集团有限公司固定资产投资管理制度实用文档.doc

集团有限公司固定资产投资管理制度实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）A集团固定资产投资管理制度二一三年八月目 录第一章总则3第二章投资管理组织机构与职责3第三章投资计划5第四章投资立项6第五章投资论证7第六章投资决策8第七章投资实施9第八章投资监控11第九章投资后评价12第十章附则14第一章 总 则第一条 为加强A省交通运输集团（以下简称“A交运集团"）的投资活动，促进集团资源的整体优化配置，依据公司法等国家相关法律法规、公司章程以及集团公司其他相关规定,特制订本制度。第二条 本制度所指投资主体是指集团公司及各二级成员单位。第三条 本制度所指投资是指投资主体以货币资金、实物、无形资产等对固定资产的投资。第四条 本制度所指投资管理是指集团公司对投资主体的投前、投中及投后的全过程管理，具体包括投资计划、投资立项及决策、投资实施及监控、投资后评价。第二章 投资管理组织机构与职责第五条 集团投资的管理机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、基建部以及各二级成员单位。第六条 集团公司董事会是集团投资管理的最高决策机构，其核心职责包括:（一） 审批集团年度固定资产投资计划及调整方案;（二） 审批权限范围内的投资项目；（三） 审批项目执行简报及项目年度总结报告，审批项目后评价报告；（四） 对集团投资管理其他重大事项进行决策。第七条 集团公司战略与投资委员会是投资决策的参谋机构,其核心职责包括:（一） 审议集团年度固定资产投资计划及调整方案，并提出建议；（二） 审议权限范围内的投资项目;（三） 审议项目执行简报及项目年度总结报告，审议项目后评价报告；（四） 对集团投资管理其他重大事项进行审议并提出建议。第八条 总经理办公会研究讨论、审核战略投资部提交的投资项目、年度投资计划以及年度总结报告，研究通过后提交董事会审批。第九条 战略投资部是固定资产投资管理的具体执行机构，其核心职责包括：（一） 组织编制集团固定资产投资计划和调整方案；（二） 负责集团公司固定资产投资项目可行性研究、组织论证；审核各二级成员单位固定资产投资项目；（三） 负责集团公司固定资产投资项目的后评价，审核各二级成员单位的固定资产投资项目后评价报告。第十条 集团公司基建部是固定资产投资建设的管理部门,主要负责固定资产投资施工的监控，编制固定资产项目执行简报及年度建设的总结报告.第十一条 二级成员单位的核心职责主要包括：（一） 组织编制本单位固定资产投资计划和调整方案；（二） 负责本单位权限范围内固定资产投资项目的论证；（三） 负责本单位权限范围内固定资产投资项目的实施;（四） 负责编制本单位固定资产投资项目的后评价报告；（五） 积极配合集团公司投资管理部门的其他相关工作。第三章 投资计划第十二条 各二级成员单位根据集团整体战略与自身发展战略的要求，编写年度固定资产投资计划,集团公司按照必需原则审核审批各成员单位的投资计划。第十三条 战略投资部根据集团战略的整体要求，以及各二级成员单位的投资计划，结合内外部环境的变化,汇总编写集团年度固定资产投资计划，报集团公司董事会最终决定。初经董事会通过后,最终须报省国资委审核批准,未列入年度投资计划的，当年原则上不予以立项。第十四条 集团公司对于各类投资项目实施项目预算管理。各类投资项目应纳入集团预算管理体系。第十五条 二级成员单位年度固定资产投资计划的制订程序如下：（一） 二级成员单位相关部门编制本单位的年度固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算，本单位相关决策会议审核通过后上报集团公司战略投资部;（二） 战略投资部针对二级成员单位的年度固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算，给出修改意见；（三） 战略投资部对修改后的二级成员单位的年度固定资产投资计划草案进行汇总，形成集团整体年度投资计划报集团公司相关会议审批后下发.