项目管理流程及规范实用文档.docx

项目管理流程及规范实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载） 项目管理流程及规范2021年11月09日目录1.文档目的32.项目流程43.项目流程规范53.1需求（调研）分析53.2产品低保真原型53.2原型/需求 评审53.3项目立项53.4需求确认63.5项目周期重新估算63.6活动(功能)时间估算63.7需求变更管理73.8风险预警73.9进度控制73.10质量管理83.11产品发布83.12项目验收81. 文档目的本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题,特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目,有制度可依.从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。2. 项目流程3. 项目流程规范3。1需求（调研)分析1、 明确项目范围2、 明确项目目标3、 识别项目干系人并管理期望4、 整理项目需求5、 可行性分析(技术、经济、操作)6、 预测项目风险7、 以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表8、 （外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字)9、 （如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍,找出和实际的差异，内容形成差异报告含在项目概况报告里面）3.2产品低保真原型1、 交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求2、 产品出完整的低保真原型3、 项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求3.2原型/需求 评审1、提前一天通知相关人员(项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维)进行原型评审会议2、新的比较大的功能改动需要单独开展,小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会上开展3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求4、会议需要得出明确的结论,结束后形成会议纪要3.3项目立项1、 邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要包含明确的会议时间点,参会人员,会议预计持续时间、会议主题等要素。2、 会议立项1) 任命项目经理，组成项目团队2) 项目经理主持会议，先介绍项目概况,展示项目概况报告；3) 项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明;项目不清楚时可由产品来讲解原型，项目经理做补充。4) 需求讲完后讨论问题点，所有人发表看法，记录难点和问题点；5) 项目经理分解任务至各个部门人员，明确任务和责任，需对每个相关人做工时确认，并做排期确认。可根据项目概况报告里的初步排期表做确认.6) 明确项目沟通机制：技术碰到原型问题找产品，产品修改后通知项目，项目看过没问题产品再通知技术;项目需要的资料找项目;资源协调找项目;重要的问题出现找项目；项目和客户沟通;项目沟通障碍找业务帮助。重大问题开讨论会议解决.7) 明确责任机制：项目经理拥有调动项目组资源的权利，对整个项目负主要责任;项目组成员每天需要把工作完成情况提交给项目经理;未完成本日任务不得擅自离开，如果有事必须先和项目经理沟通；任务未在规定时间内完成，开发者也需要承担责任;8) 会议结束，会议主持者或指定人员给参会人员发会议纪要3。4需求确认1、 根据所获取的需求,写出简易版的需求功能点确认表，给客户签字确认2、 上一步操作受阻时，进一步和客户沟通，了解需求，变更需求。大多数客户需要视觉确认，这就需要做设计稿，在需求沟通清楚后安排设计稿开发（需要了解客户的喜好、当地的特色、主体基调和客户满意的图片或案例）。3、 制作高保真原型4、 高保真原型评审（至少需要产品、项目、设计参与）,通过后把原型发给客户确认5、 重复2-4步骤,直至确认定稿（中间如有困难，找相应业务寻求协助）,填写最终版需求确认书给客户，确认完后开始研发流程3。5项目周期重新估算1、 根据需求确认的功能和确认的时间，对项目重新做时间估算，对比之前立项时的时间点,分析延误时间和补救措施2、 形成新的项目计划表，如果最终交付点变更，需要评审。找业务及相关人会议讨论，提交延误分析，会议讨论是否按原工期完成，如果按原工期改如何调整资源配置；如果同意延期,业务需要和客户解释延误原因。如果业务不能说服客户，那就需要更加加急时间和工期，如有必要可以暂时暂停其他项目来获取资源。