研究开发组织管理制度(精细版)实用文档.doc

研究开发组织管理制度(精细版)实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）研究开发组织管理制度为规范企业的新技术研发、技术创新工作，加强企业项目开发和技术创新能力，应用高新技术提高企业的整体市场竞争力和经济效益，加强科技项目管理，使公司科技项目的管理工作制度化、标准化和科学化，实施公司“科技兴企”的重要决策，根据公司具体情况，特制定研究开发组织管理制度.第一章 总则第一条 约束范围本制度适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目.第二条 职责公司研发项目实行统一归口、分级分类管理体制。一、技术研发部作为管理公司科技工作的综合职能部门，在公司的领导下，负责公司科技进步与工作的管理。主要管理以下职能:1. 贯彻执行党和国家有关科技工作方针、政策和公司发展目标；组织提出公司科技发展规划和与之下相应配套实施办法。2. 组织公司年度科技计划及费用预算编制，组织年度科技计划的实施、考核、评审、验收等管理工作；负责协调和管理政府下达的科技计划项目；负责公司科技项目管理。3. 负责公司科技成果、科技统计及科技档案管理;负责公司知识产权与科技成果申报与管理,组织公司科技活动绩效评价与考核,组织各类科研奖励评审，提出奖励意见。4. 负责组织重大技术引进项目、重大技术改造项目等前期技术论证和评估。5. 负责公司参加的各类协会、学会等日常管理；负责企业技术执行的日常管理工作;负责组织开展对外科技交流等活动。二、财务部作为研发活动的重要参与部门,应当积极配合技术研发部开展研发经费的统筹管理工作,主要管理以下职能：1. 负责审核技术研发部年度研发经费预算，给出研发经费预算评价上报公司领导.2. 负责监督研发经费的使用情况，定期上报公司领导.3. 负责参与编制年度研发经费计划。三、生产部作为公司生产活动的主体,应当积极配合技术研发部开展研究开发与科技创新的具体实施工作，主要管理以下职能：1。负责收集生产过程中遇到的各类难以通过一般手段解决的技术问题，包括工艺、设备、产品质量等，及时向技术研发部汇报。2.负责为技术研发部开展科技活动提供协助,包括必要的人员、必要的设备；为技术研发处于小试或中试阶段的项目，提供生产支持。第二章 研发项目的组织与管理第三条 立项程序项目的立项的一般程序为：项目调研、编写项目立项报告、项目评审、项目立项.第四条 项目调研1、项目调研工作由技术研发部完成。2、项目调研的主要任务：（1）、论证该领域技术（产品)的技术发展方向和动向.（2)、论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。（3）、论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。3、项目调研结束,技术研发部提供项目立项的可行性研究报告或者立项申请报告.该报告应包括（可根据实际情况调整）:（1）、项目概况,国内外同类研究情况（包括技术水平)；（2）、市场需求、经济、社会、生态效益分析；（3）、主要研究内容、关键技术；（4）、预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况);(5)、现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；(6）、已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向)；(7)、实施方案（包括进度安排）；（8)、项目预算（包括经费来源及用途）；(9)、预计项目主要参加人员及其简历。第五条 项目评审1、技术研发部提交项目立项可行性研究报告或者项目立项报告书由公司组织评审会完成审查.2、评审会由以下人员组成:总经理，技术总监，研发部经理,技术部经理,技术骨干，财务部门负责人等。必要时可外聘专家担任顾问。该评审委员会实行选举评审负责人制度,涉及技术研发项目管理的所有文件必须获得多数评委通过后由负责人签字方可生效.3、审查通过的项目方可立项并进行下一步的实施。第六条 项目实施1、公司技术研发部负责组织相关部门进行开题论证并编制 项目立项报告或立项申请报告,经相关部门会签、技术研发部经理审核后，报总经理批准实施。2、开题论证时应确定一名项目组长，组成一个结构精干的项目小组负责项目的开发，中途不得随意变更。 3、项目组长不得兼任两个以上（不含两个）科研项目。同等条件下，项目组长优先由各级技术骨干担任.