第十六条 集团年度固定资产投资计划的制订程序如下：（一） 集团公司战略投资部汇总各二级成员单位通过审核后的固定资产投资计划；（二） 战略投资部根据集团整体战略的要求,组织编写集团年度固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算；（三） 将年度固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算提交至总经理办公会、战略与投资委员会审议，战略投资部结合审议意见进行修改；（四） 修改完成后将集团年度固定资产投资计划及相应的项目费用预算上报至集团公司董事会进行审批，审批完成后正式发布集团年度固定资产投资计划。第四章 投资立项第十七条 投资主体应以项目建议书作为主要依据提出投资项目立项申请，所提出的投资项目在原则上必须符合集团整体战略的要求。第十八条 对集团公司决策权限范围内的投资项目,战略投资部应制订相应的项目筛选标准，结合项目建议书对项目进行预评估,没有通过预评估的投资项目即可终止.第十九条 对通过预选的投资项目，战略投资部应开展必要的初步调研和考察工作，提交项目调查报告,在20个工作日内对投资项目形成立项意见,对认为有投资价值,或有必要进一步论证评估的，进行项目立项，反之认定为不予立项。第二十条 战略投资部应制订各类固定资产投资立项标准。严禁集团公司及二级成员单位各类投资项目之间相互挤占资金的情况，规范项目管理。第五章 投资论证第二十一条 通过立项的投资项目均应进行投资论证，由集团公司战略投资部牵头组织权限范围内的固定资产投资项目论证。第二十二条 对于集团重大投资项目或者专业性较强，风险较高的投资项目,可聘请有一定资质的中介机构或有关专家进行咨询或参与评估、论证。第二十三条 投资项目论证必须在充分调查、分析、研究的基础上进行，力求全面、直接、准确及可靠。对跨行业投资、异地投资、充分竞争性领域的投资，不仅要详细论证经济上的可行性，更要充分分析竞争环境、竞争对手、竞争优势，提出风险防范措施.第二十四条 投资项目论证应编制相应的可行性研究报告、项目初步设计报告以及相关的安评、环评、能评等，编制完毕后，应提交至决策机构辅助决策。参与论证的调研工作组对负责调研、论证的投资项目的真实性和所出具的报告的适当性，负尽职责任.第六章 投资决策第二十五条 投资决策按集团公司主导项目、成员单位主导项目以及项目金额的大小进行分类分级管理，审批主体根据投资原则、项目本身的情况和未来发展前景等因素，对投资项目进行评价，对于投资项目调研不充分、资料不完整、信息不全面等问题应责成相关人员做出解释并补充相关的资料和信息。第二十六条 对由集团主导的投资项目,集团公司采取分级管理形式:（一） 万元以上的投资项目，由战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略与投资委员会进行审议，战略与投资委员会提出审议意见并和报告一并提交至集团公司董事会进行审批；（二） 万元以下的投资项目,由战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至集团公司董事会进行审批。第二十七条 对由二级成员单位主导的投资项目，集团公司依据二级成员单位规模大小、行业性质授予一定投资决策权：(一）客运万元以上的投资项目，物流万以上的投资项目,旅游万以上的投资项目,港航万以上的投资项目以及其他公司万以上的投资项目，由集团公司战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告，战略投资部审核通过后提交至战略与投资委员会进行审议，战略与投资委员会提出审议意见并和报告一并提交至集团公司董事会进行审批；(二）客运万元之间的投资项目，物流 - 万元之间的投资项目，旅游 - 万元之间的投资项目，港航 万元之间的投资项目以及其他公司万以下的投资项目，由本单位组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略投资部进行审核，战略投资部审核通过后提交至集团公司董事会审批；（三）客运万元以下的投资项目，物流万元以下的投资项目，旅游万以下的投资项目，港航万以下的投资项目由本单位组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略投资部进行前置备案，备案之后在单位内部进行审核审批。第七章 投资实施第二十八条 固定资产投资项目的实施实行分级管理，对于万元以上的投资项目，由集团公司负责编制投资项目整体工作计划并组织实施，对于万元以下的投资项目，由集团公司二级成员单位自行编制投资项目整体工作计划并组织实施。