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项目成本核算流程实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）项目成本核算是施工项目建行管理中重要的环节,施工项目成本核算以“谁受益、谁负担”为基准，计人受益成本核算对象，杜绝“少计"、“漏计"或“乱挤”、“摊派”等现象。达到施工项目成本核算“一本账”的要求。改革成本核算制度,将原来的完全成本法改为制造成本法,有助于考核项目经理部的成本管理责任履行水平，有助于项目成本的预测和决策。实行“一本账”核算，可以使项目经理部在合理承担由企业与项目双方共同协商约定的有关费用后,能够通过优化施工方案，加强过程管理和控制,降低单位工程成本，真实地反映施工项目效益。通过施工项目成本核算，并力求使施工项目成本具有直观性、敏感性、可控性，就可以使“项目经理部自己能够掌握自己的命运"。 1施工项目成本核算的工作流程 项目经理部在承建工程项目，并收到设计图纸以后，一方面要进行现场“三通一平"等施工前期准备工作；另一方面,还要组织力量分头编制施图顶算、施工组织设计，降低成本计划和控制措施，最后将实际成本与预算成本、计划成本对比考核。 对比的内容,包括项目总成本和各个成本项目进行实际值与计划目标值的相互对比,用以观察分析成本升降情况,同时作为考核的依据。比较的方法如下： 通过实际成本与预算成本的对比，考核工程项目成本的降低水平； 通过实际成本与计划成本的对比,考核工程项目成本的管理水平； 2施工项目成本核算的基本框架 （1）人工费核算： 内包人工费：是指两层分开后企业所属的劳务分公司（内部劳务市场自有劳务）与项目经理部签订的劳务合同结算的全部工程价款.适用于类似外包工式的合同定额结算支付办法，按月结算计人项目单位工程成本。 外包人工费：按企业或项目经理部与劳务分包公司或直接与劳务分包公司签订的包清工合同，以当月验收完成的工程实物量，计算出定额工日数乘以合同人工单价确定人工费.并按月凭项目经济员提供的“包清工工程款月度成本汇总表"（分外包单位和单位工程）预提计入项目单位工程成本。 上述内包、外包合同履行完毕,根据分部分项的工期、质量、安全、场容等验收考核情况，进行合同结算，以结账单按实据以调整项目实际成本.对估点工任务单必须当月签发，当月结算，严格管理，按实际计人成本；隔月不予结算，一律作废。 (2）材料费核算：工程耗用的材料,根据限额领料单、退料单、报损报耗单，大堆材料耗用计算单等，由项目料具员按单位工程编制“材料耗用汇总表"，据以计人项目成本。 （3）周转材料费核算： 周转材料实行内部租赁制，以租费的形式反映其消耗情况，按“谁租用谁负担”的原则，核算其项目成本。 按周转材料租赁办法和租赁合同，由出租方与项目经理部按月结算租赁费。租赁费按租用的数量、时间和内部租赁单价计算，计人项目成本。周转材料在调入移出时，项目经理部都必须加强计量验收制度,如有短缺、损坏,一律按原价赔偿，计人项目成本（缺损数=进场数一退场数)。租用周转材料的进退场运费，按其实际发生数，由调入项目负担。 对u形卡、脚手扣件等零件除执行项目租赁制外，考虑到其比较容易散失的因素，按规定实行定额预提摊耗,摊耗数计入项目成本，相应减少次月租赁基数及租赁费.单位工程竣工，必须进行盘点，盘点后的实物数与前期逐月接控制定额摊耗后的数量差,据实调整清算,计人成本。 实行租赁制的周转材料，一般不再分配负担周转材料差价。退场后发生的修复整理费用,应由出租单位做出租成本核算，不再向项目另行收费。（4）结构件费核算： 项目结构件的使用必须要有领发手续，并根据这些手续，按照单位工程使用对象编制“结构件耗用月报表”。 项目结构件的单价，以项目经理部与外加工单位签订的合同为准，计算耗用金额进入成本。根据实际施工形象进度、已完施工产值的统计、各类实际成本报耗三者在月度时点上的三同步原则（配比原则的引申与应用），结构件耗用的品种和数量应与施工产值相对应。结构件数量金额账的结存数,应与项目成本员的账面余额相符。 