集团品牌管理制度及职责实用文档.doc

集团品牌管理制度及职责实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）集团品牌管理制度品牌管理内容界定ü 2。1 为集团决策层及时提供品牌信息；ü 2.2 研究及收集竞争品牌的特点与竞争战略；包括市场发展趋势及品牌建设及发展规划;ü 2.3 监控集团品牌运营及公司品牌（商标）授权、使用标准; ü 2.4 公司VI标准的制定、使用；包括产品包装的设计、各类宣传物料的设计、制作等.包括广告创意、制作、媒体发布执行;ü 2。5 公关与危机处理;包括政府接待的组织、新闻发言人、公共关系策略；品牌知识培训；处理品牌纠纷，危机公关，重大事件的营销策划；ü 2。6 整合营销传播策略与计划，以及项目或产品的市场容量、定位、属性及前景分析；ü 2。7 营销方式，传播方式及广告媒体的调查分析及效果评测与改进；ü 2.8 监督各子公司或项目公司品牌与产品推广所有对外、对内的传播内容和传播方式（电视、报纸、网站、杂志、户外大牌、新闻发布会、接受记者采访、终端主题性品牌推广活动、主题性品牌联合促销等地面主题推广活动等）品牌推广流程4。1 品牌推广总体要求品牌推广方案应在充分调研分析的基础上，结合市场结合形势，反复酝酿后提出,最终方案由分管副总裁或总裁批准后，方可执行。4。2 品牌推广审批流程及权限项目内容项目审批流程综合管理部董事会办公室总裁室产品品牌的标准VI设计决策报备子分公司门头设计上报审核、决策品牌、产品的主题形象决策报备子公司或项目公司大于30万元的宣传项目上报审核决策公司品牌或项目电视形象片或广告片（含网站视频）相关部门决策,综合管理部上报审核、决策项目参加的展会上报审核、决策集团所有产品商标的使用及授权上报审核决策集团主品牌VI设计基础部分上报审核决策集团各类户外硬广形象设计、制作、发布上报审核决策以集团为主参加的大型展会设计、策划上报审核决策地市级以上主流媒体记者采访、媒体应急公关及以集团名义策划参加的公益活动上报审核决策4.3 具体要求（1） 需求部门上报品牌宣传需求或提案均使用集团统一签呈格式，申报时须写明宣传目的、时间、范围、费用.（2） 子公司或项目公司需求部门申报由所在子公司或项目公司总经理审批需求宣传申请或方案，符合条件的报集团品牌董事会办公室审核或备案。（3)集团品牌综合管理部仔细检查需求报告或方案，合理评估规范性和可行性，包括宣传方式、时间、费用等.（4）需上报总裁室审批的，由分管副总裁综合各方意见，做出相应审批后予以实施；需上报总裁批准的则报总裁批准后实施。（5） 为了规避对外宣传的法律纠纷，所有对外的广告宣传稿件的文字、产品主题海报的文字、其他对外宣传品的文字涉及到版权法律方面的均需要经董事会办公室审核或备案后方可执行。（6）所有涉及对外宣传合作的单位和项目，原则上一律采用公开招投标的方式产生,并上报相关领导审核。（7）商业宣传：讲求明显的经济效益，应整合有限的广告费用，有的放矢，综合分析，选择适合企业宣传和定位的方式和媒体。如一些行业主流媒体和地方权威媒体等。（8） 企业形象宣传：旨在提高企业知名度和美誉度,此类宣传以企业品牌宣传或企业文化宣传居多。如企业专题片、比赛活动等。（9） 新项目上市推广，旨在提高项目的认知度,激发目标消费群的购买欲望。（10）应急宣传：迅速抓住社会性突发事件，制定应急宣传计划，比如对社会上有影响力的天灾人祸进行援助、处理企业相关危机活动等.（11） 公益宣传：旨在提高集团的美誉度，企业一般可借助参与这些活动达到宣传企业的效果。如为政府及相关社团倡导社会文明新风，扶贫济困等组织的一些公益活动。