企业战略性人力资源管理基于民营企业的研究学士学位论文.doc

xx大学本科毕业论文题 目：企业战略性人力资源管理基于民营企业的研究姓 名： 专 业：信息管理与信息系统班 级： 级 班院 系：信息科学与工程学院入学年度：20 年指导教师: 日 期: 20 年5月23日企业战略性人力资源管理研究摘要：改革开放以来，我国民营企业获得快速的发展，成为国民经济的重要组成部分，对国民经济的发展起着极为重要的促进作用。20世纪90年代以来，随着我国加入WTO和经济全球化、知识经济的到来，我国民营企业面临着广泛的市场空间和诸多机遇，但同时也面临着严峻的挑战。由于我国民营企业发展的历史原因，民营企业的人力资源管理现状存在诸多不足之处。民营企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不断取得竞争优势，持续发展进步，必须努力培植企业自身的核心能力。在民营企业构建战略性人力资源管理体系，加强人力资源管理，是培植企业核心能力的有效途径。本论文首先分析了民营企业的人力资源管理现状，指出存在的问题;并对民营企业的经营环境进行分析，民营企业加强人力资源管理显得极为紧迫;接着提出在民营企业构建战略性人力资源管理体系，并对在民营企业建立战略性的人力资源管理体系的操作策略和具体方法提出建议。关键词: 民营企业人力资源管理； 核心能力； 企业文化Research on Strategic Human ResourceManagement of Privately-run EnterpriseAbstract: Since reform and opening to the outside world, China's privately-run enterprises have undergone rapid development and have become a major component of the national economy while playing an important role in accelerating the development of the national economy. From the 1990's on, a series of processes such as China's entrance to the WTO, and the advent of economic globalization and the knowledge economy have provided privately-run enterprises with wide market spaces and various opportunities, yet at thesame time they also brought along serious challenges. As a result of their history of development, China's privately-run companies have considerable drawbacks in theirhuman resource management. In order to gain a foothold in the stiff market competition, keep cutting an edge and ensure sustained growth, privately-run enterprises mustcultivate their own core power. One effective way to cultivate such power is to constructa system of strategic human resource management to strengthen human resource management. This thesis first analyzes the status quo of privately-run companies human resourcemanagement and identifies problems there in. This