中小饲料企业经营22法则.doc

中小饲料企业经营22法则成功招来仿照，仿照招来失败。成功的缘故往往复杂，失败的道理往往简单。理论界到处盛行鼓吹成功体会，动辄GE、海尔、可口可乐，却不知这种浅薄的拿来主义导致了思想领域的膨胀和纷乱，要明白，不人成功之路与你永久不同！成功企业所展现的总是其成熟的魅力，你只能观赏，若去追溯成功企业过去走过的路，时代又变了，刻舟求剑式的崇拜和仿照只能带来更多的创伤。“学习一定有用”与“客户一定能带来利润”一样扑朔迷离，我从不反对学习，我担忧迷信！没有什么东西是一定有用的，我们需要的是有效创新。创新事实上确实是要素的重新整合，我总结了中小饲料企业经营22法则，是期待中小饲料企业治理层能参照这些要素，依照实际情形进行有机整合，走一条属于自己的成功进展之路。因为篇幅我只能简要描述，详细内容及杰出案例请参照我立即出版的专著中小饲料企业经营22法则。法则一、企业竞争状态准确定位；“与小企业比价格谁更低，与大企业比质量谁更好”让专门多中小饲料企业无所适从。企业竞争状态定位不准或摇摆不定，4P策略（产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略）可能全部失误，因为你无法明确目标市场、目标客户群体，不明白竞争对手到底是谁，更不要讲在不同市场去区隔竞争对手了；没有一个企业能够领导所有市场，没有几个企业是你真正的竞争对手，当你觉得竞争对手云集时，企业一定出了咨询题；法则二、明确企业生命周期；为数许多职业经理人埋怨，老总不放权，看起来老总一放权一切矛盾都能迎刃而解；我不敢苟同；我认为，老总要不要放权、放多大权与企业生命周期有紧密关系，假如一个企业处在婴儿期、学步期，你要求老总放权，夭折了、走错了谁负责？创业者的敏捷和果敢是专门多职业经理人不具备的，不是能力咨询题，这是特质！不是所有人都能够成功，道理就在那个地点。同样，创业者有其局限性，往往“能人”在规范化治理上缺乏耐心，因此企业在学步期后期和成长期前期需要适当或高度放权，若不放权，极容易产生“责任丢失”所有人都能够不负责任，所有人都缺乏锤炼承担责任，所有人都埋怨负不了责任；但在企业成长后期和成熟期前期，我个人建议要适当收权；企业在现在期，职业经理人容易产生心理失衡，误把企业今日之成功当成个人能力使然或自诩为“救世主”，产生一些消极的言行，甚至会走上犯罪的道路，现在若能够提供职业经理人出外学习的机会会达到更好的成效，“山外有山”的感受会平息少数人的自大心态，更有利于企业打造忠诚敬业的优秀职业经理人。 法则三、区域个性化市场策略；就目前而言，营销策略竞争要紧表达在渠道策略，产品策略、价格策略和促销策略甚至于服务营销模式普遍雷同，即使有领先者，也只是在短期内，市场抄袭能力令人叹为观止，因此，要想在较长时期具备竞争领先能力，必须建立区域化、个性化双重障碍，同时建立这两大障碍需要技术、治理和营销等综合能力，大多数饲料企业目前不具备。法则四、打造营销力；勇气+武器+才气=营销力。中国企业的成功绝大多数源于营销，或者直言之为销售。饲料企业尤甚。直到今天，营销团队仍旧是饲料企业的灵魂。尽管我一直鼓吹“生存靠质量，进展靠营销，赚钞票靠采购，提升靠治理”，但中国饲料企业现状却普遍存在“生存靠营销，进展靠质量，赚钞票靠运气，提升靠吹捧”，因此，营销经理跳槽创业成功率相对较高，先有市场再抓质量让一部分企业进展了起来。可喜的是，部分在上述模式下进展起来的企业开始引进外援或使用外脑，不断打造真正的营销力。 法则五、优势产品优先；“与小厂比价格，与大厂比质量”，期望产品象麻将中的“百搭”那是不可能的；尽管竞争要比较，但比较本身不是竞争的目的，先认清自己最重要，不能盲目跟风，专门是有些企业看不人一辈子产高档乳猪料赚钞票也赶忙上马，我认为，乳猪料的销售是考查营销人员素养的，没有好的生产设备、没有好的配方师、没有高素养营销人员和具高度执行力的营销团队，推广高档次乳猪料成功率极低。不一定只有高档优质的产品才有市场，从数量上来看恰恰相反，因此，优势不一定优质，优质不一定优势，对多数企业，优势重于优质！法则六、创建经济型组织；经济型组织的真实含义并不是因为成本，而是执行力。关于大型企业，组织严密、分工明晰是必须的，关于中小饲料企业，科学的组织未必经济，有些企业就痛感官多了情况反而没人负责了。