结构件的高进高出价差核算同材料费的高进高出价差核算一致。结构件内三材数量、单价、金额均按报价书核定，或按竣工结算单的数量按实结算.报价内的节约或超支由项目自负盈亏。如发生结构件的一般价差，可计入当月项目成本。 部位分项分包，如铝合金门窗、卷帘门、轻钢龙骨、石膏板、平顶、屋面防水等，按照企业通常采用的类似结构件管理和核算方法，项目经济员必须做好月度已完工程部分验收纪录,正确计报部位分项分包产值，并书面通知项目成本员及时、正确、足额计人成本。预算成本的拆算、归类可与实际成本的出账保持同口径.分包合同价可包括制作费和安装费等有关费用，工程竣工按部位分包合同结算书，据以按实调整成本. 在结构件外加工和部位分包施工过程中，项目经理部通过自身努力获取的经营利益或转嫁压价让利风险所产生的利益，均受益于施工项目。 (5）机械使用费核算： 机械设备实行内部租赁制,以租赁费形式反映其消耗情况，按“谁租用谁负担"的原则,核算其项目成本。 按机械设备租赁办法和租赁合同，由机械设备租赁单位与项目经理部按月结算租赁费。租赁费根据机械使用台班、停置台班和内部租赁单价计算，计入项目成本. 机械进出场费，按规定由承租项目负担。 项目经理部租赁的各类大小中小型机械,其租赁费全额计入项目机械费成本. 根据内部机械设备租赁市场运行规则要求,结算原始凭证由项目指定专人签证开班和停班数，据以结算费用。现场机、电、修等操作工奖金由项目考核支付，计入项目机械费成本并分配到有关单位工程。 上述机械租赁费结算，尤其是大型机械费及进出场费应与产值对应，防止只有收入无成本的不正常现象，或反之，形成收入与支出不配比状况. (6）其他直接费核算:项目施工生产过程中实际发生的其他直接费，有时并不“直接”,凡能分清受益对象的，应直接计入受益成本核算对象的工程施工“其他直接费"，如与若干个成本核算对象有关的,可先归集到项目经理部的“其他直接费”账科目 (自行增设），再按规定的方法分配计入有关成本核算对象的工程施工-“其他直接费”成本项目内。 施工过程中的材料二次搬运费,按项目经理部向劳务公司汽车队托运汽车包天或包月租费结算,或以运输公司的汽车运费计算。 临时设施摊销费按项目经理部搭建的临时设施总价（包括活动房）除项目合同工期求出每月应摊销额，临时设施使用一个月摊销一个月,摊完为止。项目竣工搭拆差额（盈亏)按实调整实际成本。生产工具用具的使用费。大型机动工具、用具等可以套用类似内部机械租赁办法以租费形式计人成本,也可按购置费用一次摊销法计人项目成本，并做好在用工具实物借用记录,以便反复利用。上用具的修理费按实际发生数计人成本。 除上述以外的其他直接费内容，均应按实际发生的有效结算凭证计人项目成本。 （7)施工间接费核算：为了明确项目经理部的经济责任，分清成本费用的可控区域，正确合理地反映项目管理的经济效益，对施工间接费实行项目与项目之间分灶吃饭，“谁受益，谁负担，多受益,多负担,少受益，少负担，不受益,不负担”.项目经理部自己不但应该掌握。控制直接成本,而且应该掌握控制间接成本，即对全部项目成本负责。企业的管理费用、财务费用作为期间费用，不再构成项目成本，企业与项目在费用上分开核算.项目发生的施工间接费必须是自己可控的,即：有办法知道将发生什么耗费;有办法计量它的耗费；有办法控制并调节它的耗费。 一句话，使施工项目成本 （包括施工间接费）处于受控状态。凡属项目发生的可控费用均下沉到项目去核算，企业不再硬性将公司本部发生费用向下分摊. 要求以项目经理部为单位编制工资单和奖金单列支工作人员薪金.项目经理部工资总额每月必须正确核算，以此计提职工福利费、工会经费、教育经费、劳保统筹费等。 劳务分公司所提供的炊事人员代办食堂承包,服务、警卫人员提供区域岗点承包服务以及其他代办服务费用计人施工间接费. 内部银行的存贷利息，计入“内部利息"（新增明细子目）。 施工间接费,先在项目“施工间接费"总账归集，再按一定的分配标准计入受益成本核算对象（单位工程）“工程施工-间接成本”. 