集团外派财务人员管理制度实用文档.doc

集团外派财务人员管理制度实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）*集团外派财务人员管理制度一、目的为维护南京市*集团(以下简称集团）整体利益，加强集团对委派财务人员的管理，明确其责权与工作关系，根据集团实际，特制订本制度。二、原则（一）独立性原则.委派财务人员在人事关系、经济关系方面独立。1、人事关系独立。（1)公司对财务实行垂直统一管理，委派财务人员由集团任命或委派，其中全资子公司由集团直接任命，控股子公司由集团委派，按企业的相关制度聘任。（2）未经集团批准，下属企业不得聘任或解聘委派财务人员。（3）下属企业总经理或副总经理的亲属不得担任所属企业财务人员.2、经济关系独立。(1)委派财务人员的薪酬及补贴、社保等福利由集团决定，并由集团财务部及行政人力资源部负责考核，被派驻企业负责发放。（2)委派财务人员只能在其服务企业报销履行工作职责有关的管理性费用，报销时需写明执行的具体业务时间、地点并有证明人、原始单据齐全,以便作为集团内部审查的依据。（3）委派人员不得以任何形式从派驻企业获取或接受其他经济利益，包括直接利益和间接利益,也不得兼任财务管理以外的其他职务。（二）双重管理原则。委派财务人员在业务上接受集团财务部的垂直管理与领导，行政上接受派驻公司总经理或副总经理的管理与领导，同时要积极支持与配合总经理或副总经理的经营管理工作。（三）授权管理原则.委派财务人员实行授权管理，管理权限由集团董事长授予。（四)目标管理原则。委派财务人员实行目标管理，建立激励与约束相结合的机制。三、适用范围本制度适用于集团子公司南京管理和南京*投资.（一）职责1、集团董事长。（1）任命、决定委派财务人员；（2）决定委派财务人员薪酬；（3）解聘、撤换委派财务人员。2、集团财务部（1）拟定委派财务人员人选建议；（2）负责委派财务人员日常工作管理；（3)指导、监督委派财务人员履行财务管理职责;（4）负责委派财务人员的业务管理考核；（5）提出解聘、撤换委派财务人员的建议。3、集团人力资源部（1）委派财务人员人选建议；(2)拟定委派财务人员薪酬；（3)协助计财部对委派财务人员进行日常工作管理；（4）负责委派财务人员的人事管理考核。4、集团监察室（1）对委派财务人员职责履行进行监督.（2）对委派财务人员离职、轮岗进行监督。五、内容(一）委派财务人员定义。本制度所称委派财务人员是指受集团委派,负责对所服务企业资金收付进行反映、监督和管理的总账会计及出纳会计.（二）委派财务人员的任职资格1、基本条件（1） 财经管理类或相似专业，大学本科以上；（2）具有初级以上职称优先、有同职工作经验；（3）总账会计需有初级（含）以上职称；（4）年龄原则要求25岁以上，特殊情况可适当放宽。2、优秀的职业能力（1）熟悉会计基础知识、现金管理知识、公司财务管理制度和具体业务流程（2）具有良好的职业操守和沟通能力，较强的责任心，工作细致认真负责,能够承受一定的工作压力（3)熟练操作财务软件和办公软件3、良好的道德素养(1）理解和认同企业文化，具有高度的责任感和使命感；（2）作为财务工作者的职业道德；4、委派财务人员的职权(1）有提出合理安排利用资金的意见和建议权；（2）有对不符合财务报销制度的票据的拒绝权；（3）有对成本费用控制处理方案的建议权（4）对于派驻企业负责人超越授权权限、违反管理制度的行为有给予提醒和制止的权利.(5)配合集团财务部做好内部审计工作5、委派人员的责任（1）办理银行结算a、及时办理银行收款付款手续，办理支票、汇款、转账等方式的结算业务b、收取银行结算凭证，每月清查银行存款,定期进行银行账户对账，编制银行存款余额调节表，保证账账相符、账实相符 （2）提存保管现金a、根据经营需要，按集团有关规定提取、送存和保管现金b、准确、及时完成清查现金工作，保证现金安全完整（3)凭证、印鉴管理a、按时收集原始凭证，复核报销凭证b、按照要求整理财务核算原始凭证，及时移交会计人员进行账务处理c、保管空白支票、汇票、发票、收据等各项票据等d、按照规定程序使用票据和印鉴,并设登记账簿负责登记,办理领用、注销手续（4）完成集团财务部交办的其他事项6、工作关系（1）与派驻企业总经理或副总经理关系a、行政上接受派驻企业总经理或副总经理的领导;b、行使业务监督与管理职能时独立于派驻企业总经理或副总经理；c、财务管理工作为派驻企业总经理或副总经理提供服务。