验收验收无记录200500元次23隐蔽工程、分部分项正式验收完成第三天通知甲方验收未通知甲方验收或未验收300元/次验收未记录200元/次验收甲方未签字200元/次验收不合格处罚当事人及监管人员500元/次未按期整改或整改不合格500-1000元次24项目进度管理与控制实际进度滞后计划进度,且无进度变更说明100元次无正当原因超总工期，并造成不良影响500元/次工程实际延期，但未上报延期说明和申请100元/次25对自身的管理与考勤在项目管理中违反公司规定乱讲、乱说，造成不良影响和管理混乱元次经公司检查。考勤未签到,未按公司规定对施工现场进行管理，迟到、早退、旷工迟到、早退三次以内按公司制度执行，超过三次，从第四次开始按旷工处理，旷工按公司制度执行序号考核项目时限要求实施状态考核处罚26对现场施工人员的考勤管理对有迟到早退现象的人员未及时上报公司、未进行管理,事后发表意见的300元/次未对项目其他人员进行严格考勤,考勤未签到，考勤中弄虚作假做假多少罚多少另罚300元/次27每月向财务部上报做点工工人的月考勤情况及经考核的标准工资表月份终了2天前未按期上报100元/次弄虚作假1000元/次28对现场施工工人进行派工安排及考核，并对其工资进行相应调整每周一次未对工人进行派工安排及考核，做好做坏一个样、考核无说明，无相应的工资异动200元/次29定期召开项目会议每周一次未定期召开项目会议50元/次30工程竣工验收竣工后一天内未进行自检100元/次未通知公司监督小组进行内部验收效益考核中竣工质量部分为0分正式验收未书面通知甲方验收50元/次未做竣工验收300元/次未进行数量确定200元/次竣工验收甲方未签字确认100元/次竣工验收不合格按整改损失扣罚31工程竣工验收后，将决算（承包项目部、建设方）所需相关资料移交招投标部(承包方的结算上报、工程签证单承包方及甲方的或施工补充合同等决算资料）工程竣工验收后2天内未按期完成资料每拖延、间隔一天50元/项/天未移交每拖延、间隔一天50元/项/天32负责工程结算款的跟踪及回收在双方决算确认当天开始进行跟踪未及时跟踪并对工程结算款进行回收100500元/次受相关部门投诉属实200-500元/次33工程竣工验收后，完成建设方项目资料存档及公司存档资料各一套工程竣工验收后一周内未按期完成或移交每拖延、间隔一天50元/项/天未进行此工作500元/次34项目经理在核实工程量的基础上，对工程款支付申请进行审核确认；项目承包情况下，工程款审批应控制在总额的70%以内.正常情况下,无项目经理审核签字，款项领出处罚财务部经理500元/次无超额领款说明,财务又未严格把关，款项超额领出项目经理、财务部经理各罚500元/次有超额领款说明，但情况不真实，未出现质量问题处罚项目经理500元/次有超额领款说明，但出现质量问题,无法扣罚项目承包人处罚项目经理1000元/次超额领款,出现问题，不能追回款项或扣罚项目承包人按损失处罚相关责任人35项目经理对分包工程文明施工及垃圾清运管理已分包工程未安排负责其施工范围内的安全文明施工及垃圾清运，又另行安排点工的以点工工资扣罚36负责开具发票前提供建设方开具纳税证明原件.政府采购项目应向财务部提交项目款项受理号。建设方开具后2个工作日内拒绝开具或提供200元/次未按期开具或提供50元/每延误天序号考核项目时限要求实施状态考核处罚37负责向建设方移交收款发票收到发票2天内未按期移交50元/每延误天丢失发票按实际造成损失赔偿38负责施工项目款项的申报要求财务部支付时间前3天内未提前3天申报责任由项目经理承担39在工程竣工验收合格后，书面通知财务部办理项目押金或保证金事宜竣工验收合格后2天内未按期通知财务部50元/延误天40工程施工中拆除或产生的废旧物或边角余料可再利用的未再利用，不可利用的卖出后未将卖出款交回公司按实际价值扣罚当事人41工程现场施工形象管理违反公司工程施工形象管理制度50元/次42公司行政及人事管理规定执行情况违反按公司制度执行43按公司三个体系文件及其它工程管理规定执行违反50500元/次44工作责任承担方面应由项目经理承担的责任推诿不执行或推拖他人200元/次45要求相关部门配合事宜必须以书面形式联络信息联络单，要求完成时限必须符合相关部门办事时限，紧急事项需注明特别处理未以书面形式联络全部责任由项目经理承担46对分包方及建设方应以书面形式进行业务联系未以书面形式处理全部责任由项目经理承担47项目经理在签订分包合同过程中，合同中必须附有分包工程报价单（包括项目名称、工程量及单价、总价），并应对所分包项目的数量进行核实,核实数量偏差不得超出实际数量的2。超出2限额按超出部分总价扣罚项目经理48对分包方的结算，项目经理必须对分包方提交的结算清单（包括项目名称、工程量及单价、增加工程及工程量、单价、总价）进行核实，对分包方虚报项目、工程量及单价，项目经理应予以处罚和纠正。未进行核实或3考核奖惩说明31 上述对项目经理施工过程效率管理的考核处罚是基于项目经理在项目管理中项目效率奖励的基础上进行的。在项目结束后一周内,经考核小组对项目过程管理检查情况进行统计后，按实际管理情况提取项目效率奖金，项目完成后的实际项目效率奖金即为:实际项目效率奖金=项目效率奖金实际工作月数考核处罚总数注：实际工作月数不足一整月时，以平均天数计算项目效率奖金32 上述工作时限要求如遇特殊情况可适当放宽，但必须由项目经理以书面形式提前通知相关部门，并告知原因及最迟完成时间期限.如未提前以书面形式通知或说明，相关方索取或检查时才告知相关方的，时间仍可放宽,但按“表一”情况执行处罚。 33 对于未按要求按期完成工作任务或违反某项规定受处罚后仍未及时按要求完成的,按公司规定加倍处罚。 34 公司所有处罚均以书面通知为准。 35 对于多次违反公司规定并受处罚后不能完成工作或遵守公司制度的项目经理，公司领导将开会决定是否撤职或辞退该项目经理.36参与项目检查的人员弄虚作假，营私舞弊，提供不实之说的每次罚款500元。37公司在项目检查过程中开具给项目经理的罚款单，如项目经理在此前已安排责任到人,项目经理有权向下处理，但项目经理仍应承担一定的跟踪检查责任.项目经理按责任轻重分配罚款单后，项目经理必须将处理结果报开具罚款单的部门或人员下文通知处理，否则按原罚款单处理.38本规定中违规行为属非项目经理原因造成的，由相关责任人按项目经理处罚规定承担责任。