分配方法，可参照费用计算基数，以实际成本中直接成本为分配依据. （8)分包工程成本核算 项目经理部将所管辖的个别单位工程以分包形式发给外单位承包，其核算要求包括： 包清工工程，纳人人工费外包人工费内核算。 部位分项分包工程，纳入结构件费内核算。 双包工程，是指将整幢建筑物以包工包料的形式分包给外单位施工的工程。对双包工程,可根据施工合同取费情况和分包合同支付情况，即上下合同差，测定目标赢利率。月度结算时，以双包工程已完工价款作收入，应付双包单位工程款作支出，适当负担施工间接费预结降低额。 为稳妥起见，拟控制在目标赢利率的 50以内，也可在月度结算成本时作收支持平,竣工结算时再如实调整实际成本，反映利润。 机械作业分包工程，是指利用分包单位专业化施工优势，将打桩、吊装、大型土方、深基础等施工项目分包给专业单位施工的形式。对机械作业分包产值统计的范围是，只统计分包费用，不包括物耗价值，即：打桩只计打桩费而不计桩材费，吊装只计吊装费而不包括构件费。机械作业分包实际成本与此对应包括分包结账单内除工期奖之外的全部工程费用。总体反映其全貌成本。 同双包工程一样，总分包企业合同差，包括总包单位管理费、分包单位让利收益等在月度结算成本时，可先预结一部分，或在月度结算时作收支持平处理，到竣工结算时，再作为项目效益反映。 上述双包工程和机械作业分包工程由于收入和支出较易辨认(计算)，所以项目经理部也可以对这二类分包工程，采用竣工点交办法，即月度不结盈亏处理。 项目经理部应增设“分建成本”成本项目,核算反映双包工程，机械作业分包工程成本状况. 各类分包形式(特别是双包),对分包单位领用、租用、借用本企业物资、工具、设备、人工等费用，必须根据项目经理部管理人员开具的，且经分包单位指定专人签字认可的专用结算单据，如“分包单位领用物资结算单"及“分包单位租用工器具设备结算单”等结算依据入账，抵作已付分包工程款。同时要注意对分包资金的控制，对分包付款、供料控制,应依据合同及要料计划实施制约，单据应及时流转结算，账上支付额（包括抵作额)不得突破合同价款。应注意阶段控制，防止资金失控,引起成本亏损。公司目标成本管理流程1 目的规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。2 适用范围适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作.3 术语与定义3.1 目标成本：是公司基于市场状况,结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。应体现公司“以经济合理最大化，提升产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。3.2 各阶段成本定义3.2.1 成本测算（拓展版）：项目拓展阶段的成本预测表。3.2.2 成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表.3.2.3 目标成本：项目方案深化设计(或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考核目标下达。3.2.4 合约规划:扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。3.3 管理原则3.3.1 在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目标，实行全过程目标成本管理。