为什么要进行儿童感觉统合训练(常用版).doc

为什么要进行儿童感觉统合训练（常用版）(可以直接使用，可编辑 完整版资料，欢迎下载）为什么要进行儿童感觉统合训练 孩子看着聪明，为什么却好动、注意力不集中、学习成绩低？孩子看着懂事，为什么却脾气急躁、粘人爱哭闹？孩子看着可爱，为什么却胆小害羞、缺乏自信？孩子看着伶俐，为什么却动作不协调、笨手笨脚？对此，家长和老师已竭尽良好的教育方法，仍收效甚微，一般的儿科检查也大多正常，这类问题长期困扰着家庭、学校、医院和社会。现在终于对这种现象有了说法。他们可能是“感觉统合失调”。北京市学龄儿童感觉统合失调的调查发现：感觉统合严重失调率为10.3%；轻度失调率为35.9%。感觉统合失调儿童常有以下现象：好动不安，注意力不集中；写字笔划或部首颠倒，阅读困难，计算粗心；做事或写作业磨蹭；动作不协调，手脚笨拙；胆小害羞，社会交往能力缺乏，容易受挫，缺乏自信；脾气急躁，粘人爱哭闹；偏食，饮食习惯不佳；怕人碰，攻击性强，喜欢招惹别人这些孩子的智力一般在正常或超常水平，但由于以上现象他们的智力水平没有得到充分的发展，造成学习成绩落后以及运动技能和社会适应等方面的障碍，可谓“高智商，低成就”。感觉统合明显异常的孩子，不仅影响学习，而且易出现一系列心理行为问题乃至社会问题，甚至影响到一辈子的生活。感觉统合是指大脑将从身体各种感觉器官传来的感觉信息进行多次的组织分析、综合处理，做出正确决策，使整个机体和谐有效地运作。大脑的不同部位必须经过统一协调的工作才能完成人类高级而复杂的认知活动，包括注意力、组织能力、自我控制、概括和理解能力。当大脑对感觉信息的统合发生问题时，就会使机体不能有效运作，称为感觉统合失调。感觉统合失调的原因常有：胎位不正，早产，剖腹产，摇抱少，婴幼儿期活动空间不足，爬行不足，依赖学步车，对孩子太放纵或干涉过度等，也有一些原因不明。感 觉 统 合 游 戏A 、大龙球压滚游戏     目的：锻炼孩子触觉，发展身体协调性     准备：大龙球，地垫或在地毯     游戏方法： 让孩子俯卧或趴在垫子上，大人将大龙球放置在孩子身上，前后左右滚动或在中间轻轻挤压。     注意事项：     1. 对触觉敏感的孩子，压背部（趴卧）更容易接受些。     2. 可以在孩子身上加一块毛巾，或把大龙球的气体只装到一半，让孩子感到重力的变化B 、俯卧大龙球     目的：锻炼孩子触觉，发展身体协调性     准备：大龙球，地垫或在地毯。     游戏方法：让孩子俯卧在大龙球上，头部抬高，视线向前，教师由后方抓住幼儿双脚，配合大龙球的滚动，前后拉动。     注意事项：     1 、刚接触游戏时滚动速度不要太快，熟练后可以逐渐改变速度，让孩子体会身体的平衡感。     2 、可以让孩子在大龙球上练习自己用双手、脚、头部力量保持平衡。C 、仰躺大龙球     目的：锻炼孩子触觉，发展身体协调性     准备：大龙球，地垫或在地毯     游戏方法：让孩子仰躺在大龙球上，教师握住幼儿双腿或腰部，作前后、左右快慢地滚动    注意事项：     1 、刚接触游戏时滚动速度不要太快，熟练后可以逐渐改变速度，让孩子体会身体的平衡感。     2 、可以让孩子在大龙球上练习自己用双手、脚、头部力量保持平衡。D 、坐上大龙球     目的：提高孩子身体协调能力，发挥身体的自我保护功能。     准备：大龙球     游戏方法：协助孩子坐上大龙球，教师放手，协助保持大龙球稳定，孩子做上下振动。     注意事项：     1 、孩子前后左右摇晃时，教师可以用手握住孩子的腰部或双手，协助孩子不至于倒下来    2 、孩子可以在球上，双手伸向两侧保持平衡，另一位老师与孩子做抛接球游戏，或让孩子将球投入指定的篮或筐里。    3 、根据孩子自身能力和对游戏的熟悉程度，在球上摇晃的速度可以有变化。E 、俯卧大龙球抓东西    目的：身体平衡能力、手眼协调、双侧均衡操纵能力的提高。     准备：大龙球、目标物（积木、娃娃、球类等）     游戏方法：孩子俯卧在大龙球上，保持平衡姿势，将目标物放在孩子前后滚动时可以触摸得到的位置。协助孩子前后滚动，使孩子可以触摸到物体。滑板是由一块装有四个活动轮的木板所做，上面覆盖地毯式垫席，板面只能够支持儿童身躯的中间一段，可往任何方向自由滑行旋转。测验或治疗时，儿童俯卧于滑行板之上，举高手和脚，不让重力拉下。以俯卧姿势乘骑滑行板时可在地板上快速滑动，或沿斜坡滑下；可以从很简单变化到很复杂的滑行，这些都很好玩并有相当的挑战性 如何判别孩子感觉动作能力落后感觉动作能力落后的孩子还是较为容易判别的。一般来说，大肌肉动作落后的孩子，常常对左右方位弄不清楚，保持身体平衡困难，他们动作不灵活，经常碰伤自己，有的孩子都上小学高年级了，可还是不会跳绳，拍球时越拍越低，或者接球时不能用双手正确把球接住，而是用手抱球。