39本规定未涉及内容，但公司另颁布制度统一执行的,按公司统一执行制度执行.4 本制度自2021年01月01日总经理审批之日起执行。总经理审批：威海华中装饰设计工程2021年01月01日抄送部门签收或签阅:-精品 文档-建设工程施工管理（二建）精讲班第3讲讲义系统的概念2Z101 施工管理的组织一、系统的概念系统取决于人们对客观事物的观察方式：一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以视作为一个系统,但上述不同系统的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段也就会不相同,上述各种系统的运行方式也不同。建设工程项目作为一个系统,它与一般的系统相比有其明显的特征，如： （1)建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目；（2）建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长； （3）一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们的合作关系多数不是固定的,并且一些参与单位的利益不尽相同,甚至相对立.因此，在考虑一个建设工程项目的组织问题或进行项目管理的组织设计时,应充分考虑上述特征。二、系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种（如图2Z101 1所示)：（1)人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；          （2）方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。 结合建设工程项目的特点，其中人的因素包括： (1）建设单位和该项目所有参与单位(设计、工程监理、施工、供货单位等）的管理人员的数量和质量；（2)该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工、供货单位等）的生产人员的数量和质量。其中方法与工具包括:（1）建设单位和所有参与单位管理的方法与工具;（2)所有参与单位生产的方法与工具(设计和施工的方法与工具等）。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织,而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性.控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断,首先应分析其组织方面存在的问题.三、组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织（见图2Z101 2），它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令.组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。图2Z101 -2中的物质流程组织对于建设工程项目而言，指的是项目实施任务的工作流程组织，如：设计的工作流程组织可以是方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计，也可以是方案设计、初步设计（扩大初步设计)、施工图设计；施工作业也有多个可能的工作流程。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：（1）项目结构图；（2）组织结构图（管理组织结构图）；(3）工作任务分工表；(4）管理职能分工表；(5）工作流程图等。项目结构分析2Z101021 掌握项目结构分析 一、项目结构图项目结构图（Project Diagram,或称WBSWork Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（图2Z1010211）。项目结构图中,矩形框表示工作任务(或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：(1）考虑项目进展的总体部署；（2）考虑项目的组成；（3)有利于项目实施任务(设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目进行，并结合合同结构；(4）有利于项目目标的控制；（5）结合项目管理的组织结构等。二、项目结构的编码每个人的身份证都有编码，最新版编码由18位数字组成，其中的几个字段分别表示地域、出生年月日和性别等。交通车辆也有编码，表示城市和购买顺序等.编码由一系列符号（如文字)和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。 一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：（1)项目的结构编码;(2）项目管理组织结构编码；(3)项目的政府主管部门和各参与单位编码(组织编码)；（4）项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；(5）项目的投资项编码（业主方)成本项编码(施工方）；      (6)项目的进度项(进度计划的工作项）编码；               （7）项目进展报告和各类报表编码；（8）合同编码；（9）函件编码；（10)工程档案编码等。以上这些编码是因不同的用途而编制的,如:投资项编码（业主方）成本项编码（施工方）服务于投资控制工作成本控制工作；进度项编码服务于进度控制工作。项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。施工管理的组织结构2Z101022 掌握施工管理的组织结构一、基本的组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图(图2Z1010221）也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系(指令关系)。