第二十九条 集团固定资产投资项目实行建管一体化,按照项目的专业属性确定建成后的管理隶属关系,项目实施主体依据管理隶属关系确定项目具体建设单位,保持建设和运营的主体一致，从而实现专业化的建设和运营.第三十条 对投资项目应慎重选择项目负责人,项目负责人应品德优秀，并具有相关的工作经验和能力，要保证项目负责人的相对稳定，不得随意更换。第三十一条 凡出现下列情况之一，集团公司董事会有权撤换项目负责人：（一） 致使投资项目造成或有可能造成重大经济损失；（二） 因管理失误、监督审核失误、投资操作失误，导致集团资产严重流失;（三） 不如实反映项目情况、弄虚作假;（四） 利用职权贪污、挪用公款；（五） 与外方勾结，造成我方投资损失。第三十二条 在投资项目实施前，必须制订项目整体工作计划。整体工作计划包括里程碑事项、里程碑目标、里程碑事项推进的时间进度及任务和措施，整体工作计划在项目实施前必须完成。第三十三条 投资项目负责人应严格按照整体工作计划开展具体的实施工作。在实施过程中若遇到需要调整整体工作计划的情况，需按项目分级报集团或本单位相应的决策机构审批，决策机构根据实际情况进行适当调整.第八章 投资监控第三十四条 投资项目实施过程中，集团基建部应当做好全过程监控工作，确保投资项目顺利实施完成。第三十五条 投资项目监控主要以项目执行简报及总结报告为依据。月度、半年度项目负责人需要编制月度、半年度执行简报，年度项目负责人需要编制年度总结报告。第三十六条 项目执行简报及总结报告主要内容，应当包含里程碑目标实现情况、项目目前进展情况、项目费用和预算的执行情况、目前存在的风险问题及原因、下阶段计划等内容。第三十七条 固定资产投资项目执行的监控程序：（一） 项目负责人根据投资项目实施推进的情况，按规范、按时编制月度、半年度执行简报及年度总结报告.编制完成后，上报集团基建部进行审核；（二） 集团基建部审核通过后将简报/报告提交至总经理办公会，由总经理办公会对简报/报告进行审议并提出项目推进指导意见，将指导意见及简报/报告一并提交至集团公司董事会审批；（三） 董事会对简报/报告做出评估分析,给出项目推进的审批意见,并以此指导项目向前推进。在审议过程中如有需要，可召开相关讨论会议，就投资项目推进过程中的问题进行讨论；（四） 基建部和项目负责人根据集团公司董事会的审批意见开展后续的项目的实施和推进工作。第三十八条 集团公司董事会有权根据项目进展情况对项目进行定期、不定期的监督，项目负责人不得以任何方式、借口拒绝或逃避监督。第三十九条 项目投资的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等,项目负责人应以书面形式提供变更理由,投资变更的审批流程和投资决策的审批流程一致.第四十条 经批准的投资项目实行审计制度。投资项目审计由集团公司审计监察部组织实施,对发现的违纪违规问题做出依法纠正处理.第九章 投资后评价第四十一条 投资项目建成营运后需进行投资后评价。投资后评价的内容包括:项目背景,项目整体实施效果的综合评估，项目各类工程指标、技术指标、经济指标、效益指标以及经验教训等。第四十二条 投资后评价主要由战略投资部及各二级成员单位完成，也可委托独立的咨询机构或专家完成。第四十三条 集团公司固定资产投资项目后评价的程序如下：（一） 战略投资部组织开展编写投资项目后评价报告；（二） 战略投资部将投资项目后评价报告提交至总经理办公会进行审议，总经理办公会提出审议建议并和投资项目后评价报告一并提交至集团公司董事会进行审批；（三） 集团公司董事会审批之后，投资项目后评价报告中的建议,将作为今后投资立项、论证、实施、监控、后评价等重要参考和依据。第四十四条 二级成员单位固定资产投资项目投资后评价的程序如下:（一） 二级成员单位组织编写投资项目后评价报告；（二） 二级成员单位-万元以上的投资项目，将投资项目后评价报告提交至战略投资部进行审核，再提交至总经理办公会进行审批;（三） 场站、客运、物流核心主业板块-万元以下的投资项目，由集团公司战略投资部进行前置备案，然后在二级成员单位内部进行审核审批;（四） 其他板块万元以下的投资项目,将投资项目后评价报告在内部进行审核审批后，提交至集团公司战略投资部进行备案；（五） 审批后的投资项目后评价报告中的建议，将作为今后投资立项、论证、实施、监控、后评价等重要参考和依据。