（2）与集团财务部的关系a、集团财务部是委派财务人员的上级直接管理机构;b、委派财务人员业务上接受集团财务部的领导与监督；c、委派财务人员应按要求向集团财务部报告工作。(3）与控股公司审计监察部的关系a、接受集团审计监察部的审计监督；b、配合集团审计监察部对派驻企业开展审计工作。7、人事与薪酬（1）委派财务人员的人事管理依据独立性原则，由集团人力资源部具体负责管理。（2)委派财务人员的任命、委派、解聘由集团董事长决定.（3）控股公司财务部、监察室、人力资源部对委派财务人员的人事变动具有建议权.（4）委派财务人员的任期一般为三年，期满后，控股公司应合理安排轮换。（4）委派财务人员薪酬执行集团薪酬管理制度。(5）委派财务人员的考核由集团财务部、人力资源部负责，薪酬根据考核结果发放.薪酬及考核的具体办法见薪酬管理制度。8、职业化管理（1） 控股公司应加强对委派财务人员在企业文化、职业技能和管理技能层面的内部培训和外部再教育，以保证委派财务人员能更有效地开展工作,更好地服务于企业的长远发展目标。(2)随着集团公司的快速发展，需要更多的高素质人才担任委派财务人员工作，人力资源部应做好委派财务人员的中长期职业规划工作；同时，还应制定有关委派财务人员的定期轮岗和轮换制度.9、离职管理（1）委派财务人员辞职或辞退需经集团批准，委派财务人员辞职需提前两个月申请.（2）委派财务人员离职需经过控股公司监察室审计。审计结束后方可办理离职手续。六、附则1、本制度经控股公司总裁审核批准之日起生效执行，修改时亦同.2、本制度由控股公司财务管理部负责解释并不断修订完善.采购管理办法1.目的：为规范公司采购行为，降低采购成本，确保采购的工程产品或服务符合规定的采购要求，保证质量和工期,体现公司效益的最大化,特制定本办法。2.适用范围:公司用于房地产、旅游开发项目的设备、材料等工程产品以及策划、设计、咨询、监理、测绘等项目服务的采购、招标工作。公司承建项目的机械设备、周转材料和主材、辅材等工程物资以及专业分包等服务的采购招标工作.3.机构及职责：集团董事长负责重大采购决策。3.1集团成立项目采购/招标决策工作小组（简称工作小组）.小组是采购工作跨部门决策机构,起集体决策作用。小组成员至少包括总经理（适用于分、子公司）、集团采购分管领导、集团采购部经理、工程部经理(必要时）、项目部经理(必要时)、营销策划负责人（必要时）等组成.小组负责项目采购、招标管理工作。负责建立供应商信息库和审批合格供应商目录；负责编制和发放邀标书和招标文件、组织评标、确定中标单位、进行合同谈判、签订合同等.负责单项金额二十万元（含）以上的项目采购决策及合同审批。3。2采购专业小组（简称专业小组）:各分子公司按各自主管业务范围分别成立采购专业小组，由公司核心人员、采购部经理（如有）和相关业务部门经理等组成,根据不同的采购内容可成立不同的专业小组，成员不得少于3人。负责单项金额一万元以上二十万元以下的项目采购决策及合同审核，报集团审批后实施采购。3.3采购部门（具体业务部门）：负责编制、更新采购计划、负责经办单笔金额一万元以内的采购实施。3。4工程部/预算部：负责提供项目开发作业计划、工程量清单、编制经济标书报价要求或标底参考造价。负责提供项目采购用图纸、负责确定设备材料样板的建筑性能、效果。3.5分子公司总经理：负责各自主管范围内单笔金额一万元以内的采购合同审批和合同签署。3.6项目经理部:负责组织按公司要求对进场材料设备进行验收。3.7各业务部门：负责收集供应商信息,建立详细的供应商信息库;参加与本部门有关的招标或采购工作，参与本部门有关的合同谈判,起草合同初稿、整理和发放标书,整理会议记录等工作。4.采购/招标原则：4。1 全面招标原则：符合招标方式的项目采购都要以招标方式确定供方。4。2 整体招标原则：禁止将一单完整的采购肢解或化整为零。4。3事前预算原则：在招标前,进行目标成本的预测或编制标底参考造价。4。