3、 明确新的各个阶段的里程碑点3.6活动（功能）时间估算1、 采用PERT进行项目进度的活动估算2、 需要提供每个活动（功能点)的乐观时间 a、最可能时间 m、悲观时间 b3、 算出每个活动的期望 ti=(ai+4mi+bi)/6 ，方差i²=(（bi-ai）/6）²4、 算出总期望T=ti ，总方差²=i² ，标准差=²5、 在正态分布中代表标准差, T代表均值。x=T即为图像的对称轴3原则为数值分布在（T， T+)中的概率为0.6826数值分布在（T2， T+2)中的概率为0.9544数值分布在（T-3, T+3)中的概率为0.9974假如项目需要在30天内完成，完成概率为：Pt30=（30-T)/ )查正态分布表得概率(查法：比如（0.52）,先从纵坐标找到0.5，再去横坐标找到0。02,交叉的值就是所要找的值，这个值为 0.6985)附件：正态分布表3。7需求变更管理1、 明确项目边界和范围，对于超过范围的需求需要让客户提需求变更，变更内部评审,评审结果形成变更确认单给客户确认,告知变更后所造成的时间、进度、成本的改变。需求客户确认后,调整项目计划和进度表，通知相关人，无问题后执行。2、 项目开发过程中的大改动，也需要做需求变更操作，同上操作。3。8风险预警1、 在需求确认时，客户不给于确认答复，在2天以上的，属于延期风险,需要联系业务，尽快让客户给予回复（提供答复的时间点给对方).如业务沟通后还未有解决趋势,在1天后邮件告知对方风险，要求对方在某个时间点内给予答复。2、 设计稿反复修改，修改2稿后还未有明确需求方向，属于设计风险.需要重新分析客户的需求，如无头绪，需要找相关人员开会探讨解决方案.3、 其他项目过程中影响到每个阶段的里程碑时间点的事件,都属于风险，需要做风险识别，提前做好准备，出现风险在每周的周报里体现,问题严重立刻上报给上级领导,组织会议解决此问题3。9进度控制1、 根据立项所得的计划表，每天对每个功能进行完成时间点检查，贯彻进度计划的实施，明确责任。特别需要检查里程碑点的时间.2、 抓住关键活动的进度，此项出问题将导致项目整体延期.3、 把握项目实际实施情况，合理调度工作，保证资源及时供应.4、 进度检查报告,在每周的周报里体现，每周项目经理吧对于的项目周报发给相应人员5、 进度偏差分析。在预计时间范围外的，需要及时发现问题进行调整,并更新项目计划表。可以调整后续任务时间来满足项目整体时间不变。实际上很多情况下存在项目整体后延的情况，这时需要和客户沟通,征求客户意见。如果时间延误是客户造成的，适当延后时间是合理的，否则为满足需求需要增加资源或降低质量.3。10质量管理1、 原型出来后，项目经理需要仔细检查，通过后执行下一步原型评审2、 设计稿在出稿后,其领导、对应项目和产品需要做评审,不通过驳回继续修改3、 前端和后端功能完成后，及时交付测试，测试测出BUG修复，直至无问题3。11产品发布1、 邮件通知相关人员留下等待发布和解决其中产生的问题2、 先在alpha上测试,通过后上线RC3、 RC上测试，通过后上线正式4、 正式上线后继续测试，无问题上线成功，相关人员撤离3。12项目验收1、 在项目功能完成后，试用期结束时或即将结束时，向客户发起验收申请2、 需要准备验收报告、操作手册、历史变更申请记录、试运行报告等过程或阶段性文件3、 明确验收标准、验收时间、验收步骤和流程，处理好客户的关系4、 项目收尾,项目人员前往其他项目,通知业务合同收尾项目管理工作制度（讨论稿，供项目部项目管理参考）第一章 总则第一条 贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任,遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。第二章 定义第二条 遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。第三条 适用范围公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。第四条 名词解释1、 项目经理，负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标,对项目总监负责。2、 项目业务经理：在项目签约前的项目经理,主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约.对项目经理负责。3、 项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收.对项目经理负责。4、 项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责。