3.3.2 目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供,报批报建类成本数据由相关部门提供,物业管理类成本数据由商业管理部门提供,营销类成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供,其余数据由审核中心测算,审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本.3.3.3 收益指标最大化原则:成本测算(拓展版）收益指标成本测算(定位版）收益指标成本测算（方案版）收益指标目标成本收益指标.3.3.4 各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（拓展版）在项目初步定位确定后7个日历天内，成本测算(定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内,两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。3.3.5 目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行，不得突破，用目标成本指导后续的设计、工程招标等各项工作。在目标成本实施过程中，物业类型或数量调整，产品定位及部品部件配置重大调整，应按新的定位及配置标准相应调整目标成本，调整权责按200万以内报集团审核管理中心审批,200以上500万以内报管线副总裁审批，500万以上报总裁审批。4 职责4.1 集团决策层4.1.1 按权限评审或审批并下达目标成本。4.1.2 按权限审批目标成本调整。4.2 集团审核管理中心4.2.1 负责制定及修订目标成本编制的规则、各阶段目标成本标准模板、统一的编制方法及编制内容.4.2.2 负责编制或审核地区公司编制的各阶段目标成本。4.2.3 审核地区公司编制的项目合约规划方案.4.2.4 负责对目标成本的执行情况进行考核。4.3 地区公司总经理4.3.1 对所管理项目的整体成本负责。4.3.2 对所管理项目的经营成果负责。4.4 地区公司项目经理4.4.1 项目工程成本控制的组织者和责任者。4.4.2 参与成本控制目标的编制以及成本计划的编制和分解工作。4.4.3 组织编制项目开发计划,并积极推动各职能部门按计划执行.处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系,严格控制项目的成本和期间费用，加速投资回报，提高经济效益。4.5 地区公司审核中心4.5.1 执行集团造价成本管理相关体系文件，接受集团审核管理中心的监督。4.5.2 负责编制项目各个阶段的项目目标成本，确定项目及每个单位工程的目标工程成本，分解工程成本控制指标，落实降低成本方面的技术组织措施。4.5.3 负责编制项目合约规划方案,报集团审核管理中心备案。4.5.4 若新成立的地区公司造价审核管理人员未到位，则由集团审核管理中心完成上述工作。5 关键活动描述5.1 项目拓展阶段成本测算（拓展版）【集团审核管理中心主办】5.1.1 开发管理中心提供土地信息、周边市政配套、政府收费情况.5.1.2 资产管理中心提供项目初步定位【初步产品建议书】。5.1.3 设计管理中心提供项目初步规划指标及建议。5.1.4 审核管理中心按照集团模板要求,依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据（但须在数据处标明来源)，组织完成【成本测算（拓展版）】的编制。5.1.5 项目拓展阶段成本测算（拓展版），是【项目可行性研究报告】的组成部分，与【项目可行性研究报告】及其他资料一并报集团决策层审核/审批5.1.6 【成本测算（拓展版）】用于控制成本测算（定位版）的编制，指导概念性方案设计。5.2 产品定位阶段-成本测算（定位版）【集团工程造价管理中心主办】5.2.1 此阶段项地区公司相关部门与集团造价、设计、营销相关人员需紧密配合，各专业工作进行互动，实现 “满足品质要求的性价比最大化”成本管理目标，提高工作及决策效率。5.2.2 资产管理中心组织此阶段项目策划工作,编制【产品定位策划报告】。5.2.3 设计管理中心负责此阶段概念性方案设计工作。5.2.4 审核管理中心负责根据各部门提供的规划指标、初步建造标准、产品配比、体验示范区、周边市政接口等，及与营销、设计、工程、财务等部门互动讨论确定的产品定位，完成【成本测算（定位版)】的编制。