4.4 VI管理流程提出建议和要求实施推广执行是VI草案VI管理规范领导小组&董办综合办其他部门是否同意否审议存档4.5 对外品牌宣传和推广管理流程是执行、确定否综合办相关部门是否同意参照VI手册审核存档设计制作公司按规范要求设计制作广告、公关、印刷等平面设计方案 品牌管理评价与维护5.1 综合管理部协同各职能部门、项目公司及子公司搜集相关信息：国家商标局品牌名录、生产企业重组改制等情况、品牌整合方向、生产企业投放策略、市场反映、产品质量、客户需求、销售情况等.5.2 综合管理部按照综合测评方案进行评估,评估结果录入品牌档案.5。3 各职能部门、项目公司及子公司根据评估结果调整品牌管理策略，调整品牌管理计划和市场投放布局与节奏。5.4 综合管理部协同各职能部门、项目公司及子公司基于市场反馈对于各品牌的评价，传递给品牌管理部门，制定年度品牌培育、维护方案，并落实责任.6。品牌宣传方案的制定落实和要求6。1 对于重点打造品牌,每年拿出其销售额的0.5%-1置入相关品牌管理部门预算之内，作为品牌推广费用.6。2 综合管理部协助协同各职能部门、项目公司及子公司应在每年预算期间将该部门当年的宣传总结及下一年的宣传计划和费用预算报备集团品牌管理部。6.3 集团品牌董事会办公室、职能部门、项目公司及子公司根据各需求部门提交的材料，综合考评，并于每年预算期间提交企业当年宣传效果分析报告及下一年度宣传计划和费用预算报相关领导审批。6。4 职能部门、项目公司及子公司每季度应编制宣传实施计划和费用预算,集团品牌管理部追踪和督导实施效果。6.5 需求部门应同时跟踪宣传实施效果，并将相关信息反馈品牌管理部门，品牌管理部门应及时汇总分析各方意见，并决定是否调整宣传策略。7、奖惩制度7。1 为更好地激励或规范品牌管理人员的品牌管理工作，特制定奖惩制度，此制度适用集团全体品牌管理体系人员.奖惩种类:奖惩分行政、经济两类。行政奖励包括表扬、记功、记大功、升职或晋级，经济奖励包括加薪、奖金、奖品.行政处罚包括警告、记过、记大过、除名，经济处罚包括降薪、罚款、扣发奖金. 7.2 惩罚条件：1、随意篡改或不认真执行经集团品牌董事会办公室审核后的VI识别系统应用规范；2、对外宣传物料（含宣传单页、画册、网站、户外广告等)，因出现文字或画面错误而造成集团、集团各职能部门、子公司或项目公司经济损失的；3、各集团各职能部门、子公司或项目公司品牌宣传须由集团品牌董事会办公室审核的事项，在未审核通过或未经审核的情况下,擅自发布的；4、违法犯罪，触犯刑律者；5、利用公司名义在外招摇撞骗，谋取非法利益，致使公司名誉蒙受重大损害者；6、贪污挪用公款或盗窃、蓄意损害公司或他人财物者；7、泄漏品牌管理和品牌发展活动机密者；8、管理和监督人员未认真履行职责，造成损失者；9、遗失品牌管理重要文件、物件和工具者；10、无故不参加公司安排的品牌培训课程者；11、发现损害公司品牌利益,听之任之者;12、其他违章的行为或不适当行为者. 7.3 奖惩相关规定 1、行政奖励和经济奖励可同时执行，行政处罚和经济处罚可同时执行，奖惩轻重酌情而定。 2、获奖励的员工在以下情况发生时，将作为优先考虑对象：（ 1 ）参加公司举行或参与的各种社会活动;（ 2 ）学习培训机会;（ 3 ）职务晋升、加薪;（ 4 ）公司高层领导年终接见；3、一年内功过相当可抵消，但前功不能抵后过.可相互抵消的功过如下：（1） 大过一次与大功一次；（2) 记过一次与记功一次；(3) 警告一次与表扬一次；4、表扬三次等于记功一次,记功三次等于大功一次 ，记过三次等于大过一次. 8.附则8。1 本制度修订稿的最终解释权归集团董事会办公室所有。8。2 本制度修订稿自2021年*月日起试实行,试行后如无修正通告即转为正式执行文件。8。3 本制度修订稿正式执行后，如遇与本制度有抵触的,一律以本制度为主。集团董事会办公室2021年月*日正茂集团关于下属分、子公司集团管控的基本原则总则 第一条 为加强对甘肃正茂房地产开发集团(以下简称“集团公司"） 分、子公司的管理和控制,确保分、子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护投资者合法权益，根据中华人民共和国公司法(以下简称公司法）、企业内部控制基本规范等法律、法规、规范性文件以及甘肃正茂房地产开发集团章程 （以下简称“公司章程”)规定，结合公司实际，制定本制度.