因此，组织机构没有科学的，只有有效的。 法则七、执行力每天多一点；执行力弱的缘故多数是因为多头领导；有些企业学巨阵治理，最后巨阵有了，治理没了。一个企业真正阻碍治理提升的往往是中层领导总想用一些特权以证明自己的价值，置公司规章制度于不顾，因此，要想增强执行力，从中层领导开始是上策。  法则八、建立战略进展思维；在2004年9月份由“正大康地同事联谊会”举办的“中小饲料企业向何处去？”的辩论会上，深圳金新农的陈俊海博士着重强调了战略的重要性，我觉得是个可喜的变化，越来越多的饲料企业都进展了战略观，是饲料行业之大幸！例如禾丰的稳健战略、新农和海纳川的专业化战略、神农的农业产业化战略等；饲料企业选择市场和产品宜先精而后广，假如开始就什么市场都想进，什么产品都想做，结果可能什么都做不行；法则九、设计梯度目标；设立目标不难，制订配套政策却专门难，或者讲，为每一次目标达成喝彩更难，因此，达不成目标老总败兴，达成目标职员败兴专门多企业在困难时集合了一帮英雄好汉，企业一旦进展则人才四散。武汉艾力在制订梯度目标以及配套政策上执行得专门成功，因此艾力的销量上升既快且稳，营销团队比较稳固，在湖北市场也确实是个奇迹。法则十、人力资源十三字方针；我自己总结人力资源十三字方针“要想留人，必先人流；往高处带人”，一个企业要想能真正留住有用人才，最好将庸才、坏才流放出去，同时企业一定要让职员感到在企业不仅能得到认可，更能够得到培养、提升和进展；现在企业普遍感受人员流淌过于频繁，专门是销售人员；咨询题到底在哪里呢？多数缘故在企业本身，对职员的培养要么缺乏耐心，要么缺乏责任心，然后缺乏信心，最后开始灰心。故事会有个小故事：张三送给李四一条狗，李四在喂食时发觉，假如把食物放到1米以外，狗就不吃，只有放到30厘米以内狗才吃，咨询张三后得知，张三曾为了给狗减肥，在跑步机前1米处放有食物，让狗跑动去吃却总也吃不到，此狗从此遗下怪癖对1米以外食物没有任何爱好。江西某饲料集团采纳的薪资考核与此类似：开价诱人，目标专门高，拿到较少，走人特快。法则十一、正视培训；培训既不是点缀，也不是灵丹妙药，更不是等企业出了咨询题才要培训。对多数饲料企业而言，最需要培训的往往是中高层领导，但企业却总是期望培训职员，成效可想而知。还有一个共性是，当企业请来专家培训时，期望参加的人越多越好，看起来如此单位成本就低了，或者讲多一些人来听总有好处，事实上大错特错！培训一定要针对合适的人、用合适的方式、选合适的培训师、在合适的地点进行，不该参加的人一个不能多，培训不是上大课，培训不是开会，培训也不一定需要名牌教授；培训还有一个奇特现象：多数老总期望讲师讲得越多越好，而学员则对参与感爱好，这从培训成效调查中也能够看出。法则十二、培养渠道；连续赢利的企业总是培养渠道，短期赢利的企业总是“鸠占鹊巢”，当人们在痛感渠道成本急剧增加时，往往不记得了自己曾经为今日之恶果滋补了多少“营养”，事实上，渠道本身成本没有增加，增加的只是渠道“附加值”，换言之，渠道的作用并没有多大变化，代价却发生了庞大变化。在四川的几个朋友反映，铁骑力士的经销商专门难“撬”动，究其缘故，这些经销商是铁骑力士当年投入了大量心血精心培养的，因此，世间自有公道，付出总有回报！法则十三、选择战略合作同盟，整合优势资源；建立战略合作同盟的方式能够多样化,例如，对饲料企业来讲，添加剂销售商是较好的资源，他们每天游走在各饲料企业之间，对区域行业资讯的了解比较真实，他们不仅能带给你一些行情信息，还能够带来先进或适用的治理模式。目前专门少企业重视那个资源，与供应商的合作始终浮在表面，焦点集中在价格和货款。最高超的企业是与自己的竞争对手建立战略合作同盟，通过竞争提高企业核心竞争能力，通过合作建立区域性准入障碍及爱护合理利润，我们期待如此的企业越来越多。法则十四、工艺创新；通过加工工艺的改进使产品性能提高应值得提倡，尽管工艺改进可能会增加加工成本，却能够提高产品功效甚至还能够降低饲料成本，例如膨化、微粉碎、增加调质等，但有少数企业工艺创新仅为了营销需要，实在不能苟同，因为它违抗了为客户制造价值的宗旨，虽取得一时成功，若不及时调整战略，迟早要被客户抛弃。法则十五、增强技术合力；古有“文人相轻”，今有“配方师相轻”，我建议配方师之间应建立学习型组织，范畴可大可小，能够隐藏方式进行，切忌唯我独尊，那是可怕的。