项目组长应具备以下条件： (1)、在本专业领域有较高的理论技术水平和较强组织协调能力；（2）、70以上时间投入本项目的研究和组织管理工作;4、项目组长应履行以下职责： (1)、负责科技项目实施，制定实施方案，确定技术路线,组织并参加主要研究工作; （2）、负责组织科技项目需工作材料的编报,并向技术研发部报告工作； (3）、负责科技项目实施过程中知识产权、保密、技术资料归档和对外协作管理等工作； （4)、按照有关规定使用科技项目经费； （5）、负责项目组成员推荐和管理; 5、项目组主要成员一人最多同时参加两个课题。每个课题参加人中原则上不多于11人， 类科技专项每个课题参加人员原则上不多于15 人。 6、科研项目实行项目组长负责制。项目组长依据 项目立项报告制定科技项目实施方案，确定工作目标、进度、人员、设备、实（试）验条件等。 7、各相关部门负责为项目的实施提供必要条件,组织项目的过程管理。 8、技术研发部组织专家或相关人员不定期对项目进展情况监督指导和跟踪检验，协调解决实施过程中出现的问题。 9、科研产品应采用国家标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。 10、每个研发项目由技术研发部经理主持召集有关部门进行鉴定，多方听取意见，从技术、经济上作出评价.经确认通过鉴定的项目，需报技术副总批准后方可成批投产。 第七条 项目管理1、技术研发部对科研项目每月进行一次阶段检查，半年进行一次中期评估。 2、项目组长应组织项目成员经常检查落实计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，尽可能为研究工作提供必要的咨询和条件。外委的科研项目，项目组长还应依据外委合同督促外委单位履行合同义务，定期对外委项目进行监督检查。 3、项目检查评估主要内容： （1)、项目进展情况，项目是否按预订的计划进行； （2）、主要成果、创新点是否应用，应用效果如何； （3)、项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参加研究工作，是否变更项目负责人或项目参加人； （4)、已有的工作成果和阶段性研究成果是否按相关知识产权管理规定执行； （5）、经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定; (6）、有无不符合项目管理办法的行为和情况。 4、科研项目实施过程中遇到问题应及时向项目组长报告，重大问题立即报告。项目组长根据问题的严重程度确定解决方案或向总公司技术中心报告。 5、项目组长应保存项目资料特别是原始资料,记载从项目申请、立项、研究到结项全过程的重要情况，收藏有关文字、图样、检测结果、经费开支等材料。项目组长每年年终提交项目研究进度和经费使用情况的书面报告，向技术负责人汇报.第八条 项目变更与解除1、技术研发部提出调整计划任务或终止科研项目的，由技术研发部提出书面调整或终止意见,报请技术副总经理批准后执行。项目小组提出调整计划任务或终止科研项目的，由项目组长提出书面调整或终止申请报告，经技术研发部审核技术副总经理批准后执行。 2、项目在执行过程中遇到下列情况之一，可以提出调整计划任务或终止科研项目申请: （1）、项目小组所需资金长期不落实的； （2）、经认证，项目所选技术路线、方案已无实用价值，或依托的研发项目发生较大变化导致项目无法进行的; （3）、参加研究开发的合作单位或项目小组人员发生较大变化，导致项目无法进展的。第九条 研发经费的管理1、科研项目要按照研发费用核算管理制度严格执行，以项目为单位实行专项管理.技术研发部以科研项目预期发生的支出为依据,负责编制科研项目经费预算,不得重复预算，并应当扣除已经通过其他途径列支费用。管理费不得超过项目总经费的10%，外委经费一般不超过项目总经费的30%。 2、财务部要按项目进度计划分期拨给，确保科研工作的资金流保持通畅，并按公司相关规定建立研发费用辅助台账，专款专用. 3、科研项目经费必须严格按照经批准的经费预算执行和管理，由技术研发部总体掌握，财务结算中心监督，不准挪作它用，每期费用超过预算的5要报请技术负责人批准。科技项目经费在项目执行期可跨年使用. 4、项目经费包括:管理费、材料费、燃料动力费、调研费、差旅费、对外技术合作费、外委费、试验费、产品鉴定费、专利申请费、完成项目奖励和其他直接费用等。 5、项目完成后公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组成员,发放方式按公司规定执行。第十条 物资管理1、对于每一项目所需要的物资，要列入公司物资供应计划，并保证科技研发项目所需物资的及时和充足。 2、用于项目研发的物资，任何部门和个人不得截留或挪用。