第二条 本制度所称“分公司"系指甘肃正茂房地产开发集团所属的不具有独立法人资格，在公司授权范围内相对独立运行的分公司；本制度所称“子公司"系指甘肃正茂房地产开发集团的全资、控股子公司,包括： （一）全资子公司，即公司持有100%股权的子公司; （二)控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司； 1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接）超过其总股权份额的50; 2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权（直接或间接）份额低于50,但因股权分散或其他原因，公司对其具有实质控制性。按照企业会计准则和公司财务会计制度,其财务报表应合并到公司财务报表之中。第三条 集团公司委派至各控股子公司的高级管理人员, 分公司、全资子公司经营层，以及集团公司各职能部门对本办法的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好管理、指导、监督等工作。 第四条 分、子公司在集团公司总体方针目标框架下,独立经营和自主管理，合法有效地运作企业财产。同时应当执行集团公司对分、子公司的各项制度规定。 第五条 分、子公司设经营管理委员会，经营管理委员会委员由集团公司直接任命。集团公司向分、子公司委派或推荐高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的高级管理人员作适当调整。第六条 分、子公司应按时召开经营管理会议,会议应当有记录，会议记录和会议决议须有到会委员和会议记录人签字. 第七条 经营管理委员会形成决议后,应当在2个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报集团公司存档. 第八条 由集团公司派出的高级管理人员在其被授权范围内行使职权，并承担相应的责任,对集团公司负责.集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在分、子公司的具体落实，同时将分、子公司经营、财务及其他情况及时向集团公司反馈。 第九条  集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管理制度或办法，对分、子公司的经营、财务、重大投资及人力资源等方面进行指导、管理及监督。 集团公司分、子公司人事管理基本原则第一条 分、子公司应严格执行国家劳动法及有关法律和行政法规,并根据企业实际情况制订劳动合同管理制度,本着“合法、效率”的原则，规范用工行为。第二条 非经集团公司委派的控股子公司、分公司部门主管以上管理人员，分、子公司应在其任命后的2个工作日内报集团公司备案. 第三条 分、子公司应结合企业经济效益，参照本地区、本行业的市场薪酬水平,制订有一定竞争性的薪酬激励制度，并报集团公司备案。 第四条 分、子公司应按照集团公司要求,及时将以下信息上报集团公司备案：     （一)年度劳动力使用计划及上年执行情况；     （二）年度人工成本、工资总额计划及上年执行情况;     （三）部门主管人员年度薪资实际发放情况;     （四)在公司定员范围内，分、子公司的机构设置和人员编制情况；    （五)分、子公司应制定员工招聘录用、辞退及日常管理办法；    (六)其他需要报备的人力资源管理相关信息。 第五条 集团公司委派到分、子公司的高级管理人员应维护集团公司利益,忠诚地贯彻执行集团公司对分、子公司作出的各项决议和决策。 第六条 集团向分、子公司派出的高级管理人员,在经营管理中出现重大问题，给集团公司造成损失的,应承担赔偿责任和法律责任。 