第十章 附 则第四十五条 集团各二级成员单位须以本制度为指导，制订与本单位定位匹配的相关制度、办法、细则.第四十六条 本制度由战略投资部制订，并对相关内容的拥有解释权.第四十七条 本制度未尽事宜,由战略投资部补充完善。第四十八条 本制度经董事会审批后，自发布之日起生效实施.附件:固定资产投资管理制度相关核心管控流程1。集团固定资产投资管理流程*集团固定资产管理制度第一章总则第一条目的为加强固定资产管理,提高使用效率，保障固定资产的安全、完整,实现全集团固定资产的合理配置,特制定本制度.第二条管理职能一、集团管理职能：建立健全集团固定资产管理体系，指导、协调、监督和检查各公司的固定资产管理.二、分公司职能：制定本企业固定资产管理实施细则,负责企业内的固定资产管理，向集团总部上报固定资产管理信息。第二章固定资产的确认和分类第三条定义固定资产指为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的,使用寿命超过1年的有形资产,包括：房屋及建筑物、生产设备、运输设备、电子设备及其他与生产、经营有关的设备、办公家具、工具器皿等。第四条确认固定资产必须满足下列条件：1.此项资产具有实物形态；2.为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的;3。可单独发挥作用。如不能单独发挥作用，虽然单位价值较高，使用寿命超过1年,也不能作为固定资产确认，如:汽车高价值配件、钢铁企业的轧辊等，不作为固定资产确认；4.非生产性固定资产单位价值超过2000元（贰仟元），使用寿命超过2年；生产性固定资产单位价值超过2000元(贰仟元）,使用寿命超过1年.第五条分类及使用年限固定资产的分类和使用年限见下表序号分类使用年限1房屋及建筑物1/1自有房屋及建筑物20年1/2经营租入房屋及建筑物按照合同规定2构筑物20年3通用设备10年4专用设备10年5运输设备5/1载货车辆3年5/2载人车辆4年6工具器皿5年7办公设备5年8电子设备3年8/1生产经营用电子设备3年8/2办公用电子设备3年9井巷建筑物4年10融资租赁固定资产按合同规定第三章固定资产的管理第六条集团总工办为全集团生产类固定资产的主管部门；集团办公室为全集团非生产类固定资产的主管部门.第七条固定资产使用部门、管理部门负实物的直接管理责任，财务部门负核算和监督、检查的责任。分公司结合本单位机构设置情况确定固定资产管理部门.具体内容如下：一、使用部门1.执行固定资产的使用、保管责任制度，确保固定资产落实到责任人.2。正确使用固定资产，做好维护保养.3。定期清查盘点。二、管理部门1.负责本企业固定资产的实物管理，建立健全固定资产的台账、档案，做到帐、卡、物一致，按期填报有关报表。2.及时办理增值、转移、调拨、报废等手续。3.检查、指导和监督使用部门的固定资产维护和使用。4.参加清查盘点，办理盈亏报废事项，出具分析报告.5.负责编制分管固定资产的大中修理计划。三、财务部门1。负责本企业固定资产价值及核算管理，建立健全固定资产的核算凭证和账卡。2。办理固定资产增值、转移、调拨、盈亏报废等的财务手续。3.按照集团财务部的固定资产核算政策计提折旧。4.负责组织有关部门对固定资产进行清查盘点，将盘点结果交集团财务部。第八条在集团财务部确定的编码规则下，分公司制定本企业固定资产编号。第九条固定资产管理部门建立固定资产台账,且固定资产台帐与财务部门编制的固定资产明细账要一致。明确固定资产使用人,当使用人发生变化时(如：离职、调职等），做好固定资产移交工作.第十条当固定资产离厂维修或外放加工时，须经本企业固定资产管理部门批准后出厂。第四章新增、改造及大修理第十一条新增或改造固定资产(或工程项目)时，由使用部门填写固定资产(工程）申请表（附件1），注明固定资产名称、规格、型号预计费用及原由,上报集团总部审批。第十二条固定资产（工程）新增及改造的审批流程1.非生产类固定资产申购流程申请部门资产管理部门分公司总经理集团办公室集团行政副总（空缺）集团总经理2。生产类固定资产新增改造流程：申请部门资产管理部门分公司总经理集团总工办集团总工程师集团总经理注：如分公司固定资产管理部门设有主管副总时，由分公司主管副总审核后，报分公司总经理审签。