5.2.5 审核管理中心将【成本测算（定位版）】带入经济模型测算后应满足成本测算（拓展版）的收益指标。5.2.6 【成本测算（定位版）】是【项目产品定位策划报告】的组成部分，同【项目产品定位策划报告】及其他资料一并报集团决策层评审/审批5.2.7 设计管理中心根据成本测算完成【方案设计任务书成本控制附件】，指导方案阶段设计。5.2.8 【成本测算（定位版)】用于检视、控制概念性方案设计成果符合【成本测算（拓展版）】的收益指标，经审批过的【成本测算（定位版)】用于控制【成本测算（方案版）】的编制。5.3 方案深化（扩初设计)阶段目标成本【地区公司主办,集团评审决策后下达项目目标成本】5.3.1 依据工程设计管理中心提供的项目技术经济指标、项目配置标准，审核中心在组织项目经理、设计、工程、采购、营销等部门共同充分讨论后,完成【目标成本】的编制。5.3.2 【目标成本】编制完成后，结合工程实际情况完成【项目合约规划方案初稿】.5.3.3 在编制【目标成本】过程中，审核中心应与相关部门研讨后对方案深化（扩初设计)图纸提出技术经济优化措施建议；经地区公司项目经理审核、地区公司管线副总、总经理审批后执行。5.3.4 【目标成本】带入经济模型测算后应满足【成本测算（定位版）】的收益指标。5.3.5 【目标成本】是项目方案深化设计（扩初设计）阶段论证资料的一部分，须与项目方案深化设计（扩初设计)成果一同报集团审核管理中心、管线副总裁审核/审批。通过审批后,作为该项目的目标成本控制要求进行下达，并作为该项目及地区公司相关考核的依据。5.3.6 工程设计管理中心根据目标成本，指导施工图设计。5.3.7 【目标成本】进一步检视、控制方案深化设计（扩初设计）成果符合【成本测算（定位版）】的收益指标，经审批过的【目标成本】及【项目合约规划方案初稿】作为【项目合约规划详细方案】的编制依据。5.4 施工图阶段，合约规划详细方案5.4.1 施工图设计阶段，审核中心组织各相关部门结合工程实际情况在总承包工程招标前对项目合约规划方案初稿完成调整，形成【项目合约规划详细方案】，并按报集团备案。5.4.2 待施工图完成后，开展工程招标采购。6 相关工具6.1 【项目目标成本测算表】广东公诚设备资产服务项目人工成本管理办法第一章总则第一条为了规范项目人工成本管理,指导项目经理合理地编制人工成本预算、管控人工成本使用，结合国家相关法律、法规以及公司实际情况,特制订本办法。第二条本办法适用于公司二级经营机构所属以项目制管理的服务项目。第二章项目人工成本构成第三条项目人工成本是指在项目成本管控周期内，为该项目提供服务的本项目人员人工成本的总和。项目人工成本管控周期为一个会计年度，项目期限短于一个会计年度的，以项目周期为人工成本管控周期。第四条实施本项目人工成本管理办法的服务项目由公司根据项目情况统一确定.第五条本办法中人工成本的组成明细项目，分为劳动报酬、社会保险费用、员工福利费用、员工教育培训费用、劳动保护费用、残疾人就业保障金、工会费、其它人工成本八大项,详见附件一人工成本明细表.第六条根据项目人工成本编制类别，项目人工成本可分为直接编制部分和间接编制部分,直接部分如劳动报酬、社会保险费用、员工教育培训费用、残疾人就业保障金、员工住房费用、工会费等可根据人数、公式直接编制；间接部分如员工福利费用、劳动保护费用、其它人工成本等需由二级经营机构统筹分摊编制.第三章组织机构与职责第七条为加强项目人工成本管理,项目人工成本管理职责明确如下：一、二级经营机构1、负责组织、指导本单位所属各项目管理机构的项目经理编制人工成本预算计划;2、负责审核、确认项目经理提交的项目人工成本预算。3、负责监督项目管理人员执行项目人工成本管理办法，管控人工成本使用;二、项目经理1、根据项目人工成本管理办法编制本项目人工成本预算计划，并上报二级经营机构。2、根据二级经营机构审批的人工成本预算计划及使用情况，定期归集相应人工成本。第四章项目人工成本预算第八条项目人工成本预算编制原则一、保障项目正常生产经营和服务提供；二、按年度进行预算管理，预算执行纳入目标管理;三、收支差增长幅度须高于人工成本总额增长幅度.