集团公司分、子公司财务管理基本原则第一条 分、子公司应健全会计机构设置，并配备相应的会计人员。 第二条 集团公司对分公司的财务管理,实行集团公司财务部归口管理制度。上述归口管理的内容包括但不限于以下条款：     （一)财务会计人员招聘与使用；     （二）资金统一调度。除预留日常生产经营周转资金之外，剩余资金全部上划到集团银行账户；     （三）财务会计岗位设置；     （四）对财务会计人员的监督与考评;     (五）融资行为;     (六）集团公司规定的其他要求。 第三条 集团公司对子公司的财务主管(会计机构负责人)实行委派制，被派往控股子公司的财务主管(会计机构负责人）由集团公司财务部负责管理。控股子公司不得违反程序更换财务主管；如确需更换的,应向集团公司报告,经集团公司同意后按程序另行委派. 第四条 分、子公司在银行开设账户由集团财务部统一管制。原则上一正三辅,即一个基本结算账户,三个辅助结算账户。确因经营需要增设辅助账户的,必须书面申请报集团财务部批准后方可开设。 第五条 分、子公司应按照集团财务部统一要求，按时上报货币资金结存状况表。 第六条 集团公司实行年度预算制度,全面预算目标每年编制一次，预算年度与会计年度相同。分、子公司财务部门应按照全面预算管理规定，做好全面预算管理工作，对经营业务进行核算、监督和控制,加强成本、费用、资金管理。分、子公司超年度预算的费用支出,要严格履行追加预算手续，报集团公司总经理办公会议审批。 第七条 分、子公司日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等,应遵循集团公司财务会计制度及其有关规定。 第八条 分、子公司应根据自身经营特征,按照集团公司编制合并会计报表和对外披露会计信息要求，定期报送会计报表、会计报告以及提供会计资料。其会计报表同时接受集团公司委托的注册会计师审计. 财务报告分为月报、季度报告、半年度报告和年度报告。每月(季度) 结束后10日内向集团公司财务部报送月度(季度)财务报表及分析(包括资产负债表、损益表、财务分析报告及其他内部管理报表等）。每半年度结束后15日内向集团公司财务部报送半年度财务报告（除前述财务报表、财务分析之外还应当包括现金流量表、会计报表附注等).每年度结束后30日内（即每年1月30日前），向集团公司财务部报送上年度财务报告。 第九条 分、子公司应严格控制与关联方之间资金、资产及其它资源往来，避免发生任何非经营占用情况。因上述原因给公司造成损失的，集团公司有权依法追究相关人员的责任。     本制度所述关联方为:     1、集团公司及分、子公司的高级管理人员。     2、集团公司及分、子公司的关系密切的家庭成员(包括配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、子女及其配偶、配偶的兄弟姐妹、子女配偶的父母)。     3、前述1、2项人员直接或间接控制的,或担任董事、监事、高级管理人员的，除集团公司及集团公司的控股子公司以外的法人或其他组织. 第十条 分、子公司应根据公司章程和财务管理制度规定,科学安排使用资金。分、子公司负责人不得违反规定对外投资、对外借款或挪作私用，不得越权进行费用签批。否则,分、子公司财务人员有权制止并拒绝付款,制止无效的,可以直接向集团公司财务部报告。 第十一条 未经集团公司批准，分、子公司不得提供对外担保,也不得进行互相担保。集团公司为子公司提供借款担保的，控股子公司应按集团公司规定程序申办，并履行债务人职责,不得给集团公司造成损失。 第十二条 分公司、子公司不具有独立的重大资产处置权、年度预算外的对外筹资权、对外投资权和对外捐赠权.正茂集团分、子公司经营管理基本原则第一条 分、子公司的各项经营活动必须遵守国家各项法律和法规,并根据集团公司总体发展规划、经营计划,制订自身经营管理目标，建立以市场为导向的计划管理体系,确保有计划地完成年度经营目标。 