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。组织论的三个重要的组织工具项目结构图、组织结构图和合同结构图（图2Z1010222）的区别如表2Z101022-1所示。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用,也可在建设项目管理中运用。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系.在一个建设工程项目实施过程中,其管理工作的流程、信息处理的流程,以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。（-）职能组织结构的特点及其应用（二)线性组织结构的特点及其应用（三）矩阵组织结构的特点及其应用二、项目管理的组织结构图 对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示,就形成项目组织结构图（DOBS图,Diagram of Organizational Breakdown Structure），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素(如各工作部门）之间的组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系.对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码,但两者之间也会有一定的联系。第一章 施工管理重点总结一. 施工方的项目管理由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象。(去年考点)1、 建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。(哪三大目标,通过什么实现三大目标)2、 “自项目开始至项目完成"指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义,而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。3、 建设工程项目管理的类型:（1）业主方的项目管理。(2）设计方的项目管理.(3）施工方的项目管理.（4)供货方的项目广利。（5）建设项目工程总承包方的项目管理等.4、业主方项目管理的目标和任务（1）业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标、质量目标.其中投资目标指的是项目的总投资目标.进度目标指的是项目动用的时间目标。（2）建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段.项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（3)安全管理、合同管理、信息管理、投资控制、进度控制、质量控制、组织和协调.5、设计方项目管理的目标和任务（1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。（项目管理的四大目标)项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。（2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期.（3)与设计工作有关的安全管理、设计合同管理、设计信息管理、设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制、设计进度控制、设计质量控制、与设计工作有关的组织和协调。6、供货方项目管理的目标和任务（1)供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身利益.其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货方的进度目标、供货方的质量目标。（三大目标）(2）供货的安全管理、供货的合同管理、供货的信息管理、供货方的成本控制、供货的进度控制、供货的质量控制、与供货有关的组织与协调.7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务(1)建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。(四大目标)(2）安全管理、合同管理、信息管理、投资控制和总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、与建设项目总承包方有关的组织和协调.8、施工方项目管理的任务（1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。(带施工的都属于施工方）9、施工总承包方的管理任务（1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。（2)控制施工的成本（3）施工总承包方式工程施工的总执行者和总组织者。(4）负责施工资源的供应组织。（5）代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理）（1)施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。(施工总承包管理方只负责管理与施工方的责任不一样）。、一般情况下，施工总承包方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调.如果施工总承包管理方通过投标,获得一部分施工任务，则它也可以参与施工。、一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供应方直接签订施工合同,这些合同都由业主方直接签订。