4资质审查原则:只有符合本文件规定条件的投标人才有资格参加投标。4。5 合理低价中标原则:在技术标合格的情况下,合理低价中标原则.4.6性价比择优原则:在技术标合格的情况下，对比性价比,择优选择.4.6透明公正原则：采购过程透明，禁止暗箱操作.4.7保密原则：标底、投标文件、评标、定标有关信息和文件的转播范围只限于有关部门参与人员及项目采购/招标决策小组成员，每个人均有义务保密，以防影响招标的公正与效果。5.采购方式5。1招标采购适用单项合同额度20万元以上的招标。5.2集中采购适用能够利用公司资源充分发挥规模采购效益、容易形成材料设备统一的应用标准和操作模式的采购项目。5.3直接委托5。3。1单项合同估算20万元5。3。2政府垄断的工程施工、咨询服务、设计;垄断经营的材料设备采购特急业务(不立即开展会对公司造成重大损失的应急事项）6。工作流程：6.1项目服务、甲供和乙供物资：6.1。1项目服务包括策划、规划、咨询、代理、广告、设计、测量测绘、监理、造价咨询审计等.6.1。2甲供物资包括:电梯、空调设备、消防工程设备、冷水塔、水泵、自动供水设备、水处理机、发电机组、安防监控设备、高低压开关柜、变压器以及根据实际情况由甲方指定供应的材料.6.2。3乙供物资包括:钢筋、水泥、砂石、地砖、照明箱、开关、插座、电线、管材、阀门等（根据实际情况可调整为甲供）.乙供物资决策小组可指定品牌、监督质量、咨询和指导价格。6.2采购、招标流程各业务部门收集相关供应商资料，建立详细的供应商信息库小组从供应商信息库中选择供应商进行考察或评价小组提交考察或评价报告并建立合格供应商名录小组将供应商信息报董事长批准小组从合格供应商名录中选择竞标单位邀标报价业务部门编制投标邀请书和招标文件报小组审核竞标单位将标书密封，送至招标/采购小组小组制订评标办法，组织评标，确定中标单位小组与供应商进行合同谈判小组将中标单位报董事长批准签署合同合同交底总经理室拟定合同跟踪、监控合同执行总经理室拟定合同相关部门组织验收总经理室拟定合同6。3流程说明：6。3。1中标单位以及合同均需报董事长批准后方能生效.6。3.2 设计、景观、土建工程和机电安装在10万元(含）以上、广告制作类在5万元（含）以上、以及甲供材料原则上需要招标;对于金额五万元以上又可不招标的,由小组从合格供应商名录中选择供应商洽谈,价格经小组审核后，报董事长批准。6.3 每次招标采购，参与竞标的单位一般情况下不得少于3家.如由于供应商实力或市场等因素造成不能选取三家竞标单位的，必须提供充足的理由，并经招标/采购决策小组认可后方能实施。6。4 对于经常发生的单笔金额在5万元（含）以下的小型业务（如小型广告、制作、印刷等)或合格供应商名录中只具备12家合格供应商时，专业小组可确定1-2家长期合作单位，长期合作单位应提供常规项目的价目表供专业小组审定，合作期内其价格不得超过专业小组审定的价目表上的价格；在此范围内的工作由具体业务部门将具体业务内容、价格等信息资料，附上专业小组审定的价格,报公司相关部门会签、常务副总经理审批后执行。专业小组每年至少要对长期合作单位评价一次,作为是否与其继续合作的依据。6.5 对于竞标单位的报价，小组必须要求其将投标书密封，并加盖公司公章于封口，否则取消其竞标资格。6。6 对于装饰装修工程，设计单位、设计方案及施工单位的确定由工程部作为具体业务部门进行办理.6。7 特殊情况下经请示董事长同意，可直接确定承包单位。7。合格供应商名录：7.1 供应商信息库的建立： 7.1。1 各具体业务部门负责收集供应商提供的营业执照、资质证书、技术配备、工程业绩等资料，建立初步的供应商信息库。7.1.2 各部门均可补充提供供应商信息,小组汇总各部门的各类供应商信息后，建立详细的供应商信息库。7。1.3 各具体业务部门和小组应对供应商信息库进行共享。6。2对供应商的考察7。2.1 考察人员：各类供应商考察人员为小组部分成员和具体业务部门负责人或技术人员。7。2.2 考察内容：营业执照、资质证书、注册资金、公司规模、技术先进性、施工工艺、机械设备、检测手段、企业质量认证、企业信誉、工程业绩、售后服务等。7.2.3 考察方法:考察小组采取以下一种或几种考察方法对供应商进行考察。