第二条 分、子公司要按现代企业制度要求，建立健全各项管理制度, 明确内部管理和经营部门职责。根据集团公司相关规定和国家有关法律规定，健全和完善内部管理工作,制定系统而全面的内部管理制度，并上报集团公司审查备案. 第三条 分、子公司应定期组织编制生产经营情况报告上报集团公司。报告主要包括月报、季报、半年度报告及年度报告,月报上报时间为月度结束后10日内，季报上报时间为季度结束后10日内，半年度报告上报时间为每年7月15日前,年度报告上报时间为年度结束后一个月内。 第四条 分、子公司的经营情况报告必须能真实反映其生产、经营及管理状况。报告内容除公司日常的经营情况外,还应包括市场变化情况， 有关协议的履行情况、重点项目的建设情况、重大诉讼及仲裁事件的发展情况，以及其他重大事项的相关情况。分、子公司主要负责人应在报告上签字， 对报告所载内容的真实性、准确性和完整性负责。 第五条 分、子公司应于每年度结束前由总经理组织编制本年度工作报告及下一年度的经营计划.由集团公司审核批准后实施.分、子公司年度工作报告及下一年度经营计划主要包括 以下内容：     (一)主要经济指标计划总表，包括当年执行情况及下一年度计划指标;     （二）当年生产经营实际情况、与计划差异的说明，下一年度生产经营计划、市场营销策略以及相关的管理工作措施;     (三)当年经营成本费用的实际支出情况及下一年度计划；     (四)当年资金使用及投资项目进展情况,下一年度资金使用和投资计划;     （五)集团公司要求说明或者子公司认为有必要列明的其他事项。 第六条 分、子公司应依据集团公司的经营策略和风险管理制度， 接受集团公司督导,建立起相应的经营计划、风险管理程序。 第七条 在经营投资活动中，未按照集团公司相关规定和要求,给集团公司和分、子公司造成损失的,对分、子公司主要负责人给予批评、警告、直至解除职务的处分,并且可以要求其承担赔偿责任。 集团公司下属分、子公司行政事务管理基本原则第一条 分、子公司行政事务由集团公司办公室归口管理。 第二条 分、子公司的重大合同、重要文件、重要资料等,应及时向集团公司报备、归档。 第三条 分、子公司公务文件需加盖集团公司印章时，应根据用印文件涉及的权限，按照集团公司公章使用管理制度规定的审批程序审批后，方可盖章。 第四条 分、子公司的企业视觉识别系统和企业文化，应与集团公司保持协调一致.在总体精神和风格不相悖的前提下,可以具有自身的特点. 第五条 集团公司相关部门协助分、子公司办理工商注册、年审等工作,分、子公司年审的营业执照等复印件，应及时交集团公司存档。 集团公司分、子公司内部审计监督基本原则第一条 集团公司定期或不定期实施对分、子公司的审计监督。由集团公司各职能部门按审计事项组织内部审计工作。 第二条 分、子公司除应配合集团公司完成因合并报表需要的各项外部审计工作外，还应接受集团公司根据管理工作需要，对分、子公司进行的财务状况、制度执行情况等内部或外聘审计. 第三条 内部审计主要包括：经济效益审计、财务收支审计、工程项目审计、重大经济合同审计、制度执行审计及单位负责人任期经济责任审计和离任经济责任审计等。 第四条 分、子公司在接到审计通知后，应当做好接受审计的准备。分、子公司必须配合对其进行的审计工作，全面提供审计所需资料，不得敷衍和阻挠。 第五条 经集团公司批准的审计意见书和审计决定送达分、子公司后，分、子公司必须认真执行。 集团公司分、子公司重大事项报告基本原则第一条 分、子公司有义务及时向集团公司报告重大业务事项、重大财务事项、重大合同以及其它可能对集团品牌形象产生重大影响的信息（以下统称“重大事项”),由集团公司履行相关信息披露义务。在重大事项尚未公开披露前,相关当事人负有保密义务。所有重大事项由集团公司统一对外发布。 第二条 分、子公司所提供信息必须以书面形式，由分、子公司领导签字、加盖公章,并要确保所提供的信息内容真实、准确、完整. 