paper then elaborate on the construction of a strategic system of human resource management within privately-run companies while putting forward suggestions on operational policies and concrete methods thereof. Key words: privately-run enterprise; human resource management; core power; corporate culture目 录一、引 言 1（一）研究背景1（二）本文的研究方法2二、民营企业的人力资源管理现状3（一）我国民营企业的界定3（二）民营企业人力资源管理状况4（三）民营企业人力资源管理工作中存在的问题4三、民营企业构建战略性人力资源管理体系研究 10（一）树立战略性人力资源管理观念 101.战略性人力资源管理的内涵102.确立人力资源管理在民营企业发展中的战略地位11（二）加强人力资源管理，努力培植民营企业的核心能力131.企业的核心能力13 2.民营企业竞争优势的获取途径14（三）建立健全战略性人力资源管理系统14 1.树立“以人为本”的人力资源管理理念15 2.做好建立战略性人力资源管理系统的基础工作15 3.构建战略性人力资源管理体系18（四）规范民营企业人力资源管理操作19 1.提高人力资源管理者的素质192.做好企业人力资源战略规划20 3.形成民营企业合理的选能用才机制214.科学做好人力资源的招募和再配置工作215.做好人力资源培训和开发工作22 6. 做好薪酬管理工作 23 7. 做好以业绩指标为核心的绩效管理工作 23（五）创建有特色的企业文化25 1.民营企业文化建设的必要性252.加快民营企业文化创新，推动民营企业健康成长26四、结论 29五、参考文献30一、引 言（一）研究背景技术革命和和经济的全球化造成企业经营环境发生迅速的变化，21世纪企业的人力资源管理面临着新的挑战。随着科学技术的发展及知识经济的到来，企业之间的竞争已口趋激烈，竞争的胜败已越来越多地依赖于企业对相关知识和信息的获取，知识和信息成为企业获取竞争优势的源泉。而知识和信息的根本载体是“人”，因此，人力资源才是组织取得竞争优势的最根本和最重要的资源。企业发展越来越依托于员工的主动性与创造性，越来越要求企业员工特别是核心员工建立稳定的长期合作。知识经济要求“以人为本”，关注人的全面发展，努力培养创新型人才和造就“学习型组织”，用优秀的企业文化塑造企业的灵魂。知识经济时代，企业人力资源管理的核心对象是“知识型员工”，他们都有自己个人的福利最大化函数，人力资源的柔性管理，也就是要求培育和保持一种自主与协作并存的企业文化，强化人力资源管理体系中的争议运作能力，既能使企业员工的个性得到尊重，又能够团结协作，最终达到一种和谐、高效的合作型文化，使员工目标与企业目标共同得以实现。民营企业在其发展的不同阶段，随着企业内外环境的变化，人力资源管理的方式是不同的。我们所处的时代是一个不断变化的时代。为了提高组织竞争能力，不断出现转型、再造、文化建设等活动。它要求组织的管理者、员工和组织本身必须更快、更平稳地适应变化。这些都需要作好战略性人力资源管理工作。（二）本文的研究方法民营企业己经成为我国国民经济的重要组成部分，越来越受到广泛的关注。本文在大量收集现有资料和吸收已有研究成果的同时，以人力资源管理理论为基础，针对我国民营企业发展面临的挑战，以人力资源管理为视角，以在民营企业构建战略性人力资源管理体系为着重点。本论文的研究过程中，对我国民营企业的现状、面临的挑战进行了深入剖析，并在此基础上提出了应采取的措施。在研究过程中，本人阅读了大量的文献资料，研究了人力资源管理理论的最新发展，还对部分民营企业的现状作了一定程度的考察和分析，尽量使结论能够切合民营企业的实际，具有一定的可操作性和前瞻性。 二、民营企业的人力资源管理现状（一）我国民营企业的界定“民营”这一概念最早是对国有企业实行民营方式而言的。随着国有企业产权制度的改革，大量的混合所有制经济和混合所有制企业不断涌现，再单纯用国有企业这一概念进行描述就不恰当了，于是国有独资企业、国有控股企业和国有参股企业等概念也逐渐出现。