A、实地考察公司状况.B、实地考察已建和在建项目情况。C、实地或通过其他方式了解质量、技术水平、管理水平、服务态度、企业信誉等。D、资质评价:要求供应商提供营业执照、资质证书等企业证明材料，并加以核实。E、业绩评价：对供应商业绩工程的质量状况与信誉等进行评价。7.3 编制合格供应商名录：考察小组将考察结果分类填入供应商评价表，将符合公司要求的供应商列入合格供应商名录，同一招标项目至少应有3个合格供应商可供选择，合格供应商名录经考察人员会签后报送董事长批准.7.4 对已列入合格供应商名录的供应商,采取以下方法进行控制：7。4。1 各具体业务部门负责建立供应商档案，包括：供应商评价表、合格供应商考核表、各方面提供的供应商情况反馈意见。7.4。2 公司与供应商合同履行完毕后，由小组对合格供应商进行一次全面评价，填写合格供应商考核表，并纳入合格供应商档案，评价时主要依据:供应商提供的企业证明资料、工程项目合同、服务态度、工程质量和进度、工程返修率等。7。4.3小组成员可根据供应商的履约情况以及完成质量情况向小组提出取消其合格供应商资格的建议。7。4.4 为确保合格供应商名录的实时更新，小组不定期召开合格供应商名录专题会议，会上根据各方面信息,确定合格供应商名录的种类增减及完善事宜.8.验收:8.1材料设备及服务验收：8.1.1材料设备到场时,项目部经理组织项目部及施工单位、监理单位等有关人员（如属甲供设备，具体业务部门必须派人到场参与验收）联合对材料设备按照合同规定条件进行开箱验收，现场专业工程师根据验收情况填写甲供物资进场检验单。验收合格的材料设备才允许进场使用，验收不合格的材料设备由项目部将验收记录反馈给具体业务部门，具体业务部门联系供应商要求其整改；通过验收但须整改的设备分别由产品供应商和安装承包商按各自责任进行整改，整改完成之后，方可正式签发设备验收证书.8.1.2施工单位在安装过程中造成产品损坏的由具体业务部门、施工单位一起联系分包方进行协调,并按照合同规定执行。8.1。3设备安装完成之后进行调试，试运行阶段由项目部经理组织验收（必要时具体业务部门经理必须到场参与验收），现场专业工程师填写设备验收调试记录。8.2具体业务部门会同监理公司按照合同对承包商的工作完成情况进行验收，验收合格才允许交付使用,验收不合格的由具体业务部门联系承包商要求其整改至验收合格止。集团薪酬管理制度目的为了适应集团发展的需要，激发员工活力,建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定集团薪酬管理制度（以下简称“本管理制度”)。1. 适用范围1.1. 本管理制度适用于 集团全体员工。2. 术语和定义无3. 职责3.1. 集团人力资源管理委员会人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成,总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责:3.1.1. 负责 集团薪酬管理制度和集团所属子公司薪酬管理制度的审核；3.1.2. 负责年度薪酬预算的审核；3.1.3. 负责薪酬整体调整方案的审核。3.2. 集团总裁3.2.1. 负责集团各部门薪酬福利明细的审批；3.2.2. 负责薪酬调整方案的审批。3.3. 人力资源部3.3.1. 负责 集团薪酬管理制度的制定、修改和解释；3.3.2. 负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放；3.3.3. 负责绩效考核的组织工作；3.3.4. 负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作;3.3.5. 负责各部门薪酬福利明细的复核、备案;3.3.6. 受理员工就薪酬问题有关的申诉.3.4. 财经部3.4.1. 财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。4. 程序和内容4.1. 薪酬支付的要素4.1.1. 集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。