第三条 分、子公司以下重大事项应当及时报告集团     1、购买或出售资产;不含购买原材料、燃料和动力，以及出售产品、商品等与日常经营相关的资产，但资产置换中涉及收购出售此类资产的,仍包含在内;     2、重大诉讼、仲裁事项；     3、重要合同(借贷、委托经营、受托经营、委托理财、赠与或受赠、承包、租赁、担保等)的订立、变更和终止；     4、大额银行退票;     5、重大经营性或非经营性亏损；     6、遭受重大损失（包括施工质量，施工安全事故等）;     7、重大行政处罚;     8、债权、债务重组；     9、签订许可使用协议；     10、监管部门和公司章程规定的其他事项。 第四条 上述分、子公司需报告集团公司的重大事项，由集团公司办公室另行制订办法，进行具体规定。 正茂集团分、子公司绩效考核和激励约束基本原则第一条 为更好地贯彻落实集团公司发展战略,逐步完善分、子公司的激励约束机制,有效调动分、子公司高层管理人员的积极性，促进公司可持续发展，集团公司建立对分、子公司的绩效考核和激励约束制度。 第二条 集团公司对分、子公司实行经营目标责任制考核办法。经营目标考核责任人为分、子公司的负责人. 第三条 集团公司每年根据经营计划与分、子公司签订经营目标责任书，并建立健全目标指标考核体系,对高层管理人员实施综合考评，依据目标完成的情况兑现奖惩。 第四条 分、子公司中层及以下员工的激励考核和奖惩方案，由分、子公司自行制订,并报集团公司相关部门备案.正茂集团分、子公司投资管理基本规范第一条 分公司不得对外投资,全资子公司未经集团公司批准也不得对外投资。控股子公司投资项目应遵循合法、审慎、安全、有效的原则，严格控制投资风险，注重投资效率.投资决策必须制度化、程序化。 第二条 子公司在报批投资项目前，应当对项目进行前期考察和可行性论证,并向集团公司提交可行性分析报告。可行性研究的主要内容有：     (一)投资项目的基本情况;     (二)投资项目的市场预测、投资收益分析和生产规划;     (三)投资项目建设方案及进度规划;     （四）投资项目的技术参数等技术分析;     (五)投资项目的劳动组织及人员结构等；     (六）其他有关事项。 第三条 子公司投资项目的决策审批程序为：     （一）子公司对拟投资项目进行可行性论证；     （二)子公司总经理办公会讨论、研究；     (三）形成书面报告由子公司总经理签署,报集团总经理审核。集团总经理认为必要时可要求子公司聘请审计、评估及法律服务机构出具专业报告,费用由子公司支付。     （四）集团总裁认为可行的，提请集团履行相关决策程序后，由子公司履行程序后即可实施.第四条 子公司应确保投资项目资产保值增值,对获得批准的投资项目，申报项目的控股子公司应定期向集团公司汇报项目进展情况。 第五条 子公司在具体实施项目投资时,必须按批准的投资额进行控制,确保工程质量、工程进度和预期投资效果，并及时完成项目决算. 第五条 子公司未经批准不得进行委托理财、股票、利率、汇率和商品为基础的期货、期权、权证等衍生产品的投资.采购管理办法1.目的：为规范公司采购行为，降低采购成本，确保采购的工程产品或服务符合规定的采购要求，保证质量和工期,体现公司效益的最大化,特制定本办法。2.适用范围:公司用于房地产、旅游开发项目的设备、材料等工程产品以及策划、设计、咨询、监理、测绘等项目服务的采购、招标工作。公司承建项目的机械设备、周转材料和主材、辅材等工程物资以及专业分包等服务的采购招标工作.3.机构及职责：集团董事长负责重大采购决策。3.1集团成立项目采购/招标决策工作小组（简称工作小组）.小组是采购工作跨部门决策机构,起集体决策作用。小组成员至少包括总经理（适用于分、子公司）、集团采购分管领导、集团采购部经理、工程部经理(必要时）、项目部经理(必要时)、营销策划负责人（必要时）等组成.小组负责项目采购、招标管理工作。负责建立供应商信息库和审批合格供应商目录；负责编制和发放邀标书和招标文件、组织评标、确定中标单位、进行合同谈判、签订合同等.