第三章 流程第五条 项目准备1、 业务信息的管理2、 意向客户的确定第六条 项目立项1、 立项2、 跟踪3、 签约第七条 项目实施1、 确定实施组2、 制定实施计划3、 编制项目预算4、 执行实施计划5、 协助项目决算6、 项目内部评审7、 完成竣工验收8、 提交竣工文档第八条 项目终止第九条 项目文件归档第四章 项目准备第十条 适用范围：项目部第十一条 业务信息的管理1、 任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息2、 工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报项目经理 每日项目总监 汇报3、 形式：口头报告、书面报告，晨会、例会,重大问题随时报告。4、 报表：项目业务日报表、项目业务周报表5、 任务：提出意向客户名单;确定意向客户;提出售前技术支持要求.6、 工作流程：业务员 提出、反馈管理建议项目经理指导协调汇总汇报 售前技术人员 项目总监7、 售前技术人员由项目经理报项目总监，从技术支撑部门调派。第五章 项目立项第十二条 定义：通过可行性分析，确定近期内（1-6个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。第十三条 适用范围：项目部、涉及的业务部门.第十四条 任务1、 提出立项申请、进行可行性分析2、 成立项目组3、 项目跟踪4、 项目签约第十五条 立项审批流程：1、 程序：业务员先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析,一般项目由项目部和相关部门审批会签，向总经理汇报;重大项目报董事会审批。2、 流程提出立项申请可行性分析审核(逐级）审批（按项目大小规定权限）项目立项第十六条 可行性分析的内容1、 价值(预计利润)；2、 公司技术能否支持；3、 公司资源能否支持；4、 是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程）；5、 预计签约时间；6、 成功的可能性;7、 客户的情况及信誉（主要指资金信誉）；8、 公司其他的竞争优势；9、 其他需要提供的分析资料.第十七条 立项报表：立项申请表(见附件一）、立项撤消单（见附件二）第十八条 确定项目组一、 原则:由项目部申报人提议，通过项目部初审,再经公司组织的项目组成立会议讨论决定。二、 成员组成1、一般项目：利润XX万元以下，公司现有产品。项目经理 1人业务员 1人 售前支持技术人员 1人较大项目:利润XX万元以上，或需要开发新产品，需要多部门联合，需要厂商配合。项目总监 项目经理(兼项目业务经理、项目实施经理） 1人业务员 1人技术人员 12人2、 重大项目：利润XXX万元以上或项目意义重大，需要多部门联合，需要厂商配合，需要高层领导协调。项目总监 (兼项目业务经理）项目经理（兼项目实施经理） 1人责任业务员 1人技术人员 多人第十九条 项目跟踪1、 任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。2、 工作流程安排、分配工作任务项目业务经理 项目组成员汇报、反馈工作信息3、 设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认,并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。4、 方案的审批流程：一般项目:项目总监较大项目:项目总监、总经理重特大项目：项目总监、总经理、董事长5、 审批表格：项目设计方案审批表。（见附件三)6、 项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。第二十条 项目签约1、 洽谈人员：由项目经理负责项目的合同洽谈。2、 签约审批:一般项目:项目总监较大项目：项目总监、总经理重特大项目：项目总监、总经理、董事长3、提交项目合同实施情况按项目合同的基本情况汇总，提交相关资料。（见附件四项目合同实施情况表）第六章 项目实施第二十一条 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销,通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。第二十二条 适用范围：各部门。第二十三条 项目实施的任务1、 确定实施小组2、 制定实施计划3、 编制项目预算4、 执行实施计划5、 协助项目决算6、 项目内部评审7、 完成竣工验收8、 提交竣工文档9、 其他应当由项目实施小组完成的任务第二十四条 成立实施组的程序1、 项目实施组的确定一般项目：项目总监审定较大项目：项目总监、总经理审定重特大项目:项目总监、总经理、董事长2、 项目实施经理的任用范围：一般项目：由项目经理担任较大项目:由技术骨干担任重大项目：由项目经理、技术骨干担任3、 小组成员的确定原则:项目实施小组成员由项目经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。第二十五条 制定实施计划1、 详细设计方案（施工设计方案）2、 项目实施方案3、 项目任务书4、 材料计划5、 人员计划6、 项目进度计划7、 质量控制计划8、 项目物资供应计划9、 培训计划第二十六条 实施计划的审批1、 程序：由项目实施经理会同技术部门负责人、销售部门负责人实施计划进行审核，最终必须得到项目总监、总经理的审批，才可以实施。