4.1.2. 集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。4.2. 薪酬分配的基本原则4.2.1. 薪酬作为价值分配形式之一,遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。4.2.2. 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性,对内具有公平性”；“对外具有竞争性"是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上,不搞平均主义，强调效率,效益至上。4.2.3. 激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外,设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。4.2.4. 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。4.2.5. 经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时在保证公司效益增长大于人力成本增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。4.2.6. 情理性原则:薪酬在主要考虑工作责任、工作能力和工作业绩的同时，也应考虑到工作环境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。4.3. 薪酬元素4.3.1. 集团薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素4.3.1.1. 基本薪酬：包括司龄工资和岗位工资；4.3.1.2. 绩效薪酬：包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖；4.3.1.3. 福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等4.3.2. 岗位工资基数4.3.2.1. 为了体现岗位价值而设定的薪酬项目，主要取决于岗位责任、岗位性质、岗位知识技能要求、岗位工作环境以及对个人的能力的要求，体现员工所在岗位的价值与个人能力要求，岗位价值由岗位评估得出。根据岗位所在的职等与薪档确定.4.3.2.2. 岗位工资基数中分解出一定比例作为基础工资，基础工资作为员工非在岗时的工资发放标准，基础工资占岗位工资基数的比例根据公司的薪酬政策逐年进行调整。4.3.3. 岗位工资4.3.3.1. 岗位工资由员工的岗位工资基数与其个人胜任情况共同决定。4.3.3.2. 岗位工资=岗位工资基数员工岗位综合胜任度.4.3.4. 半年绩效奖金基数是员工在半年期绩效奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。4.3.5. 半年绩效奖金是半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数的乘积,半年绩效考核综合系数由半年度的绩效考核结果决定。4.3.6. 年终绩效奖金基数年终进行奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。4.3.7. 年终绩效奖金年终绩效奖金基数与年终绩效考核综合系数的乘积，年终绩效考核综合系数由个人绩效、单位绩效的结果来共同决定。4.3.8. 总裁奖4.3.8.1. 对通过努力为公司做出重大贡献的人员或部门，通过总裁办公会或总裁认可而给予的一种奖励。4.3.8.2. 总裁奖适用于公司所有员工和部门,由总裁或总裁办公会提名并讨论评比确定，给予一次性奖励。（详见总裁奖励基金管理办法）4.3.9. 司龄工资司龄工资是依据员工为本公司累积贡献年限来核定的薪酬单元，根据岗位的变化而变化（通过占月度岗位工资的比例来计算)，用以调整新老员工分配水平，鼓励员工长期稳定地为公司工作,加强员工的稳定性和向心力.