负责单项金额二十万元（含）以上的项目采购决策及合同审批。3。2采购专业小组（简称专业小组）:各分子公司按各自主管业务范围分别成立采购专业小组，由公司核心人员、采购部经理（如有）和相关业务部门经理等组成,根据不同的采购内容可成立不同的专业小组，成员不得少于3人。负责单项金额一万元以上二十万元以下的项目采购决策及合同审核，报集团审批后实施采购。3.3采购部门（具体业务部门）：负责编制、更新采购计划、负责经办单笔金额一万元以内的采购实施。3。4工程部/预算部：负责提供项目开发作业计划、工程量清单、编制经济标书报价要求或标底参考造价。负责提供项目采购用图纸、负责确定设备材料样板的建筑性能、效果。3.5分子公司总经理：负责各自主管范围内单笔金额一万元以内的采购合同审批和合同签署。3.6项目经理部:负责组织按公司要求对进场材料设备进行验收。3.7各业务部门：负责收集供应商信息,建立详细的供应商信息库;参加与本部门有关的招标或采购工作，参与本部门有关的合同谈判,起草合同初稿、整理和发放标书,整理会议记录等工作。4.采购/招标原则：4。1 全面招标原则：符合招标方式的项目采购都要以招标方式确定供方。4。2 整体招标原则：禁止将一单完整的采购肢解或化整为零。4。3事前预算原则：在招标前,进行目标成本的预测或编制标底参考造价。4。4资质审查原则:只有符合本文件规定条件的投标人才有资格参加投标。4。5 合理低价中标原则:在技术标合格的情况下,合理低价中标原则.4.6性价比择优原则:在技术标合格的情况下，对比性价比,择优选择.4.6透明公正原则：采购过程透明，禁止暗箱操作.4.7保密原则：标底、投标文件、评标、定标有关信息和文件的转播范围只限于有关部门参与人员及项目采购/招标决策小组成员，每个人均有义务保密，以防影响招标的公正与效果。5.采购方式5。1招标采购适用单项合同额度20万元以上的招标。5.2集中采购适用能够利用公司资源充分发挥规模采购效益、容易形成材料设备统一的应用标准和操作模式的采购项目。5.3直接委托5。3。1单项合同估算20万元5。3。2政府垄断的工程施工、咨询服务、设计;垄断经营的材料设备采购特急业务(不立即开展会对公司造成重大损失的应急事项）6。工作流程：6.1项目服务、甲供和乙供物资：6.1。1项目服务包括策划、规划、咨询、代理、广告、设计、测量测绘、监理、造价咨询审计等.6.1。2甲供物资包括:电梯、空调设备、消防工程设备、冷水塔、水泵、自动供水设备、水处理机、发电机组、安防监控设备、高低压开关柜、变压器以及根据实际情况由甲方指定供应的材料.6.2。3乙供物资包括:钢筋、水泥、砂石、地砖、照明箱、开关、插座、电线、管材、阀门等（根据实际情况可调整为甲供）.乙供物资决策小组可指定品牌、监督质量、咨询和指导价格。6.2采购、招标流程各业务部门收集相关供应商资料，建立详细的供应商信息库小组从供应商信息库中选择供应商进行考察或评价小组提交考察或评价报告并建立合格供应商名录小组将供应商信息报董事长批准小组从合格供应商名录中选择竞标单位邀标报价业务部门编制投标邀请书和招标文件报小组审核竞标单位将标书密封，送至招标/采购小组小组制订评标办法，组织评标，确定中标单位小组与供应商进行合同谈判小组将中标单位报董事长批准签署合同合同交底总经理室拟定合同跟踪、监控合同执行总经理室拟定合同相关部门组织验收总经理室拟定合同6。3流程说明：6。3。1中标单位以及合同均需报董事长批准后方能生效.6。3.2 设计、景观、土建工程和机电安装在10万元(含）以上、广告制作类在5万元（含）以上、以及甲供材料原则上需要招标;对于金额五万元以上又可不招标的,由小组从合格供应商名录中选择供应商洽谈,价格经小组审核后，报董事长批准。6.3 每次招标采购，参与竞标的单位一般情况下不得少于3家.如由于供应商实力或市场等因素造成不能选取三家竞标单位的，必须提供充足的理由，并经招标/采购决策小组认可后方能实施。6。