随着改革的不断深入，非国有经济得到快速发展，为了避免戴上私有经济的帽子，非公有制经济和非公有制企业就被统称为民营经济和民营企业。对于民营企业的概念，清华大学魏杰教授在中国企业二次创业一书中提出我国目前的两种划分方法1：第一、是把非国有企业统称为民营企业。这一说法来自西方，西方把国有之外的企业统称为民营企业，其私有化实际就是国有的民营化，或者叫非国有化。按照这种划分，一般把企业划分为国有企业和民营企业。第二、是把非公有制企业统称为民营企业。包括个体企业、私营企业、三资企业等。在我国现阶段，民营企业包含范围十分广泛，有个体企业、私营企业、集体企业、三资企业、民办科技企业和国有民营企业。民营企业包括的范围很广，除了国有国营以外的一切经济都是民营经济，它甚至还包括国有民营。党的十五大报告中民营企业的概念主要指个体和私营企业，在本论文中将以民营企业中的个体和私营企业作为研究对象。（二）民营企业人力资源管理状况与国营企业相比，中国民营企业的历史包袱轻，轻装上阵的民营企业可以自由借鉴世界先进的管理经验。中国民营企业的人力资源管理具有国营企业没有的优点:民营企业组织层次少，对人的管理更加直接，总成本相对较少。面对日益激烈的市场竞争，我国民营企业利用其自身优势，在人力资源管理方面做出了一些有效的偿试和实践，偿试先进的管理方式、技术，逐步偿试进行人力资源价值链管理，实现人力资本价值的实现和增值。现代民营企业家都能认识到位，对人力资源的认识有了较大程度的转变。企业人力资源管理基础制度虽然有了一定程度的完善，但具体操作程序还不尽健全。民营企业的人力资源受到西方现代人力资源管理理论的影响，又常以东方儒学文化影响下的企业人力资源管理模式为标杆，管理模式丰富多彩，形式多样，但还没有形成自己的特有体系。民营企业人资源管理水平整体不均衡。由于民营企业不同的组织类型、企业规模、产业类别和所处的发展阶段，其内部管理水平差异较大。从20世纪90年代开始，民营经济出现了“第二次创业”浪潮，涌现了四通集团、希望集团、万向集团等一大批优秀的民营企业。在管理上他们走出了家庭型、经验型管理的小圈子，开始重用现代化人才，突破以家庭为核心的权力分配方式，同时积极引进先进性的管理观念和方法，致力于建立与市场经济相适应的新型管理机制。但同时绝大多数的民营企业管理水平低下，发展先天不足，处于原始的管理阶段。（三）民营企业人力资源管理工作中存在的问题第一、人力资源管理观念仍很落后。当今民营企业虽然都意识到人力资源对企业发展的的重要性，对人力资源管理的认识有所提高，战略觉悟有所加强，但在具体操作中仍存在不尽完善和成熟之处。民营企业业主的素质决定了企业的命运。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本;认为人才培养的技术越高，人才流失得越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，对员工只重视使用，不重视培养，只愿意在招聘人才上花钱，不愿意在培养人才上投资，过多地到同行企业中挖人，造成了人力资源的贬值。而作为员工，他不但要考虑今天的谋生问题，还要考虑明天的谋生能力，当他感到工作状况不利于今后更好地发展时，就不可安心长久工作，一有合适机会就走人。有的民营企业任人唯亲，人才的激励机制不健全。民营企业家尽管口头上说要尊重知识，尊重人才，实际上从灵魂深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求。他们认为企业是自己独自打下的天下，企业的发展、壮大是凭着自己和家族单方面的努力，而不是管理人员、技术人员和员工共同奋斗的结果，这必然影响民营企业的持续发展。而且民营企业是以血缘、亲缘关系为纽带的，家族关系决定了财产继承关系。民营企业试图用血缘关系建立一种天然的信任关系，以保证企业资产的安全性。一个人、一个家族的能力毕竟有限，民营企业发展到一定规模后，仅仅依靠自己、依靠家族的力量是远远不够的，很容易导致民营企业暴起暴跌的命运2。第二、缺乏科学的人力资源战略和可操作的人力资源规划。越来越多的企业认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划。