第十三条固定资产的大修理分公司生产设备需要大修理时，报集团总工办备案，修理费用超过200万的大修理项目,须报集团总工办审批后执行。修理费用超过200万的大修理审批流程：固定资产管理部门分公司主管副总公司总经理集团总工办集团总工程师集团总经理第十四条固定资产验收1。由经办部门提出验收申请，填写固定资产/工程项目验收单（附件2）。2。准备的资料包括：固定资产(工程）申请表、采购合同、试运行报告（需要时）、付款单据（或现金收据）、发票及其他相关资料。对于在建和改造的资产还需要：工程设计蓝图、工程合同、合同变更确认书、检验报告、工程预算报告、工程决算报告等。3。达到验收标准后，填制“固定资产验收移交单"办理移交手续。4.集团总工办负责组织工程、生产类固定资产投资项目的竣工验收工作。第五章固定资产的调拨第十五条各公司间调拨固定资产，调出单位填固定资产调拨单（附件3）。第十六条固定资产调拨单一式三份，分别交调出单位、调入单位、集团财务部，生产类固定资产由集团总工办备案,非生产类固定资产由集团办公室备案，固定资产调拨单必须经调出单位及调入单位总经理签批。第十七条调拨资产由调出单位(或部门)办理调拨手续,调入部门协助办理.如无法事先执行审签手续，要在5天内补办完成固定资产调拨手续。第十八条分公司内部固定资产调拨的，执行该公司内部调拨程序。第十九条固定资产调拨由调入、调出公司（单位）负责人审批后,报集团办公室或集团总工办批准后，执行实物交接手续，并将已审签的固定资产调拨单一份报集团财务部备案。固定资产一次性调拨原值十万元及以上的，由集团公司总经理做最后审批。一、十万以下固定资产调拨审批流程：1。非生产类固定资产调拨审批流程调出部门调出单位财务部调出单位总经理调入部门调入单位财务部调入单位总经理集团办公室集团财务部2。生产类固定资产调拨审批流程调出部门调出单位财务部调出单位总经理调入部门调入单位财务部调入单位总经理集团总工办集团财务部二、十万元及以上固定资产调拨审批流程：1。非生产类固定资产调拨审批流程调出部门调出单位财务部调出单位总经理调入部门调入单位财务部调入单位总经理集团办公室集团财务部集团行政副总(空缺)集团总经理2。生产类固定资产调拨审批流程调出部门调出单位财务部调出单位总经理调入部门调入单位财务部调入单位总经理集团总工办集团财务部集团总工程师集团总经理注：如调出（调入）部门设有主管副总，由主管副总审核后，报调出（调入)单位总经理审签。第六章固定资产报废第二十条固定资产在下列情况下，企业可申请报废处理:1.达到设计使用年限，已经失去使用价值或再使用时，产生危害生产经营状况需要淘汰的；2.达到规定折旧年限并提足折旧，已经失去使用价值的；3.遭受自然灾害或意外事件等情况造成主体设备毁损,无法修复的；4。国家规定强制更新淘汰的；5。经修理调校后，其准确度、稳定性仍无法达到规定指标，不再投入使用的；6.损坏严重，维修费用超出(或即将超出)其使用价值的；7。发生灭失情况的；8。其他特殊情况的（需予以说明）。第二十一条固定资产的报废应填制固定资产报废审批单，按照规定流程审批后，公司财务部门办理固定资产报废手续。1.非生产类固定资产报废审批流程：固定资产管理部门分公司财务部门分公司总经理集团办公室集团财务部集团行政副总（空缺）集团总经理2.生产类固定资产报废审批流程：固定资产管理部门分公司财务部门分公司总经理集团总工办集团财务部集团总工程师集团总经理注：如固定资产管理部门设有主管副总，由主管副总审核后,报分公司总经理审签。第二十二条资产管理部门将报废的固定资产审批结果报集团审计部备案。第七章固定资产的处置第二十三条不再使用的或已经报废的固定资产，可申请处置，按固定资产类型报集团总工办或集团办公室审批.第二十四条固定资产处置流程由固定资产管理部门填写固定资产处置审批表（附件5）。1。非生产类固定资产处置审批流程：管理部门负责人分公司财务部分公司总经理集团办公室集团财务部集团行政副总（空缺）集团总经理2。生产类固定资产处置审批流程：管理部门负责人分公司财务部分公司总经理集团总工办集团财务部集团总工程师集团总经理注：如固定资产管理部门设有主管副总，由主管副总审核后，报分公司总经理审签.第二十五条集中处理的固定资产金额在3万元以上的要上报集团固定资产主管部门批准后，采用招、议标等形式进行。第二十六条固定资产管理部门和财务部门，根据审签后的固定资产处置审批表做相应的固定资产减少处理。