4 对于经常发生的单笔金额在5万元（含）以下的小型业务（如小型广告、制作、印刷等)或合格供应商名录中只具备12家合格供应商时，专业小组可确定1-2家长期合作单位，长期合作单位应提供常规项目的价目表供专业小组审定，合作期内其价格不得超过专业小组审定的价目表上的价格；在此范围内的工作由具体业务部门将具体业务内容、价格等信息资料，附上专业小组审定的价格,报公司相关部门会签、常务副总经理审批后执行。专业小组每年至少要对长期合作单位评价一次,作为是否与其继续合作的依据。6.5 对于竞标单位的报价，小组必须要求其将投标书密封，并加盖公司公章于封口，否则取消其竞标资格。6。6 对于装饰装修工程，设计单位、设计方案及施工单位的确定由工程部作为具体业务部门进行办理.6。7 特殊情况下经请示董事长同意，可直接确定承包单位。7。合格供应商名录：7.1 供应商信息库的建立： 7.1。1 各具体业务部门负责收集供应商提供的营业执照、资质证书、技术配备、工程业绩等资料，建立初步的供应商信息库。7.1.2 各部门均可补充提供供应商信息,小组汇总各部门的各类供应商信息后，建立详细的供应商信息库。7。1.3 各具体业务部门和小组应对供应商信息库进行共享。6。2对供应商的考察7。2.1 考察人员：各类供应商考察人员为小组部分成员和具体业务部门负责人或技术人员。7。2.2 考察内容：营业执照、资质证书、注册资金、公司规模、技术先进性、施工工艺、机械设备、检测手段、企业质量认证、企业信誉、工程业绩、售后服务等。7.2.3 考察方法:考察小组采取以下一种或几种考察方法对供应商进行考察。A、实地考察公司状况.B、实地考察已建和在建项目情况。C、实地或通过其他方式了解质量、技术水平、管理水平、服务态度、企业信誉等。D、资质评价:要求供应商提供营业执照、资质证书等企业证明材料，并加以核实。E、业绩评价：对供应商业绩工程的质量状况与信誉等进行评价。7.3 编制合格供应商名录：考察小组将考察结果分类填入供应商评价表，将符合公司要求的供应商列入合格供应商名录，同一招标项目至少应有3个合格供应商可供选择，合格供应商名录经考察人员会签后报送董事长批准.7.4 对已列入合格供应商名录的供应商,采取以下方法进行控制：7。4。1 各具体业务部门负责建立供应商档案，包括：供应商评价表、合格供应商考核表、各方面提供的供应商情况反馈意见。7.4。2 公司与供应商合同履行完毕后，由小组对合格供应商进行一次全面评价，填写合格供应商考核表，并纳入合格供应商档案，评价时主要依据:供应商提供的企业证明资料、工程项目合同、服务态度、工程质量和进度、工程返修率等。7。4.3小组成员可根据供应商的履约情况以及完成质量情况向小组提出取消其合格供应商资格的建议。7。4.4 为确保合格供应商名录的实时更新，小组不定期召开合格供应商名录专题会议，会上根据各方面信息,确定合格供应商名录的种类增减及完善事宜.8.验收:8.1材料设备及服务验收：8.1.1材料设备到场时,项目部经理组织项目部及施工单位、监理单位等有关人员（如属甲供设备，具体业务部门必须派人到场参与验收）联合对材料设备按照合同规定条件进行开箱验收，现场专业工程师根据验收情况填写甲供物资进场检验单。验收合格的材料设备才允许进场使用，验收不合格的材料设备由项目部将验收记录反馈给具体业务部门，具体业务部门联系供应商要求其整改；通过验收但须整改的设备分别由产品供应商和安装承包商按各自责任进行整改，整改完成之后，方可正式签发设备验收证书.8.1.2施工单位在安装过程中造成产品损坏的由具体业务部门、施工单位一起联系分包方进行协调,并按照合同规定执行。8.1。3设备安装完成之后进行调试，试运行阶段由项目部经理组织验收（必要时具体业务部门经理必须到场参与验收），现场专业工程师填写设备验收调试记录。8.2具体业务部门会同监理公司按照合同对承包商的工作完成情况进行验收，验收合格才允许交付使用,验收不合格的由具体业务部门联系承包商要求其整改至验收合格止。