但意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略不协调。科学制定与企业战略相适应的人力资源战略成为民营企业人力资源管理的一大难题。由于企业人才流动性大，大多数民营企业对人力资源的投资比较慎重，企业发展较快，短期内人才需求量也较大，致使民营企业更多地从人才市场招聘所需人才，而没有真正做到将人力资源投资作为企业基础性投资看待。因此，大多数民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，并没有制定相应的人力资源战略以支持。导致人力资源管理工作计划无法有效制订。由于人力资源工作缺少程序化和计划性，不规范、无程序的管理致使人力资源规划这一人力资源管理工作的指导性前提工无法进展，没有计划做指导，再加上民营老板的任意指挥，人力资源部门的工作显得混乱、无序并且无成效、低效率。据资料分析，中国民营企业员工流失较为严重，有的企业的员工流失率达25%。企业的发展需要相对稳定的员工群体，如员工流动性过大会影响企业正常的生产经营秩序。民营企业“进人难”、“留人更难”，造成人才短缺，主要是因为民营企业没有形成与企业发展匹配的人力资源战略，没有人才储备观念，奉行“拿来主义”的临时“救火”办法。需要什么人才，就马上招什么人才。由于很难招到满意的人才，因而频繁地更换人才。即使是招到了合适的人才，又由于企业在人才使用、利益分配、福利保障和企业文化等方面的原因造成人才流失。有的民营企业陷入了招聘一流失一再招聘的死循环。这种情形使企业的正常经营秩序难以维持，损害了企业形象，影响了企业战略目标的实现，另一方面还加大了人力资本损耗，使人力资本的成本大大上升。第三、招聘工作存在盲目性，方法较为单一。人才的招聘是企业为实现其发展目标所采取的一种引进“外脑”的严谨有序的积极行为。招聘工作本身应有较明确的计划性、程序性和科学性。而有一部分民营企业由于没有较为清晰的人力资源管理工作规划，民营企业常年的人员招聘工作带有很大的盲目性。企业规模大了，缺人就要招聘。一招就是总裁、总监、高级经理、高级职员等等，整个领导班子大换血，而这些招聘职位都没有经过系统的分析和研究，也没有根据企业自己的实际情况作职务描述，起不到应有的效果，浪费了人力资源部门大量的时间、精力和费用。此外，民营企业的招聘方法单一落后，往往采用传统的面试法，较少采用笔试、情景模拟法和心理测验法等直接有效的方法来全面考察应聘者的文字能力、组织能力、创新能力、领导能力等各方面的素质。第四、人才重使用，轻开发，人员培训没有系统的计划与安排。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。大多数民营企业在人才培养上存在着短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，对所需人才只使用不培养己成为普遍的现象。企业决策层对培训工作的不正确态度使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。有些招聘到合适人才，最终因为价值观与管理理念的冲突和企业文化氛围的差距、工作量的超负荷等原因，在短短的试用期尚未结束便自动辞职或被辞退。第五、缺乏合理的薪酬体系。民营企业员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，带有一定的灵活性。随着企业的发展和人才结构的复杂化，企业里员工需求层次不同，对员工来说，不仅追求谋生获得物质及休闲的需要，还追求自我实现、自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。第六、缺乏完备的绩效考核体系和长期有效的激励机制。大多数民营企业缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励。现阶段，多数民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。没有科学的考核评估机制，企业在分配时更多是凭主管的个人判断，导致分配不合理，缺乏依据，企业花了钱却难以收到激励的预期效果;有些企业对职工进行物质激励承诺最终不完全兑现，结果挫伤了职工积极性，破坏了职工对企业的感情和信任。