第二十七条资产管理部门将处置的固定资产审批结果报集团审计部备案。第八章固定资产清查第二十八条固定资产管理部门定期对固定资产进行盘点，保证物、卡相符。第二十九条由固定资产管理部门、使用部门、财务部对固定资产每年两次盘点，年中盘点和年末盘点,保证账卡物相符,集团财务部跟踪监督。第三十条财务部负责组织固定资产盘点，对盘点结果与固定资产明细账进行核对,填写固定资产清查盘亏表(附件6）。第三十一条财务部出具固定资产盘盈、盘亏明细表及盘点报告,分公司提出处理意见,集团财务部审核后，报集团总经理审批。第九章固定资产管理的监督第三十二条集团固定资产主管部门负责检查分公司固定资产管理情况。集团审计部、运营监查部负有全集团固定资产管理情况的监督权和检查权。第三十三条当发生固定资产损失时，固定资产管理部门根据固定资产损失情况,上报集团固定资产主管部门，经集团相关主管部门核实后,反馈至集团固定资产主管部门处理。第十章附件附件1:固定资产购置申请表附件2：固定资产验收单附件3：固定资产调拨单附件4:固定资产报废审批单附件5：固定资产处置审批表附件6：固定资产清查盘亏表第十一章附则第三十四条本制度自下发之日起实施，其他有关文件与本制度有相悖之处,以本制度为准，且原制度废止.第三十五条本制度最终解释权归双赢集团企管部。附件1：固定资产购置申请表（办公类）申请部门购置预算总额申请理由申购固定资产要求资产名称规格型号/配置单位数量单价金额时间要求合计申请部门意见资产管理部门意见分公司主管副总意见分公司总经理意见集团办公室意见集团行政副总意见集团总经理批准备注附件1：固定资产购置申请表（工程、生产类)申请部门购置预算总额申请理由申购固定资产要求资产名称规格型号/配置单位数量单价金额时间要求合计申请部门意见资产管理部门意见分公司主管副总意见分公司总经理意见集团总工办意见集团总工程师意见集团总经理批准备注附件2：固定资产/工程项目验收单固定资产名称：固定资产编号:填报日期：生产厂商/项目承包商购置部门/项目负责部门固定资产使用部门固定资产管理部门总预算金额实际结算金额固定资产、在建工程明细表资产编号品名型号单位数量单价金额备注固定资产/工程项目验收情况说明参加验收人员签字:验收日期： 年 月 日集团总工办：集团总工程师：集团总经理审批:附件3：固定资产调拨单（工程、生产类）调拨日期：代码固定资产名称型号/规格购入/启用日期资产状况单位数量原值已提折旧供应商调出单位使用人/责任人：调入单位使用人/责任人:财务负责人:财务负责人：主管副总：主管副总:总经理：总经理：集团总工办集团总工程师集团总经理注:此单一式三份，分别由调入、调出单位固定资产管理部门、调入、调出单位财务部门、集团财务部，集团总工办备案.固定资产报废审批单（办公类）申请单位：填报日期：名称规格型号单位数量原值入账日期净值备注固定资产类型 生产类固定资产 非生产类固定资产报废原因鉴定结果固定资产管理部门意见分公司财务部意见分公司主管副总意见分公司总经理意见集团办公室意见集团财务部意见集团行政副总意见集团总经理批准固定资产处置审批表（办公类）申请部门：日期：申请处置原因处置形式报损报废 出售出租赠予出借其他资产名称规格型号/配置单位数量单价金额合计管理部门意见分公司财务部意见分公司主管副总意见分公司总经理意见集团办公室意见集团财务部意见集团行政副总意见集团总经理批准附件5：固定资产处置审批表(工程、生产类）申请部门：日期:申请处置原因处置形式报损报废 出售出租赠予出借其他资产名称规格型号/配置单位数量单价金额合计管理部门负责人意见分公司财务部意见分公司主管副总意见分公司总经理意见集团总工办意见集团财务部意见集团总工程师意见集团总经理批准附件6：固定资产清查盘亏表单位名称： 清查基准日期：序号存放地点资产编号资产名称规格型号购置日期单价（元）数量使用（保管）人盘亏原因部门负责人：财务负责人：总经理：A战略规划管理制度二一三年八月目 录第一章  总  则2第二章  集团战略规划组织机构3第三章  集团战略规划内容要求5第四章  集团战略规划编制和调整7第五章  集团战略实施监控与反思10第六章  集团战略规划文档归档、保管和查阅12第七章  附  则13第一章  总  则第一条 为强化A省交通运输集团(以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成,特制定本战略规划管理制度。