第十一条 保密与知识产权1、技术研发部在科研项目立项时，应进行知识产权文献检索和技术分析，明确项目预期产生的知识产权目标、任务及措施。 2、项目研发过程中应优先采用公司自主开发的专利、技术秘密、软件,不得侵犯他人的知识产权. 3、科研项目执行过程中应正确合法取得技术秘密，技术研发部和项目小组对形成的秘密事项应及时定密，并采取相关保护措施，防止泄密。 4、科技项目实施中形成的技术秘密，其相关内容不得在国内外公开发表、展览、展示。在内部刊物上发表涉及技术科密的文章时,须经技术研发部对相关内容进行保密审查批准，未经批准不得发表. 5、技术研发部应监督科研项目实施中的知识产权开发工作。项目组长是知识产权责任人,应及时发现、申请和保护专利、技术秘密、软件著作权等知识产权。并按照公司有关规定执行.第十二条 项目验收1、科研项目完成后3个月内应时进行验收。技术研发部负责依据计划任务书和批准的计划任务调整意见组织验收.项目验收内容应包括:计划任务及主要技术经济考核指标完成情况、主要成果与创新、对外协作研究情况、知识产权与技术有形化完成情况、成果应用前景评价、科技经费决算及使用情况、项目组织管理综合评价情况等.2、科技项目验收采取会议验收、现场验收、权威机构检测验收等方式。其中会议验收、现场验收由技术研发部成立验收委员会.验收委员会由相关领域技术专家及科技、财务等人员组织，人数一般在7人以上。会议验收由技术研发部组织、主持，项目组长进行汇报、答疑，验收委员会经质疑、评议后,形成验收意见和结论。现场验收由技术研发部组织验收委员会赴现场考察、评议，形成验收意见和结论.检测验收由技术研发部组织，委托有资质的检测机构进行检测，根据检测报告确定验收意见和结论。 3、验收结论分为通过验收并有重大突破、通过验收、暂缓验收、不通过验收。完成计划任务书要求，取得重大理论技术创新,经济、社会效益显著，验收结论为通过验收并有重大突破；完成计划任务书要求，验收结论为通过验收；验收委员会对验收意见存在较大异议、需要补充相关材料或证明，验收结论为暂缓验收；提供的验收资料不真实，或未按计划任务书执行，验收结论为不通过验收。暂缓验收的科技项目，项目小组根据验收意见在半年内补充完成有关工作后，纳入下一年度再验收。4、项目小组应在通过验收一个月内向技术研发部提交项目验收报告及验收归档资料。技术研发部对验收评价报告审核确认报技术负责人批准后，按照有关规定进行科研成果登记，并完成验收资料归档.第十三条 考核与奖励1、技术研发部负责依照 绩效考核管理制度对科研项目执行情况进行考核。 2、公司实施年度科技成果奖励，对在公司技术创新效果做出突出贡献的部门和个人颁发证书和奖励。项目组长填报技术创新创效奖励申报书提交技术研发部。由技术研发部负责按科技成果组织实施奖励办法对技术创新创效奖励进行逐级申报和评定，审定及公示后下达奖励文件. 3、科技成果保密。公司任何员工不得以任何名义外泄公司核心技术,或为个人及他人谋取不正当利益，否则将承担法律责任。第三章 附则第十四条 本办法由技术研发部负责解释和修改。 第十五条 本办法自发布之日起施行。研究开发的组织管理制度第一条 目的 为了贯彻落实国家高新技术产业发展项目管理暂行办法，有效进行“技术创新”工作，实施公司“科技兴企”的重要决策，根据公司具体情况，特制定本办法。第二条 范围本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。第三条 职责公司的技术研发部负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹,以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。一、管理权限：受总经理委托,行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限,并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。第四条 立项程序一、原则产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代"的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用.为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、完善指导产品研发工作，既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。二、程序1、研发部根据公司长期发展规化，调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求.