员工缺乏积极性和归属感，工作不专心，更谈不上对企业的忠诚。许多民营企业因为先天不足，激励员工的方法存旧，手段单一，效果差，致使人力成本高。大多数民营企业在调动职工的积极性的方式上过于依赖于货币和物资激励办法，而忽视了非物资方法(如进行目标激励、理想激励、培训激励及自我实现激励等)，忽视了良好企业文化氛围的培育，使得员工没有归属感，企业没有凝聚力。第七、民营企业企业文化建设不足。大多数民营企业还处在自发的企业文化管理阶段。现有的贯穿于企业经营的价值理念，许多是在长期经营中自发地、无意识地积累而形成的，带有浓厚的经验色彩，零碎而不稳定。企业文化层级偏低，难以支撑企业长期快速的发展。民营企业文化的形成源企业家文化仍停留在传统阶段，未能自我进行理念、境界方面的根本革命，阻碍了企业文化向更高层次的飞跃。实践表明，企业家的理念和价值观决定着企业文化的发展方向及所处的层次，是企业文化建设的最关键的要素。然而，许多企业家的理念与价值观念却只限于经济效益方面，只有较低层次的经济理念、经济价值观念，没有能发展到高层次的综合效益理念和长远利益价值观念。文化的遗传机制，只有在较长的时间内才能形成。文化的遗传有赖于文化精神的连续性，有赖于群体的稳定性和认同性，有赖于精神文化积淀为企业文化。三、民营企业构建战略性人力资源管理体系研究（一）树立战略性人力资源管理观念机遇与挑战并存，面临着越来越复杂的环境，中国民营企业如何能够改进自身的不足，勇于迎接挑战，把握难得的历史机遇，立足于国内市场，不断培植自身的核心能力，树立竞争优势，在激烈的市场中站稳脚跟，并逐步扩大市场份额，获得较好的经济效益和社会效益，实现企业战略，不断增大企业规模，逐步走向世界市场，参与更加广阔的国际竞争?民营企业有必要构建战略性人力资源管理体系。1.战略性人力资源管理的内涵战略性人力资源管理的最终目的，是要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。民营企业在通过制定战略性人力资源管理计划、全面融合企业资源、促进企业核心能力的形成方面的工作意识不够。战略性人力资源管理强调企业运作的系统性和连贯性。企业是一个由个体人组合而成的合作系统。企业作为一个系统，其外在显现出的获利和竞争力，内在取决于组织结构。人力资源管理决策与组织结构应该相互匹配。不同的组织结构要求有不同的的人力资源模式;反之不同的组织结构的形成也是不同战略人力资源管理的结果。战略人力资源管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业战略之间的相互依存关系。任何一个战略都要由人去实施，因此任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到组织现有的人力资源存量以及从外部可获得性，其数量、质量、知识技能结构分布和外部人力资源状况，从根本上决定与制约了组织发展的目标方向和水平。战略性人力资源管理问世基于这个观点:组织的竞争优势可通过高质量的人力资源获取，这是组织最为宝贵的资源。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与组织的战略目标联系起来以改进组织的绩效，发展组织文化。人力资源管理在组织工作的战略形成、战略执行之中起着重要的作用，在现代企业管理工作中处于核心地位。战略性人力资源管理的目标就是为众多的利益相关者服务，即为本企业提高生产力、提高利润、确保生存、提高适应能力和确立竞争优势;为投资者提高资金的回报率、增加市场占有率和提升资金周转率;为客户提供全面满意的服务;以人为本，为员工服务;与战略伙伴保持长期友好的合作。战略性人力资源管理扮演了战略决策角色、战略实施角色、信息职能及解决问题角色、行政管理角色、管理变化角色等诸方面的功能。与传统型人力资源管理比较，战略性人力资源管理存在如下特点：战略性人力资源管理主要是预先制定好和整体、系统性的，主要着重于内部和外部客户的关系，人力资源活动处于中心状态;战略性人力资源管理与企业战略紧密相连，与企业战略、公司文化相谐调，通过广泛地管理组织心理气氛和组织文化来控制不必要的冲突。2.确立人力资源管理在民营企业发展中的战略地位要实行有效的人力资源管理，民营企业需要树立现代战略性人力资源管理观念，为人力资源管理提供有力的思想保证。