第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策,在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划,及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整.第三条 本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行,各参股公司可参照执行.第二章 集团战略规划组织机构第四条 集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括：(一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；(二）审批集团战略规划调整提案；（三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案；（四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决；第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括：（一）研究集团公司发展战略和中长期规划,并向董事会提出审议建议;(二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见；（三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括：（一）审核集团公司战略规划，形成意见;（二）审核集团公司战略规划调整提案,形成意见;（三）审议各二级成员单位战略规划,形成意见；（四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见；（五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论,形成意见。第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时,各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论.第九条集团公司战略投资部是集团战略规划的主管部门,其核心职责包括:（一)组织制订集团公司战略规划管理制度；（二）组织编制集团公司战略规划，对集团公司战略规划进行调整；（三）建议并审核各二级成员单位战略规划，审核各二级成员单位战略规划的调整；（四）组织进行集团公司和各二级成员单位战略规划相关重要问题的研究；（五）监督集团公司和二级成员单位战略规划的实施。第十条集团公司各二级成员单位是集团整体战略规划管理的协助单位,其核心职责包括：（一)协助编制集团整体战略规划及调整方案，在集团公司的指导下，总经理审核本单位战略规划及调整方案，战略管理相关部门负责组织制定并执行本单位战略规划及调整方案;（二）配合进行集团战略实施的整体反思工作，在集团公司的指导下,总经理审核本单位战略反思报告，战略管理相关部门组织制定并执行本单位战略反思报告,同时对集团未来战略实施提出相关合理建议.第三章 集团战略规划内容要求第十一条集团公司战略规划包括集团公司整体战略规划和各二级成员单位战略规划。第十二条集团公司公司整体战略规划（含总部战略规划）需要包括以下内容：(一)整体战略总结与环境分析：识别现行战略是否适应新形势，认清现行战略缺陷;对集团公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；(二）整体战略规划：分析并构建集团公司中期及远景战略规划，包括战略定位和发展目标、发展模式、产业组合、集团能力建设以及支持体系和措施；（三)核心业务发展战略：规划集团公司客运、场站、旅游、物流等核心业务的发展策略、发展路径、盈利模式和支持体系；（四)未来五年战略实施规划：包括财务预测、实施方法与路径的分解等，对集团公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定；(五）战略落地工程：将集团公司核心实施内容总结归纳成若干重大工程