但若施工总承包管理方应业主方的要求,协助业主参与与施工的招标和发包工作，其参与的工作深度由业主方决定。业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。、不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理的责任.（不管是谁找的施工方，都应该受施工总承包管理方的管理）.、施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任。11、建设项目工程总承包的特点（1)建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病.（2）建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干,也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合,已达到为项目建设增值的目的。二、施工管理的组织1、组织论和组织工具(1）组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系.（2）组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工.（3)组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可以反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。2、掌握项目结构分析（1）项目结构图或称WBS是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务.3、项目结构的编码(1）编码是由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。4、基本的组织结构模式（1）常用的组织结构模式包括职能组织结构模式、线性组织结构模式、矩阵组织结构模式等.(2）总结：职能组织结构,每个部门多个矛盾的指令源. 线性组织结构,每个部门只有一个指令源。 矩阵组织结构，每个部门有横向与纵向两个指令源.4、 熟悉施工管理的工作任务分工（1） 业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询你单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等管理任务进行详细分解.在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务.5、 熟悉施工管理的管理职能分工（1）管理是由多个环节组成的过程：提出问题 筹划 决策 执行 检查。（2）管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。6、熟悉施工管理的工作流程组织（1）工作流程组织包括：1、管理工作流程组织.2、信息处理工作流程组织。3、物质流程组织。(2)工作流程图:工作流程图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。三、施工组织设计的内容和编制方法1、施工组织设计的基本内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标。2、施工组织设计的分类及其内容：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计。（1）施工组织总设计的内容：施工组织总设计是以整个建筑工程项目为对象而编制的，是指导全局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的内容：建设项目的工程概况、施工部署及核心施工方案、全场性施工准备工作计划、各项资源需求量计划、施工总进度计划、全场性施工总平面图设计、主要技术经济指标。（2)单位工程施工组织设计的内容:单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的，用以直接指导单位工程的施工活动,是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计的内容：工程概况及施工特点分析、施工方案的选择、单位工程施工准备工作计划、单位工程施工进度计划、各项资源需求量计划、单位工程施工总平面图设计、技术组织措施，质量保证措施,安全施工措施、主要技术经济指标。（3）分部（分项)工程施工组织设计的内容：分部(分项）施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的、或采用新工艺、新技术施工的分部（分项)工程，是直接指导分部（分项）工程施工的依据.分部（分项）工程施工组织设计的内容:工程概况及施工特点分析、施工方法，施工机械的选择、分部(分项）工程的施工准备工作计划、分部（分项）工程的施工进度计划、各项资源需求量计划、技术组织措施，质量保证措施,安全施工措施、作业区施工平面布置图设计。3、施工组织总设计计的编制依据；计划文件、设计文件、合同文件、建设地区基础资料、有关的标准，规范，法律、类似建筑工程项目的资料和经验。 单位工程施工组织设计的编制依据:建设单位的意图和要求、工程的施工图纸及标准图、施工组织总设计对本单位工程的工期，质量和成本的控制要求、资源配置情况、建筑环境，场地条件及地质,气象资料、有关的标准，规范，法律、有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。4、施工组织总设计编制程序：确定施工的总体部署、拟定施工方案、编制施工总进度计划、编制资源需求量计划。四、建设工程项目目标的动态控制1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。2、动态控制原理程序：项目目标动态控制的准备工作、项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制(收集项目目标的实际值、定