人力资源管理是企业的战略性职能，它不仅要参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略。民营企业必须把人力资源管理当作一个核心的职能部门来看待，使人力资源管理在定位上确实成为一个战略性的职能。人力资源部门应是一种服务、咨询和开发性的部门，并非单纯的成本耗费部门，人力资源部门应把人力资源的开发和利用视为其核心职能。因此，必须把人力资源管理提升到战略高度，对人力资源管理进行战略定位，从企业战略的角度出发，把人力资源管理者纳入企业决策层。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能，促使重视人才，尊重人才，合理使用人才，促使人才自我价值的实现与企业的可持续健康发展。重新定位人力资源管理者的角色。现代人力资源管理者不仅仅是专业管理人员，更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推动者、员工的激励者。人力资源管理者应该未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆，确定问题、建立信任、制定行动计划，确保企业各项工作部署和变革的顺利推进和成功。人力资源管理者应更多地与员工进行沟通交流，关心员工的需求，开发其潜能实现员工个人的人生价值，促使企业的各项工作也取得有序的发展。民营企业的人力资源管理工作相对较为落后，只有在企业树立战略性人力资源管理观念，确立人力资源管理在民营企业发展中的战略地位，民营企业才有可能发挥出自身灵活性的优势，在人力资源管理实践中不断超越，实现企业经营不断好转。（二）加强人力资源管理，努力培植民营企业的核心能力1.企业的核心能力企业实现战略的保障就是企业能够围绕其战略选择目标进行核心能力建设。企业可以通过推行战略性人力资源管理，以多种渠道来培育企业核心能力，获取竞争优势。人力资源专家彭剑锋教授在对各种有关核心能力的概念进行比较分析，并结合核心能力的关键特征，将核心能力界定为:组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、管理等要素的集合3。核心能力是企业中能为顾客创造独特价值的一系列的知识、技能、技术、管理等要素的集合。核心能力具备价值性、独特性、难模仿性、组织化等特征。企业核心能力包括:企业核心技术能力、战略决策能力、生产制造能力、营销能力、组织协调能力以及企业文化等要素。企业并不是一成立就具有核心能力，而是在企业长期经营过程中逐渐形成的。没有核心能力的企业可以通过研究和开发而获得核心能力，己经具备核心能力的企业有必要不断研究和开发新的核心能力。研究和开发企业的核心能力，可以从企业核心能力的来源上来考虑。例如从产品上，企业可以开发出独特的、竞争者不容易仿造的产品，如可口可乐的独特配方;从技术上，企业可以开发出独特的核心技术，如英特尔的芯片技术;从研究开发上，企业可以建立快速的技术开发能力，做到生产一代、储备一代、研究一代、调查一代;从接近供应资源或高层资源上，例如与特殊供应商建立长期密切的协作关系;从营销体系上，可以建立一个有效而且独特的营销制度;从管理上，可以建立独具特色的管理体系;从企业文化上，可以像海尔那样开发出独特的经营理念和企业制度。开发企业核心能力，也就是寻找企业价值活动及其联系中最有可能产生竞争优势的方面，并对这种价值活动及其联系进行有意识的培养，提高其产生价值的能力最终形成企业核心能力。2.民营企业竞争优势的获取途径在全球化竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展，从根本上来讲取决于企业的竞争优势，只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机，在为顾客创造独特价值的过程中找到自身存在和发展的理由和价值。具体而言，企业的竞争优势的获取有两条不同的途径。第一条是外部途径，即企业可以通过准确的行业选择和定位，使企业的成长与发展能够依托一个具有巨大市场空间、高速成长机会的行业平台，并通过对外部行业机会的把握和对外部威胁的防御来使企业具备竞争优势;第二条是内部途径，即企业依靠对组织内部资源的整合提升企业的竞争能力，通过能力提升来建立企业的竞争优势。