2、 报表：实施计划审批表第二十七条 项目预算 按实施方案、项目任务书编制项目预算。第二十八条 执行实施计划 按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中,处理与甲方的协调关系。第二十九条 项目决算1、 配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；2、 最终项目工程量的财务决算。第三十条 项目内部评审项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结,项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。第三十一条 组织竣工验收 协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。第三十二条 提交竣工文档在项目验收合格后,汇编项目有关文件，提供所有的技术参数和文档,并提供完整的竣工文档.第七章 项目变更及确认第三十三条 项目设计变更 项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更,必须及时得到客户的签证.日常可以通过项目联系单（见附件五）得到客户的书面确认.第三十四条 项目合同变更的甲方确认遵照合同变更程序,依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得客户的书面确认.第三十五条 项目变更的内部审批 凡变更金额在XXXX元以下的,由项目总监审批；超过XXXX元，由总经理审批。第八章 项目终结第三十六条 项目终结：办理项目终结手续.1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批（见附件六项目终止审批表）；2、未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。第九章 项目文件归档第三十七条 项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。附件一立项申请表编号:-项目名称项目类型用户单位全称项目定标方式地 址邮政编码电 话传 真客户信息联系人职务 ：E_mail:项目主管职务 ：E_mail：决策人职务 ：E_mail：项目情况简述：商业机会及项目风险:产品竞争策略：主要竞争对手：主要合作伙伴：预计合同金额：毛利收入：预计签约日期：公司优势:公司劣势：备注：市场部门意见： 签字： 年 月 日项目部门意见： 签字： 年 月 日总经理意见（重大项目）： 签字： 年 月 日填表人填表日期附件二立项撤消单编号：项目单位名称客户信息联系人职务 ：E_mail：项目主管职务 ：E_mail：决策人职务 ：E_mail：立项撤销原因：填表人填表日期项目部门意见： 签字： 日期市场部门意见： 签字： 日期附件三项目设计方案审批表项目名称设计人员设计日期责任业务员送交日期设计思想：1项目特点2技术特点3其它审核人意见：签字： 年 月 日审批人意见：签字： 年 月 日备注：附件四项目合同实施情况表项目名称项目类型用户单位全称合同编号地 址邮政编码电 话传 真客户信息联系人职务 ：E_mail：项目主管职务 ：E_mail：决策人职务 ：E_mail：合同标的：技术要求：主要合作伙伴：合同金额：预计毛利:完工日期:备注:项目经理填表日期附件五项目联系单项目编号：-项目名称联系事项主要事项： 公司 代表签字： 日 期： 年 月 日客户甲方签证意见：签字：日期：第三方签证意见：签字： 日期：附件六项目终结审批表项目名称责任业务员终止日期年 月 日项目执行情况：1、 完成部分2、 未完成部分3、 未完成原因 项目实施经理签字:年 月 日备注：审核人意见： 签字： 年 月 日审批人意见： 签字： 年 月 日项目管理规范及流程V1.0版目 录 一、立项管理31、立项标准、级别划分和管理32、立项管理流程42、立项建议规程43、立项评审规程54、项目筹备规程65、关键活动、工作成果及责任人7二、项目规划与监控81、项目规划与监控流程82、项目规划规程83、项目计划跟踪规程104、偏差控制规程105、关键活动、工作成果及责任人11三、风险跟踪与变更控制121、风险跟踪与变更控制流程122、风险跟踪规程123、变更控制规程134、关键活动、工作成果及责任人14四、结项管理151、结项流程152、申请结项规程163、结项评估规程164、关闭项目规程175、关键活动、工作成果及责任人18一、立项管理1、立项由领导牵头进行立项，集中调用策划、产品、设计、技术等相关人员组建临时项目小组，项目结束后项目组自动解散。2、立项管理流程图1 立项管理流程2、立项建议规程目的根据产品方案，进行产品立项分析，确定可以为企业带来利益的产品，并制作产品原型、产品UI设计，编写立项建议书申请立项.