，为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公司已批量生产的某种产品基础上，在每一季度初发布提出研究方向和重点任务.2、各相关部门根据产品研究重点结合本公司生产经营需要，再通过市场评估、设备评估、生产力评估、产品检验能力评估、产品的技术发展方向和动向、市场动态及发展产品具备的技术优势，向研发部提出科技研究开发项目申请表和项目开发可行性分析报告。3、研发部根据公司当年生产情况组织专家对申报项目进行评议和筛选，根据其重要性和创新性分为A、B、C三类：A类：在公司原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的项目，其实施技术难度大，开发创新（新材料、新工艺、新设备、新技术）内容较多的项目，总体技术水平达到部分国际领先水平以上。B类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新,总体技术水平达到国内先进水平。C类：为公司改进创新项目，创新技术在公司内部具有良好的推广价值，在技术上有一定创新和技术难度，总体技术水平达到公司领先水平。4、项目产品经专家评议和筛选后，研发部编制公司年度科技研究开发计划书并呈报主管领导审批后开发.5、根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，销售部门和产品研发部门在每个季度末的20号之前（四季度除外)和在每年的12月10日之前，产品生产单位的技术副总经理(总工程师)提交下个季度和下个年度的产品研发项目建议表。6、公司员工对提高产品质量和性能、降低产品制造成本的建议，提出建议上报公司企质办，经评审通过后，转到产品研发部门按本制度规定的程序进行开发.7、为充分发挥聘请专家的作用,公司将聘请专家参与计划编制、立项评议、项目管理等有关咨询工作。所聘专家必须具备下列基本条件:（1)、从事相关领域或专业工作满5年;（2）、具有良好的职业道德、能做到独立、客观、公正廉明、实事求是;（3）、熟悉相关领域和专业的最新发展动态。8、项目承担单位必须具备必要的科研实施条件，有健全的科研管理制度、财务管理制度和会计核算制度。9、项目承担单位必须明确指定项目组长，中途不得随意变更。研发部还应组成一个结构精干的项目小组负责项目的开发.第五条 项目管理一、计划管理：1、年度计划的编报和审批。编报年度计划的依据是经批准的项目计划书或实施方案。总项目的年度计划，由研发部于上年度的12月份编制，报告董事会审查后下达。需跨年度的项目，与申报新立项目一起报送.2、年度计划的实施和检查。研发部和各相关部门，按批准的年度计划组织实施,并经常进行监督、管理，帮助解决存在的问题。每半年由技术副总经理（总工程师)负责组织有关部门对提交上来的年度产品研发项目建议表进行评审，对评审通过的项目上报总经理批准。3、年度计划的调整,应报原批准部门审批.二、经费管理：1、按项目按进度拨款：公司要按项目进度计划及时将研发款项拨付到位，确保研制工作的资金流保持通畅。2、对每个产品项目实行产品研发经费承包制，经费项目包括：调研费、差旅费、对外技术合作费、外委试验费、产品鉴定费、专利申请费、加班费和公司规定的完成项目奖励等。产品试验经费由技术副总经理（总工程师）审查，报总经理批准.3、产品研发经费按单项预算拨给，单列帐户，实行专款专用,由研发部门掌握,财务部门监督,不准挪作它用。4、为鼓励和激发产品研发人员的研发热情，项目完成后，公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组，每个成员的得奖比例由产品研发部门负责人和项目负责人确定，发放方式按集团公司规定执行。5、产品研发成果按销售量提成的奖励和其它奖励按产品研发部门同公司签定的承包协议执行.三、物资管理：对于每一项目所需要的物资，要列入企业物资供应计划，并保证科技研发项目所需物资的充足。用于项目研发的物资，任何部门和个人不得截留或挪用。四、成立小组：每一个立项的项目都要成立项目小组，并设定一名组长，由主要领导担任，相关部门人员参加。第六条 专利申请1、在注重知识产权的时代，专利申请的成功便意味着对未来市场的拓展和合法垄断，可以延缓同行的进入时机，并能以仿制嫌疑诉讼同行一些企业。公司必须重视专利申请工作，专利申请工作由专利工作组负责。2、为避免和应对同行有可能以仿制嫌疑诉讼我公司，项目小组的所有相关保密资料必须存档保存（文本、光盘、软盘等）.此项工作由产品研发部门负责人负责.3、产品研发部门,对每项技术研发必须要提出申报专利申请,并提供相关资料和文件。4、由总经理办公室、专利工作组负责专利申请的报批工作。