对于中国民营企业而言，一方面绝大多数行业都具有巨大的市场空间和成长潜力，能够为企业的成长与发展提供充足的空间和稳定的平台;另一方面，现代企业在中国的发展历程较为短暂，民营企业的经营模式尚未成熟，管理水平较为低下，竞争能力普遍不足。因此，对于民营企业而言，进行战略性人力资源管理，整合民营企业内部资源，通过内部能力的提升来构建企业的竞争优势，具有更加现实的意义。（三）建立健全战略性人力资源管理系统人力资源管理理论作为舶来品，在我国企业管理活动中将会发挥越来越重要的作用。然而，由于受计划经济的旧管理模式和轻程序轻理性的中国文化积淀的影响，依靠人治的方法和非理性的管理意识在我国企业中普遍存在，尤其在民营企业中表现较为突出，影响了现代人力资源管理的技术与方法在民营企业中的有效应用，表现在人力资源管理理念和操作方式上处于比较初级的层次。因此，对于民营企业，当务之急是加强规范化的人力资源管理体系建设，建立健全战略性人力资源管理系统。正如我国知名民营企业华为公司总裁任正非曾说过的:“在管理人上，我们的问题主要还是规范化的问题”4。1.树立“以人为本”的人力资源管理理念“以人为本”的人本思想是现代人力资源管理的核心精神。人是企业知识资源的驾驭者与企业发展的力量源泉，人的主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度如何，直接决定着企业的创新能力和核心竞争力，并最终决定着企业的生存和发展。企业竞争归根结底是人的竞争，民营企业要树立“以人为本”的管理理念，高度重视人力资源开发管理。在实际工作中要切实做到学会用人，充分发掘人的潜力，做到适才适用;民营企业要真正关心员工，尊重员工，为员工分忧解难，为员工创造出较好的工作环境;要加强企业上下级之间的沟通，引导员工参与管理，关心企业成长，为企业发展献计献策，主动参与企业经营战略的制定及其发展过程的监督;要重视并加强员工的教育培训和素质的提高，为企业和员工个人的协调、稳定、持续发展打下扎实的基础，实现企业整体与员工个体的共同发展5。2.做好建立战略性人力资源管理系统的基础工作第一、确立民营企业的使命和愿景。战略性人力资源管理的最终目标，是要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。因此，人力资源系统能否成功的关键，在于它是否能够有效地激发人的内在潜能，依靠人的潜能的发挥来支撑企业的使命和愿景。在建立人力资源管理系统工作中，必须基于两种基本的思路:一种是基于对企业的使命追求和企业的组织与工作系统的深入认识，它决定了企业需要什么样的人来完成什么样的工作;二是基于对人性的尊重以及对人的价值、人的内在需求和人的内在能力结构与特征的深刻把握，它决定了企业应如何来激发人的内在潜能，从而能够支撑企业的使命、愿景和目标。企业的使命，是企业存在的理由和价值，即回答企业为谁创造价值，以及创造什么样的价值。任何现代企业都是在一个产业社会的生态环境中寻找生存和发展的机会。这个产业社会的生态环境主要包括该企业的供应商、分销商、最终顾客、企业的战略伙伴以及其他利益相关者。任何企业要获得可持续的发展，必须在其所在的产业社会生态环境中找到自身存在和发展的价值和理由，即要明确企业能够为其供应商、分销商、顾客、战略伙伴等一系列的相关群体创造什么样的价值，只有企业能够持续不断地为它们创造价值，使各利益相关者都离不开自身的基础上，企业才能够获得可持续成长和发展的机会。企业的愿景，就是企业期望达到的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。企业的愿景规划一般包括两个组成部分，一是企业在未来要实现的远大目标，二是对企业在实现这些目标后将会是会什么样状况的生动描述。民营企业通过塑造并不断宣扬远大的使命和美妙的愿景，就明确了企业发展的目标和方向，可激励员工为了实现企业的使命和愿景努力奋斗。第二、做好民营企业的战略选择。企业的战略是将企业的使命、愿景进行落实的关键步骤。由于产业链的分解速度不断加快，市场竞争日益激烈，民营企业家对企业发展的探索不再停留在产品、技术、市场等业务层面，还深入到谋求企业在多变的环境中保持竞争力，包括经营机制、经营模式、企业组织等多个层面，这些构成了企业的战略选择。