配方是一个多面技术，涉及饲养治理、疾病操纵、药理、营养等，不是哪一个人能够包打天下的，配方师的固步自封将造成企业资源庞大白费；法则十六、相信品牌效益；不要奢望品牌对每一个人都有吸引力，真正的持久品牌是锁定某一类消费者群体，因此我们一定要真实明白我们怎么讲什么缘故样的人提供什么样的产品和服务；产品不需要让所有人都明白，让应该明白的人明白得更多，让不应该明白的人明白得更少，更有利于销售和建立品牌。曾几何时，正大品牌席卷全国，遗憾的是，正大第一为怠慢消费者（没有及时因应市场高需求改进产品），继而为妄图改变消费群体而付出了繁重代价，战略失误加上部分职业经理人的失职和腐败，曾使正大集团一度陷入逆境，让许多国内企业得以乘机迅速进展，从而加速了正大品牌的弱化。法则十七、简化流程；专门多人认为流程确实是让过程复杂，事实上是对流程的误解，流程是以开始复杂换得长远简单，有些企业总是半途而废，结果是以妄图简单的开始，导致了复杂而且失败的结局；要么没有流程，要么套用流程，是饲料企业一个疾患；事实上，设计一个流程并不复杂，但如何设计一个简化有用的流程并贯彻执行，并非一件易事。生产流程、治理流程、销售流程、服务流程、物资配送流程等好多企业都有书面文件，但实际操作另行一套，结果白费、扯皮等现象层出不穷。法则十八、逐步完善信息系统；对信息的治理与利用已成为规范化治理企业的重要依据，多数企业仅利用了部分采购信息，而且是即时信息，对过去信息的分析和对推测今后的信息却鲜有关注；事实上，对企业来讲，客户信息、产品信息、人员信息、市场信息、采购信息等直截了当阻碍企业战略规划和策略制订，也是企业准确把握市场需求动态，进而进行创新的源泉。法则十九、正确引导企业文化；企业从成立就有了文化，但不等于有了企业文化，就仿佛有人不等于有组织；企业按照进展战略方向把企业存在的文化进行整合、修饰，从而形成企业文化，再不断完善，进而形成强势或核心文化；企业文化建设从“头”开始，经口流通，由手操纵，也确实是领导要以身作则，要不断宣导，要落实行动；要建立真正的共同愿景而不是口号，远期的言论+短期的行为必定带来集体欺诈。 法则二十、不要惧怕变革；企业的长久进展遵循一个规律“穷”则变，变则通，通则久，久则“穷”，“穷”则变；那个地点的“穷”指进展瓶颈，企业每完成一个目标都要经历一个瓶颈，那个瓶颈有时属于企业团队，有时属于企业老总，假如不能突破就会停滞不前甚至倒退，一旦突破就会进入一个新的周期；如何样突破？变革！变革意味着要打破一些现有的体制或利益圈，这是极为正常的，就仿佛走钢丝，要想安全通过，就必须在动态中寻求平稳；云南神农的成功能够讲是“变革”的典范，每一次变革都有惊无险，而每一次变革之后神农都发生一次飞跃。 法则二十一、科学选才，大胆授权；何谓“科学选才”？确实是用一分为二的实事求是态度去选用适合企业不同进展时期的人才。我称之为“时期性用人”。企业进展需要职业经理人接力赛，这没有什么不妥，一个职业经理人的成长又何尝不是企业接力赛打造出来的；关于大胆授权我借鉴“风筝理论”放风筝就要敢于放出去，放得越高，风筝越稳，放的人越省力，反之，风筝越低越容易摔下来，放的人更累，什么缘故呢？风筝越高，越接近对流层，压力越平稳，就仿佛高度授权后，责、权、利对流导致平稳。因此线要抓牢，不然平稳更易被打破。 法则二十二、产业化不是梦；畜牧业进展方向能够趋向产业化或虚拟产业化或产业联盟，这是一个充满积极意义的期待，或者讲是一个构想，也是出路。2005年中央政策将连续向农业倾斜，国家将重点扶持农业产业化龙头企业，关于中小饲料企业来讲是一个严肃挑战，也是机遇。我在与一些中小饲料企业老总谈那个观点时，多数人认为产业化是否太遥远，事实上，我相信，只要坚决的开始，一切都不算太晚。1999年云南神农饲料有限公司依旧一个小饲料企业，在制订事业目标时董事长何祖训提出：“改变农村传统生产模式，致力进展优质、高效农牧业。”，在当时来讲也许是个妄图，通过5年的努力，神农却顺利走上了农业产业化进展之路在云南和广西投资兴建了5家大中型饲料厂，与PIC种猪改良公司合作建立曾祖代和祖代扩繁场，在云南将扶持50个万头猪场（已签约扶持37家），并兴建大型屠宰加工厂，这一切仅用了5年时刻！因此，我们何不去做个梦然后让妄图成真呢！