表21 司龄工资对照表工作年限X(年)X33X55X司龄工资（元/月)；占月度岗位工资(不包括交通费补贴）的比例0。50.7%1注：司龄工资15年以上封顶。4.3.10. 法定福利：包括养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金.4.3.11. 其它福利:包括法定假日、带薪年假和其他有薪休假等。4.3.11.1. 按照国家节假日放假办法和劳动法中的有关规定为员工提供相关假期。法定假日共10天,具体为:元旦（1月1日）1天、春节（正月初一)3天、三八妇女节（3月8日）女职工半天、劳动节(5月1日）1天、国庆节（10月1日）3天，清明、端午、中秋各1天。4.3.11.2. 其他有薪休假：主要包括婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假：婚假3天，晚婚的共10天（节假日和公休日除外)；直系亲属丧假3天，非直系亲属1天；产假和哺乳假根据国家有关规定执行。4.3.11.3. 带薪年假:依据 集团带薪年假相关管理办法执行。4.3.12. 补助和津贴：是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。4.3.12.1. 午餐补助:由集团提供免费午餐,可在指定地点按标准用餐；4.3.12.2. 通讯津贴：依据 集团通讯设备安装、使用、管理的暂行办法执行;4.3.12.3. 发展培训费：参照集团相关的培训费规定执行。4.3.12.4. 休假补贴：依据 集团带薪年假相关管理办法执行。4.4. 薪酬体系设计4.4.1. 薪酬体系的职系设计 集团的“职系”，是由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相似的所有岗位的集合。集团共设计五大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系.4.4.2. 薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从集团整体的角度考虑,通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进行综合评价，得到集团七十个岗位的岗位价值得分，根据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。根据岗位价值的大小，把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中,这样的范围就是职等. 集团的职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见岗位-职等对应表。九个职等划分的依据为:根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分；根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。4.4.3. 子公司高层管理职位职等的划分依据湖南公司高层管理岗位价值评价的结果,各子公司高层管理岗位职等划分如下：各子公司总经理对应在B、C职等；各子公司副总经理与财务总监对应在D职等。4.4.4. 薪酬体系薪档的确定薪档：为了反映在同一职等中的员工在能力上的差别，在职等中又划分为若干档次，并可以通过绩效和能力的管理进行调整.在职等中划分出薪档是对岗位与员工薪酬进行管理的基础,根据职等的宽幅与职等的薪档数可以确定出每个职等中薪档的岗位基薪，作为对每个岗位确定薪档的基础.集团每个职等设计4-5个薪档，根据各个职等中薪酬的幅度，来划分各职等的薪档。各薪档的岗位基薪见薪档岗位基薪对照表。4.4.5. 薪酬体系各岗位基准薪档的确定 以岗位价值评价结果、市场薪酬数据、所在职系的重要程度为基础,然后结合集团各岗位的历史薪酬进行调整，得到该岗位的基准薪档。4.4.6. 