战略选择应依据民营企业自身的使命和愿景，结合社会经济背景，从自身定位、具备的人力资源和其它方面资源基础出发，综合对比各种力量，做出理性的选择。民营企业进行企业的战略选择需考虑如下几个层面的因素：第一、根据企业自身的企业规模、发展阶段和影响力，确定企业经营机制。在战略层面上影响企业发展主要是经营机制问题。经营机制对于不同发展阶段和层次的民营企业有所不同，不能一概而论。对于大型民营企业，建立现代企业制度通常是其发展的必然，因为只有以现代公司制为主的企业制度才能适应社会化大生产和市场经济发展的要求。对于中等规模的民营企业，其经营机制在于现代公司制度和家族式管理之间。当企业上下对改革的意识和准备尚未成熟时，强行变革会引发种种矛盾，适得其反。这时候，可维持其家族所有或合伙经营，但可通过聘请职业经理人的方式，改善组织机构和管理水平，为日后的长远发展做好变革的部署。当企业发展到较大规模、较高层次的时候，才转向股权结构多元化的现代公司制。对于小企业，不能因为家族经营的种种弊端而否定家族经营，相反家族经营有其必然性。同时，民营企业家应将加强企业组织建设、改善管理作为重要的经营策略6。第二、准确定位产业链价值链，确定经营策略。结合当前全球化、区域化和市场化的发展趋势，民营企业应充分考虑其在产业链中的经营地位及发展空间。区域价值链和行业价值链是进行战略选择的两个方面。从区域来看，我国经济布局导向存在很大的差异，不同的地区对产业培育和支持的力度亦有不同，民营企业应充分考虑空间因素，明确空间价值链。在发达地区，国家倾向于借助民间资本的强大实力，积极鼓励和引导民营企业参加高新技术产业的发展和传统优势产业的改造升级;在中西部地区，为促进地区经济发展，国家大力鼓励生产加工型和劳动密集型的非公有制企业;在广大山区，重点是通过培育和发展民营龙头企业，推进农业产业化进程，实现资源的加工增值。从行业选择来看，过去我国的民营企业多分布在制造业、服务业、餐饮业，随着市场的放开、行业准入规定的放松，新兴服务业(房地产、咨询服务业、信息服务业)、能源、电信产业都为民营企业的战略选择打开了新的视野，提供了新的竞争空间。行业价值链的定位在于选择某一行业的一段生产或服务的环节作为经营内容。第三、挖掘和培育企业竞争优势，确立经营内容。获取竞争优势的战略选择其实是企业在市场营销上做策略考虑，它以产品和客户为中心，围绕产品技术、服务、价格及市场空间、渠道、竞争态势等内容展开，形成不同的战略选择组合。关于企业采取专业化还是多元化，采用横向一体化还是纵向一体化的战略发展模式争论由来已久，决策的关键除了考虑市场的需求，还需要从民营企业自身能力和各种资源供给水平出发，实事求是地做出合理安排。3.构建战略性人力资源管理体系民营企业人力资源管理工作要能够做到真正为企业的战略服务，民营企业就必须建立起适合本企业战略的人力资源管理体系。第一、因地制宜，引入现代人力资源管理管理方法。民营企业在经营时能以灵活取胜，在推行人力资源管理工作时，要引入现代人力资源管理的理念，在争夺人才时要做到灵活机智，要发挥出自身有利的一面。民营企业在人力资源管理方面，不可能像大型外资企业那样为人才提供固定并逐步增长的薪水、完善的福利待遇及良好的培训等优厚条件，但是民营企业可以根据自身的特点为合适的人才提供高的报酬、较大的升职空间以及能够让人才全面发挥潜能的工作环境来吸引人。在人力资源管理方面，民营企业结合自身实际不断创造良好的人才施展能力的环境，使人才在满足低层次的物资需求后，能够进一步获取更高层次自我实现的精神需求。即做到事业留人、感情留人、制度留人。第二、健全企业人力资源管理各项制度，推行制度化管理。中国民营企业需要改造陈旧的管理模式，必须在企业内部建立现代企业制度，以制度化的人力资源管理方式取代“人治”。民营企业要想有长足的发展，就应冲破宗族观念的束缚，从制度上克服家庭式管理的缺陷。制度化管理是改进民营企业家庭化管理不足的一剂良药。首先，制度化管理会规范管理者的工作。在管理具体操作过程中，有一个客观的被管理者与管理者共同认可的执行标准，使管理者可以依制度行事，减少管理者在管理过程中的不规范性。其次，制度管理可以使员工自觉根据制度要求来规范自身行为，提升公司的整体形象。再者，因为制度具连贯性和一致性，不同的管理者可以遵循同一套制度来进行管理，不会因公司人事的变动导致公司管理工作出现波动。第四，管理制度可以使员工更好地领会公司管