第九条直接编制的人工成本项目一、员工薪酬1、基础工资:包括岗位工资、津贴补贴等固定部分，按照广通服及公司有关规定执行。2、绩效工资根据二级经营机构的绩效工资基数计算,由二级经营机构人力资源部门指导项目经理完成。3、加班费根据二级经营机构加班管理办法及核定的加班时间计算。二、派遣费：本项目使用派遣制员工需向派遣机构支付的费用,包含员工报酬、社会保险、公积金、管理费、其他项目等。三、社会保险费用1、社会保险包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、重大疾病医疗补助金，根据属地社会保险管理机构确定的各项社会保险企业缴交比例和员工缴费工资计算。2、补充医疗保险包括委托商业保险公司统筹及二级经营机构自行组织补充医疗报销两种形式。根据二级经营机构补充医疗管理办法规定的报销额度进行计算。3、企业年金：根据中国通信服务广东公司企业年金实施细则规定，按照本项目上年度工资使用数乘以3%计算.四、员工福利费用1、人身意外综合保险:根据二级经营机构选择的人身意外综合保险方案计算。2、员工体检费：根据二级经营机构确定的保健体检方案费用及本项目人数计算。五、员工教育培训费用：按照本项目工资预算数的1.5编制教育培训费用预算。六、残疾人就业保障金根据本项目用工人数，安排残疾人就业人数及属地社平工资计算。七、工会费：按照本项目工资预算数的2编制工会费预算。第十条间接编制的人工成本项目一、员工福利费用由二级经营机构统一组织的福利活动产生的费用，根据二级经营机构福利计划及预算进行分摊。二、劳动保护费用由二级经营机构统筹编制预算，包括公司购买工作服、劳动保护用品等。按实际支出项目预算。三、其它人工成本项目人员招聘费用及其他间接费用由二级经营机构统一编制及分摊。第十一条项目人工成本预算有准确性要求，项目人工成本完成率作为项目经理考核指标之一，人工成本预算完成良好的项目将给予相应的激励。第五章项目人工成本使用第十二条项目实施过程，项目经理以项目人工成本预算为管控单元，据实开支、归集成本。第十三条项目人工成本使用需按项目进度有计划使用，使用比例不得超过项目进度。第十四条劳动报酬、员工福利费用、员工教育培训费用应经公司OA系统相关流程审批后使用。第十五条社会保险费用、员工住房公积金根据属地地税部门、公积金管理机构每月核定金额缴交，二级经营机构每年七月提交年度调整审批，审批同意后方可进行调整.第十六条项目人工成本使用在人工成本预算外的，需先提交使用流程申请，批准后方可实施.第六章项目人工成本统计第十七条项目人工成本的统计范围：实施项目制管理的服务项目.第十八条新进入项目时间晚于当期会计年度起始时间时，当期项目人工成本统计的起始时间为项目接管时间;截止时间为该会计年度的截止时间.第十九条在项目退出时间早于当期会计年度截止时间时，当部项目人工成本统计的起始时间为当期会计年度的起始时间，截止时间为项目退出时间。第二十条项目周期超过一个会计年度的,以本期会计年度为单位完成项目成本归集。第二十一条项目人员在两个或以上项目内工作的，根据项目合同金额比例分摊该项目人员的人工成本.第二十二条项目人员在各个项目间调动的，其人工成本按照各个项目任职时间分段计算。第二十三条项目人员内退、退休产生的费用，由于劳动关系引起的仲裁、一次性补偿费用不列入项目人工成本。第二十四条项目人工成本不包括二级经营机构职能部门人员费用的分摊.第七章激励和奖惩第二十五条项目人工成本预算的准确率和使用进度纳入项目经理考核范围,作为年度考核评分依据之一。第二十六条公司鼓励各服务项目减员增效,对于项目人员总量逐步减少,人员结构趋于合理,项目人工成本结算低于预算的，差额部分可按比例给予该项目的人员一定激励。由项目经理提交方案,二级经营机构审核后发放。第二十七条业务收入没有增长而项目人工成本结算高于预算的,项目经理年度考核不得为良好及以上，差额部分在项目人员年终绩效中扣减。第八章附则第二十八条本办法自发文之日起执行。第二十九条本办法由公司人力资源部负责解释.