员工薪档的套改员工薪档的套改就是由旧的薪酬体系向新的薪酬体系进行过渡时，对员工的薪档进行确定的过程。员工薪档的确定遵循以下规定：4.4.6.1. 根据岗位评价的结果，各岗位进入相应的职等。各岗位的职等见岗位职等对应表；4.4.6.2. 员工的薪档确定先进入本职等的第一档；4.4.6.3. A、B、C、D、E、F、G职等中满足在本职等工作三年的员工薪档具备上调一档的条件；但最多提升到本职等的第二档；4.4.6.4. H、I职等中的员工，每两年本职等工作经验可以提升一档,但最多提升到本职等的第三档；4.4.6.5. 岗位非常重要、本人表现非常优秀或有特殊贡献的员工有条件破格提档。总裁可以根据员工所处岗位的岗位价值大小（参考万科控股集团岗位评价报告），或历年来员工的绩效表现或特殊贡献进行破格提档，批准后执行。4.4.6.6. 员工薪档的套改方案由人力资源部提出，总裁进行审批。4.5. 薪酬结构4.5.1. 薪酬总结构集团员工的薪酬构成公式如下：员工总薪酬岗位工资+交通费补贴半年绩效奖金年终绩效奖司龄工资福利其他奖金其中:岗位工资岗位工资基数×员工岗位综合胜任度其他奖金包括总裁奖或其它奖励等。4.5.2. 职等、薪档与岗位基薪的关系整个集团根据岗位评价的结果分为九个职等，每个职等中划分为四至五个薪档，每个薪档对应一个岗位基薪(岗位基薪代表岗位的基本薪酬总额,是岗位价值的基本体现，主要由岗位工资基数、交通补贴和绩效奖金基数等组成）。岗位基薪是一个岗位固定薪酬与浮动薪酬的总和，其比例由岗位所在的管理层级决定,所处的管理层级越高，岗位中浮动的比例越大(岗位的责任越大，造成的绩效影响周期越长,所以中高层岗位浮动薪酬比例应该加大;同时对于中高层来说,保持良好的战略性思维，在工作中能够长远的考虑问题，对于集团的长远发展来看至关重要，所以对于中高层加强中长期或浮动薪酬方面的激励）.4.5.3. 岗位工资基数、交通费补贴与绩效奖金基数的比例根据管理层级的不同，各个岗位的固定部分与浮动部分（岗位工资基数与绩效奖金基数)的比例是不同的，比例分配见表41：表4-1 岗位工资基数、交通费补贴与绩效奖金基数比例职位分类交通费补贴岗位工资基数绩效奖金基数半年绩效奖金基数年终绩效奖金基数高层管理岗位25%451218%部门经理、副经理25%501015%一般员工25%558%12%注：1、交通费补贴部分为一个平均比例，每个人交通费补贴根据工作性质与职务参考相关规定执行。2、绩效奖金基数是计划绩效奖金系数。4.5.4. 岗位工资岗位工资由岗位工资基数与岗位综合胜任度来共同决定.岗位工资岗位工资基数×员工岗位综合胜任度岗位工资基数由岗位所在职等（通过岗位基薪来体现）与所在管理层级来共同决定（不同的管理层级岗位工资基数与绩效奖金基数的比例不同）。岗位综合胜任度是评价一个员工针对所在岗位的匹配程度。岗位综合胜任度由个人的能力素质胜任度、相关工作经验胜任度、本岗位工作经验胜任度、职称胜任度和学历胜任度等组成.4.5.5. 交通费补贴根据工作性质与管理层级不同，对集团员工采取交通费补助，具体参照 集团交通费补助管理办法。4.5.6. 岗位综合胜任度岗位综合胜任度是衡量员工与所在岗位的匹配程度的指标。包含的要素有能力素质、相关工作经验、本岗位工作经验、学历、职称等方面,各项要素所占的权重见表42。表42 岗位综合胜任度中各项要素所占的权重表能力素质相关工作经验本岗位工作经验4035%25%岗位综合胜任度=能力素质胜任度×能力素质所占的权重 + 相关工作经验胜任度×相关工作经验所占的权重+ 本岗位工作经验胜任度×本岗位工作经验所占的权重能力素质胜任度能力素质胜任度是每位员工在核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质方面的胜任程度.能力素质胜任=例如:能力素质胜任度=能力素质1的一级权重（30%)×二级权重（25）×员工的能力素质1得分（3。3）/岗位要求的能力素质1分值（3.5)+能力素质2的一级权重（30%）×二级权重(25）×员工的能力素质2得分（3.1）/岗位要求的能力素质2分值（3.0）+4.5.7. 相关工作经验胜任度相关工作经验胜任度是每位员工在相关工作经验方面(相关行业或相关专业领域方面的工作经验)的胜任程度。