第七条 项目的实施1、新产品开发和产品改进都必须要有技术副总经理（总工程师）审核批准的产品研发项目任务书。由检测部门进行检测，产品检测并经过会签(有关部门）、审核(技术部门负责人)、批准技术副总经理（总工程师）后才能进行样试 。2、产品应采用国家标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。3、每一项新产品和改进产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样试和小批试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告。样试,批试均由技术副总经理(总工程师）主持召集有关单位进行鉴定。个别产品变化很小的新品，经检测部门审核、技术副总经理(总工程师)签字，可以不进行批试，在样品试制后直接办理成批投产的手续。4、新产品移交生产线由公司技术副总经理（总工程师)主持各有关部门参加的鉴定会，多方听取意见，对新产品从技术、经济上作出评价，确认项目产品没有问题后，提出是否可以正式移交生产及移交时间的意见,报总经理批准。5、批准移交生产线的新产品,必须有产品技术标准、工艺规程、产品流程图以及其他有关的技术资料.第八条 项目检查1、科研项目立项后，立项小组确认项目承担人和参加人，对项目的执行情况和经费使用情况进行跟踪检查;2、项目跟踪检查内容：（1）项目进展情况，项目是否按项目计划中预订的计划进行；(2）项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参加研究工作,是否变更项目负责人或项目参加人；（3）已有的工作成果和阶段性研究成果是否按制度执行；（4）经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定;（5）有无不符合项目管理办法的行为和情况。3、项目主要负责人应保存项目资料特别是原始资料，记载从项目申请、立项、研究到结项全过程的重要情况，收藏有关文字、配方和经费开支等材料。项目负责人每年年终应填写有关的项目检查表，提交项目研究进度和经费使用情况的书面报告，定期向总经理办公室汇报。4、在项目执行情况的同时，项目小组要经常检查落实科技计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案.在切实做好日常管理工作的同时，尽可能为研究工作提供必要的咨询和条件。对于项目负责人提交的项目检查表进行审核，并签署审核意见。第九条 项目变更与解除项目在执行过程中，遇到下列情况之一，项目小组可以提出变更或解除项目申请：1、项目小组所需资金长期不落实的；2、经认证，项目所选技术路线、方案已无实用价值，或依托的研发项目发生较大变化致项目无法进行的；参加研究开发的合作单位或项目小组人员发生较大变化，致项目无法进展的。第十条 科技成果鉴定、评审和结题1、项目研究应在完成后对其成果进行鉴定和验收。根据项目申请书内项目完成时间的协议,项目负责人在规定时间内把项目最终成果上报总经理办公室。项目的最终成果应是项目申请书所要达到的成果形式.2、科技开发项目按计划、合同完成后，由项目小组向研发部提出申请鉴定或评审验收申请.符合鉴定或审评条件的，由研发部组织相关专家进行鉴定或审评。3、合同完成后，承担单位及时联系有关结题验收事宜，填写结题申请，与研究技术文件一并上报，并由研发部组织人员对项目进行验收，验收合格后同意项目结题。第十一条 附则一、本制度由公司技术中心负责解释;二、本制度自批准发布之日起执行。项目开发管理制度为加强对定制项目开发工作管理,缩短开发周期,提高项目开发质量，降低开发成本,提高定开发效率和效益，特制定项目开发流程管理制度。一、总则为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高项目质量，按期交付。1、项目开发总体遵循项目管理和项目工程的基本原则。2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。3、项目工程涉及需求分析、系统设计、项目实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。二、阶段成果根据项目工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档：1、立项：项目申请表，项目需求报告或设计方案.2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述4、详细设计：详细设计说明书，包括项目接口说明、单元测试计划.5、项目实现：项目功能说明、源代码说明或者注释6、产品测试:测试报告7、产品发布：产品说明书、使用手册8、产品维护：问题反馈记录9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT.项目过程成果表：阶段形成文档职责及文档成果描述负责人涉及范围备注需求阶段项目立项报告（Word）明确甲乙双方责任及义务，需双方签字确认项目经理验收报告大部分业务建模和需求，少部分分析设计业务需求说明书(Word)需求定义，阐述业务范围及内容,开发组负责制定最优技术设计方案项目经理/分析员验收报告项目开发计划（Project)用户、领导、项目组都了解项目进度项目经理验收报告设计阶段业务流程总体设计书、详细设计说明书(Word/Visio）项目组成员分配任务，并召开讨论会议，讨论项目的技术架构和可能存在的技术难点,梳理业务流程，统一开发规则和风格等项目经理/分析员验收报告大部分分析设计，部分实施编程及测试，开始考虑部署数据库关系设计图、流程图（PowerDesigner）便于项目开发分析员验收报告任务分配文档（Word）明确每个组员的开发任务及职责项目经理过程报告问题说明报告（Word)让用户、领导及组员及时了解和发现问题项目经理过程报告业务变更文档(Word)记录开发过程中用户提出的业务需求变更情况分析员过程报告测试阶段项目测试方案及报告(Word)记录项目测试的方法,验证系统功能与性能的记录测试员验收报告反复测试直至系统稳定用户使用手册（Word）方便用户使用项目而提供的使用说明书测试员验收报告上线及运行系统切换报告系统部署后的操作记录项目经理过程报告部署及维护用户培训报告用户培训文档项目经理过程报告项目验收报告（Word）记录甲乙双方签订项目验收报告项目经理验收报告项目总结性报告项目组通过此项目总结经验及不足项目经理总结报告三、岗位设置根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位,明确工作职责，逐步实现项目经理，项目设计师,程序员，测试工程师的岗位设置。岗位工作内容责任项目经理1、选定项目组成员,成立项目组，安排任务分工2、与客户进行沟通和协调(业务需求或非业务需求方面)，以及需求调研工作。3、制定开发主计划,包括需求,设计,编码,测试这几个阶段的计划。4、估计项目开发费用5、制定小组开发进度表， 对组内人员工作进度监控。6、和客户进行沟通，进行需求调研，汇总需求分析文档，并编写系统总体设计方案7、对文档的质量进行检查、把关8、对组内成员的工作进行指导1、对客户的沟通协调工作负责；2、对项目的开发效率、质量、费用负责3、对用户的需求分析的质量负责；4、对系统总体设计、详细设计文档质量负责项目设计师1、负责系统的模块设计，详细设计文档2、绘制界面原型demo等,设计功能使用的具体描述、行为者、前置条件、后置条件、UI描述、业务流程/子流程/分支流程,界面说明等，完成大部分的前端设计,小部分的后端设计。3、负责技术难度大的模块的代码或者公用模块代码的编写、维护4、对自己负责模块的详细设计、代码编写。5、对小组内人员进行技术指导1、对组内人员的开发效率负责；2、对产品整体风格负责3、对项目整体设计流程负责；4、对自己模块的开发效率和质量负责.程序员1、与项目经理沟通和确认某个模块的需求和实现方法2、负责某个模块的代码编写、维护3、对其他模块的代码的维护4、负责与测试人员的交互,处理测试人员的问题1、对自己模块的开发效率和质量负责。测试工程师1、根据用户需求分析和系统总体设计,编写测试文档和测试用例。2、对系统的功能、性能、异常进行测试。3、编写测试文档和操作指导手册.1、对测试的质量负责2、对测试文档和操作手册的质量负责.四、项目立项1、分析人员进行应用调查与分析，确认项目的应用需求.2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告.3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定项目开发计划，确定项目经理,由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。五、项目计划与监控1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制.2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况,调整人员分工和安排。3、项目计划需要变更时，需要明确变更内容并及时汇报。项目经理需要说明客户变更原因并将变更说明提交公司领导审核，以便根据变更内容及时调整计划。