角色与职责产品人员启动准则评审机构已经成立输入与产品有关的任何信息及资料主要步骤【Step1】产品构思和调研由产品人员（经理)进行产品构思和调研,确定产品的定位、功能、客户群体,了解市场状况，进行同类产品调查和竞争对手调查，为产品可行性分析提供充分的、有价值的信息，并撰写产品方案、制作产品原型。【Step2】产品可行性分析产品人员（经理）从市场可行性、政策可行性、技术可行性、成本收益分析、SWOT分析方面进行论证，提供充分的、有价值的信息，并完善产品方案,增加可行性分析内容.【Step3】立项建议由产品人员(经理）根据完整的产品方案，撰写立项建议书,重点阐述产品功能、定位,市场需求,产品目标，技术方案，项目估算，开发计划以及营销计划，并给出清晰的结论,便于评审机构决策。输出产品方案、立项建议书结束准则产品人员撰写并完善了产品方案、立项建议书，并完成了内审审查(消除拼写、排版等错误)表1 立项建议规程3、立项评审规程目的根据产品人员(经理）提交的产品方案、产品原型及立项建议书，进行产品立项评审，同意可以为企业带来利益的立项建议.反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议。将人力资源、资金、时间投入到有价值的产品上，避免人力、物力、财力、时间的浪费。立项评审属于决策行为。角色与职责l 评审机构负责人组织评审。评审按照少数服从多数的原则投票表决是否同意立项;l 评审机构负责人除了主持评审会议外,还要负责撰写立项评审报告；l 产品人员陈述立项建议书的主要内容,并回答评审人员提出的问题；l 评审机构决议后，公司领导做最终审批(公司领导有一票决定权或否决权）；启动准则产品人员已提交申请立项资料输入产品方案、产品原型、立项建议书主要步骤【Step1】准备l 评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名单,并通知所有相关人员；l 评审机构负责人将产品方案、产品原型、立项建议书发给所有评审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料；【Step2】举行评审会议l 评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等；l 产品人员陈述立项建议书的主要内容；l 答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意见；l 记录人员记录答辩过程中的重要内容(问题、结论、建议等）；l 评估。评审人员根据“立项评审检查表”对该产品进行评估；l 得出结论。评审机构给出评审结论和意见。【Step3】公司领导终审公司领导在立项评审报告中签注最终审批结论和意见。输出立项评审报告结束准则评审机构已经在立项评审报告中签注结论和意见表2立项评审规程4、项目筹备规程目的完成产品需求文档，任命项目经理、下达任务书、召开项目启动会。角色与职责l 产品人员完成产品计划、产品需求文档；l 产品创新部经理组织进行产品计划审批及产品需求文档评审；l 开发部经理组织召开项目启动会，任命项目经理，并下达项目任务书；启动准则已批准立项输入批准后的立项建议书主要步骤【Step1】完成产品需求文档l 产品人员根据公司领导及公司规划,撰写产品需求文档；【Step2】举行评审会议l 产品创新部经理组织进行产品需求文档评审；l 产品人员陈述评审文档;l 答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意见；l 记录人员记录答辩过程中的重要内容(问题、结论、建议等）；l 评审机构给出修改意见。修改后再次评审，如无修改意见,提交公司领导终审；【Step3】公司领导终审公司领导给出最终审批结论和意见。【Step3】项目启动会技术总监、产创部经理召开项目启动会，任命项目经理，下达项目任务书；输出产品需求文档、项目任务书结束准则项目任务书已下达表3项目筹备规程5、关键活动、工作成果及责任人关键活动主要工作成果责任人产品构思和调研产品可行性分析产品方案产品计划产品人员立项建议立项建议书产品人员立项评审立项评审检查表立项评审报告项目任务书评审机构评审机构评审机构制定产品需求说明书产品需求文档产品人员表4关键活动、工作成果及责任人二、项目规划与监控1、项目规划与监控流程图2项目规划与监控流程2、项目规划规程目的对本项目的人力资源、任务进度、费用、设备资源等做出合适的安排,制定出一些计划（包括宏观的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标.角色与职责项目规划由项目经理和核心成员共同完成启动准则立项评审通过,已批准立项输入产品需求文档主要步骤【Step1】制定项目计划l 确定目标和范围：首先确定本项目的目标与工作范围。目标必须是“可实现的”和“可验证的”.工作范围包括“做什么”和“不做什么”。l 确定过程模型：根据项目特征，确定过程模型，以及过程模型中采用的方法与工具。