相关工作经验胜任度可查表43相关工作经验与胜任度对照表。表4-3 相关工作经验与胜任度对照表实际胜任度要求1年2年3年4年5年6年7年8年9年10年11年12年12年0。50.50。50。50.50.80.830.870.90.930.97110年0.50.50。50.50。80.840。880.920.9611。021。048年0。50。50。50.80。850。90。9511.031.051.081。15年0。50。80.870.9311.041。081。121.161.21.21。23年0。80。911。071.131.21.21。21.21。21。21。22年0.911。11.21。21.21.21。21.21.21。21.2实际胜任度要求13年14年15年16年17年18年19年20年21年22年23年24年121.021。031。051。071.081。11.121.131.151。171。181.2101。061.081。11。121.141.161。181.21.21。21。21。281.131。151。181.21.21.21。21.21.21.21.21.251。21。21.21。21.21.21。21.21.21.21.21。231。21.21.21.21.21.21.21。21.21。21。21。221。21。21.21.21.21.21。21.21.21。21。21.24.5.8. 本岗位工作经验胜任度本岗位工作经验胜任度是每位员工在本岗位工作经验(现在所处岗位的工作经验年限）方面的胜任程度。本岗位工作经验胜任度可查表44本岗位工作经验与胜任度对照表。表44 本岗位工作经验与胜任度对照表实际胜任度要求1234567891050.60.70.80.911。041。081。121.161。240.60.70。811。051.11。151。21。21.230。70。811。071.131。21.21。21。21。220.811.11.21。21.21。21。21.21。24.5.9. 半年绩效奖金半年绩效奖金依据员工的半年绩效考核结果发放,是对员工半年工作的一种激励。部门副经理与一般员工的半年绩效奖金由以下因素决定：绩效奖金系数、部门半年绩效考核系数、个人半年绩效考核系数、公司半年绩效奖金总额.部门负责人与高管人员的半年绩效奖金由以下因素决定：绩效奖金系数、个人半年绩效考核系数、公司半年绩效奖金总额。其中，绩效奖金系数由绩效奖金基数来决定，绩效奖金基数由岗薪基数与绩效奖金在岗薪基数中占的比例决定。半年绩效考核系数由半年绩效考核结果确定,半年绩效考核系数的确定具体见 集团绩效管理制度。结合公司的整体奖金额度,同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则绩效奖金的具体计算方法为：员工i的半年绩效奖金Yi=i的绩效奖金系数（yi)×i的绩效考核综合系数（ai)/（y1×a1+y2×a2+yi×ai+）×（公司半年绩效奖金总额）其中绩效考核综合系数=部门半年绩效考核系数×个人半年绩效考核系数（部门副经理与一般员工)绩效考核综合系数=个人半年绩效考核系数（部门负责人与高管人员）4.5.10. 年终绩效奖金年终绩效奖金依据员工的年终绩效考核结果发放，是对员工全年工作的一种激励。部门副经理与一般员工的半年绩效奖金由以下因素决定：绩效奖金系数、部门年终绩效考核系数、个人年终绩效考核系数、公司年终绩效奖金总额.部门负责人与高管人员的半年绩效奖金由以下因素决定：绩效奖金系数、个人年终绩效考核系数、公司年终绩效奖金总额.其中，绩效奖金系数由绩效奖金基数来决定，绩效奖金基数由岗薪基数与绩效奖金在岗薪基数中占的比例决定。年度绩效奖金系数由年度绩效考核结果确定，年度绩效奖金系数的确定具体见 集团绩效管理制度.结合公司的整体奖金额度，同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则年终绩效奖金的计算方法为:员工i的年终绩效奖金Yi=i的绩效奖金系数（yi）×i的绩效考核综合系数（ai)/（y1×a1+y2×a2+yi×ai+