六、需求分析1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义.2、做出简单的界面原型,与客户进行有效的沟通， 编写需求详细说明书。3、根据现有条件进行估计，制定项目进度，制定详细的项目开发计划。七、总体设计1、在该阶段确定总体结构和项目开发架构，文件命名规范,编码规范。可按项目需求划分成子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。3、确定项目模块结构，给出每个功能模块的功能描述、数据接口描述,并完成系统概要设计说明书。4、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书.5、完成的文档需提交公司进行归档管理。八、详细设计1、调整前一步设计的不足，确认各模块之间的详细接口信息.2、设计功能使用的具体描述、行为者、前置条件、后置条件、UI描述、业务流程/子流程/分支流程，界面说明等。3、确定模块内的数据流或控制流，对每个程序模块必须确定所有输入、输出和处理功能。4、汇总并提交所有相关文档，审核确认质量和进度。九、项目实现1、项目组根据概要设计说明书、详细设计说明书制定系统实现计划2、有条件的情况下保证开发、测试和生产环境独立。选择项目工具,明确项目成员的职责分工，按照编码规范和详细设计实现项目功能。3、代码应满足结构良好,清晰易读，且与设计一致,符合编码规范。4、开发人员需要项目实现过程中编写项目功能说明，源代码说明。项目功能说明文档应说明项目名称、编号、项目名称和版本号，项目功能、主要功能实现过程。源代码说明应说明项目编号、项目名称、功能，全局变量、数据库字典、函数功能、接口。该文档包含在源代码文件中,以注释形式存在。5、项目组进行单元测试和集成测试。开发人员处理测试人员反馈的测试问题，并以书面形式反馈主要问题及解决办法,直至系统运行稳定.6、汇总并提交所有相关文档，提交公司备案.十、项目测试1、根据单据测试和集成测试两个过程，制定测试计划。按阶段设计测试实例，并将测试结果记录，未通过的的反馈给开发人员调整。2、完成测试文档、操作手册、安装维护手册的编写。十一、用户培训1、准备用户培训计划、培训手册2、确定培训时间、培训地点，向用户进行系统使用培训、操作指导及提供项目操作手册.3、保留培训签到表，用户意见等存档。十二、系统上线1、 制定上线计划，确定上线工作时间表，部署的环境。2、上线操作步骤以及问题处理步骤；3、根据项目特点、客户需求进行项目部署，并记录项目部署和运行结果；4、项目组根据系统运行请款对系统进行优化，记录系统的运行情况、系统问题和处理后的版本。十三、系统验收1、验收工作准备，按要求整理项目成果物，打印装订成册，并提交客户方.2、系统主要使用部门及信息技术部门联合成立项目验收小组，从需求功能及技术需求层面对系统进行综合评估和项目成果物的审核，根据验收情况形成系统验收报告3、应用部门及信息技术部门负责人根据系统试运行情况签署验收意见。十四、产品维护1、调出项目主要开发人员，按照合同要求安排维护人员对系统进行技术支持。2、系统需求变更或调整，记录变更原因和项目及源代码的版本控制，按照项目变更要求对系统进行维护。十五、源码和文档1、源代码/文档管理采用版本控制项目SVN。2、按项目的阶段性完成源代码、文档的上传。项目负责人每天对代码进行检查，开发总监或部门经理定期进行抽查.3、文档分为项目文档和个人文档，文档上传前进行归类和汇总。十六、质量检查1、项目负责人每天要检查成员的工作完成情况，特别是新员工的工作进展；2、工作抽查制度：不定期的进行抽检，并将检查对象、检查时间、检查内容、检查结果反馈给被抽检人.3、内部审核制度:针对业务需求、概要设计（功能界面、数据库)或疑难问题组织评审会，提出意见或解决方案。十七、文档规范1、需按照项目实施的阶段落实成果物,参照项目过程提交成果表。2、如果客户有特殊要求，请按照客户要求的规范完成.并将最终的问题提交公司归档备份。十八、项目变更为规范项目变更与维护管理，特制定本制度。本制度适用于应用系统开发完毕并正式上线,移交给客户方之后的运行支持及系统变更工作。1、系统变更工作可分为功能完善维护、系统缺陷修改、统计报表生成.2、需求部门提出系统变更需求,开发部技术支持人员根据重要性和紧迫性做判断，确定其优先级和影响程度，并进行相应处理,同时将变更需求整理成系统变更申请表.3、系统变更实现过程按照项目开发过程规定进行，遵循项目开发过程统一的编码标准和版本控制，并经过测试通过才能完成部署和上线.4、在系统变更完成后,开发人员需将系统变更表的执行结果找业务部门负责人签字后,提交至公司进行归档管理。