l 制定人力资源计划：制定本项目的角色职责表,并为已知的项目成员分配角色(一个人可以兼多个角色）。l 制定软硬件资源计划:分析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计划。l 制定财务计划：计算项目开发过程中的人力成本、管理成本及商务成本，制定项目预算表。l 制定进度计划：分配任务并制定进度表,建议采用Microsoft Project制作Gantt图.l 制定下属计划:制定本项目计划的下属计划，包括配置管理计划、质量管理计划、技术评审计划及测试计划等。【Step2】项目计划审批l 申请审批:项目经理将项目计划提交给开发部产品人员，申请审核.申请书可以采用电子邮件或书面报告等形式。l 审批与修正：开发部经理初审后提交产品总监审批，产品总监根据“项目计划检查表”认真审核项目计划,审核通过后报公司领导批准.如果项目计划有不合理之处，项目经理应根据开发部经理和产品总监的意见及时修正项目计划。l 批准生效：公司领导签字批准后,该项目计划正式生效，此后项目组不能随意修改项目计划.l 项目计划跟踪：批准生效的项目计划由项目经理进行跟踪。输出项目计划、项目计划评审报告结束准则公司领导签字批准了项目计划表5项目规划规程3、项目计划跟踪规程目的将项目实际进展情况与项目计划进行对比，如果发现某些因素(如人力资源、任务进度、费用、设备等）的偏差比较大，那么及时分析原因,给出纠正措施。角色与职责部门经理和项目经理跟踪项目的实施项目成员协助项目经理采集有关数据启动准则项目计划已批准输入项目计划主要步骤【Step1】任务跟踪l 部门经理和项目经理周期性地（如每周一次)跟踪每个重要的任务,将采集的数据保存在项目进度管控表中。【Step2】工作成果及规模跟踪l 部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪工作成果及规模,将跟踪结果用项目进展报告体现 。输出项目进度管控表、项目进展报告结束准则任务跟踪、工作成果跟踪所产生的数据已经保存在项目进展报告、项目进度管控表中.表6项目计划跟踪规程4、偏差控制规程目的对比“项目实际进展”和“项目计划”，分析偏差，如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。角色与职责项目经理分析偏差，采取纠正措施启动准则周期性地跟踪进度、工作量、工作成果等，及时了解项目的实际进展情况输入项目计划、项目进度管控表、项目进展报告主要步骤【Step1】找出显著偏差l 部门经理和项目经理根据任务跟踪、费用跟踪、工作成果跟踪所产生的数据，对比“项目实际进展"与“项目计划”，找出显著偏差项(例如进度或费用偏差大于20%）。【Step2】分析原因l 部门经理和项目经理分析产生显著偏差的原因，以便采取正确的纠正措施。【Step3】给出纠正偏差的措施部门经理和项目经理给出纠正显著偏差的措施：Ø 如果偏差主要是由于项目计划不合理导致的，则要变更项目计划；Ø 如果项目计划本身是合理的，偏差主要是由于项目成员在执行时产生的，那么要求项目成员弥补偏差,避免原本合理的计划在实施时落空；【Step4】跟踪纠正偏差的过程l 部门经理和项目经理跟踪纠正偏差的过程,直到该偏差被消除为止.输出项目偏差控制报告结束准则已发现的显著偏差被消除表7偏差控制规程5、关键活动、工作成果及责任人关键活动主要工作成果责任人制定项目计划项目计划项目经理项目计划评审项目计划项目计划评审报告评审机构项目计划跟踪项目进度管控表项目经理、部门经理偏差控制项目偏差控制报告项目经理项目进展汇报项目进展报告项目经理表9关键活动、工作成果及责任人三、风险跟踪与变更控制1、风险跟踪与变更控制流程图3风险跟踪与变更控制流程2、风险跟踪规程目的在风险产生危害之前识别它们，及时消除或削弱风险，减少或消除对项目的负面影响。角色与职责l 开发部经理和项目经理负责风险管理。l 项目成员协助项目经理处理风险。启动准则项目计划已经制定,项目研发已经开始输入l 项目计划；l 项目监控过程产生的文档如项目进度管控表、项目偏差控制报告和项目进展报告等.主要步骤【Step1】风险识别l 开发部经理和项目经理根据“风险检查表"，定期（例如每周一次）识别本项目的风险。【Step2】风险分析l 开发部经理和项目经理评估每个风险的严重性、可能性和风险系数,并按照风险系数从高到低的顺序排列风险。【Step3】风险处理l 对于风险系数超过“容许值”（建议为10）的每一个风险，项目经理应当给出风险减缓措施，并指定责任人.风险系数越高，越先处理。【Step4】风险跟踪l 开发部经理和项目经理跟踪风险减缓过程，直到风险已经解决为止。如果风险的性质发生变化，应当及时更新风险减缓措施【Step4】风险关闭l 当风险的状态处于解决待关闭时，开发部经理和项目经理核查后确信该风险已经被消除，那么关闭该风险.输出风险管理报告结束准则所有风险都已经解决，相关信息已经记录到风险管理报告中表10风险跟踪规程3、变更控制规程目的不是控制变更发生，而是在变更发生时防止变更失