这些孩子通常不爱参加集体活动，有时还爱发脾气，动手打人。这些孩子学习新的动作很困难，不爱上体育课，不能模仿在别人看来是很简单的动作，小时候做操时就比别人落后。 但是，家长们要注意，精细动作的落后常常是不易发觉的。一些孩子走路姿势没问题，一般的动作也能学会，肌肉的力量也不差，他们甚至很爱好体育，也愿意参加集体活动，如酷爱踢足球，或打篮球。可他们不爱动手做手工，写字常不能写在格子里，不会自己系鞋带。此外，这些孩子还愿意说，而不愿意写；同侧手眼协调困难，经常把碗碰翻或把杯子里的水弄洒。 这些落后如果发生在大人身上，也许不算是什么大问题。一个吃饭时经常把酒杯弄翻的人只能会受到别人的笑话，但不会影响他们的工作。而在小时候如果手眼协调落后，只爱动嘴不爱动手，则会经孩子造成多方面的影响。我们知道人的种种能力的发展都是有关键期的，比如，人的视知觉就是在刚出生后就得到发展的，如果不让刚出生的婴儿的眼睛看事物，他们的视觉就会受影响。而如果让一个10岁的孩子几天不看事物，他的视觉几乎不会受到任何影响；同理，感觉动作能力在一个幼小的儿童身上就是一个很重要的学习能力，因为他对外界事物的理解，他的智力发展，他的人际交往和作业，都需要这一能力的支持。也许有人说，我们在生活中经常可以见到，许多动作能力很好的人，长大以后学习并不好，至多当一个三流运动员，感觉运动有那么重要吗？许多运动员不是从小四肢发达，智力贫乏吗？当然，感觉动作能力强并不意味着智力或其他学习能力的高超，更不能代替后者，但感觉动作能力在小的时候的确至关重要。我们看到了许多运动能力强而学习成绩上不去的孩子，但我们更加忽略了那些其他能力正常甚至超常，只是因为感觉动作落后而导致成绩下降的人，因为我们有一个相对固定的偏见，即学习不好的人一定是一个智力平平或低下的人，实际上，这些人智力并不差，只是不善于精细动作，不善于写字和做作业。这些人如果在小的时候，感觉动作能力不落后的话，本可以避免许多学习上的困难。 感觉动作对于儿童的学习来说，是一个不可缺少的重要条件，也就是说，如果感觉动作能力强，儿童不一定学习就好，如果感觉动作能力落后，儿童的学习必受某种程度的影响。一个其他方面都很出众，惟独在感觉动作方面落后的儿童，会出现许多简单而幼稚的错误，这些错误本可以是轻易防止的。为什么要进行儿童感觉统合训练感觉统合为何？我们的身体与生俱来就有许多的感觉，如感官的视觉（视知觉）、听觉（听知觉）辨别力、触觉（全身的皮肤觉）、肌肉关节的运动觉（用手拿东西送到嘴巴吃、手脚可以弯曲、伸直）及内耳前庭的平衡觉（如在旋转、加减速度时能维持身体的平衡，不会摔跤）等，时时刻刻都在将我们身体内外各个器官、部位的情况，以及与生活环境接触的情形，经由神经系统传达到脑干部，再由犹如指挥总部的脑部将这些讯息加以组织、整理、判断、也就是将许多部份的感觉统合成为一个整体，再给予该怎么做的命令，也就是指挥身体和外在环境做适当的互动和反应，因而形成认知和学习。其实在尚未出生之前，胎儿还在妈妈子宫内时，就已经在发展他们的感觉了，如妈妈走路、上下楼梯、或从事其他的活动，都会刺激胎儿前庭的感觉。出生时，经过妈妈产道的挤压，就是最重要的触觉学习，可促进婴儿对感觉接受的敏锐度，也会影响往后对各种感觉的辨识能力。出生后，经常抱抱他、摇摇他、摸摸他、对他说说话、对他微笑等，都对婴儿的感觉器官及前庭感觉提供许多刺激。对婴幼儿而言，要认识周围环境中的事物，並能有适宜的反应，与其有和谐的互动，都是要透过感官的直接接触，並从中学习，即所谓的做中学用手听、用手说、用脚学运用肢体学习。因此一个正常的孩子会不断的以其身体动作来增加感官和运动的经验，做为心智成长的开始，在尝试错误中学习、练习、修正，建立生活常规，也奠定了日后心智及社会适应能力的基础。若是感觉统合失调，脑部感觉接收器及感觉神经通路就不能正确的接收外在环境的讯息，而形成动作的迟缓或不协调、反应迟钝，让家长、老师、同学误以为他们是故意捣蛋、不专心、或智能有障碍等，因此无法建立良好的人际关係、没有自信，进而产生情绪困扰或行为问题，无法有效学习，甚至拒绝学习，形成一个恶性循环，使有这方面困扰的孩子无法获得协助和改善，生活在痛苦之中，令周围的人也一起受苦。感觉统合失调的症状：感觉统合失调儿童常有以下现象：好动不安，注意力不集中；写字笔划或部首颠倒，阅读困难，计算粗心；做事或写作业磨蹭；动作不协调，手脚笨拙；胆小害羞，社会交往能力缺乏，容易受挫，缺乏自信；脾气急躁，粘人爱哭闹；偏食，饮食习惯不佳；怕人碰，攻击性强，喜欢招惹别人，常常会从椅子上摔下来；常会撞到桌椅或碰掉桌上的东西，或是有视知觉的问题，对自己和物体之间的远近距离无法拿捏准确，也就是辨别力差，无法做正确的判断；动作不协调或笨拙，就是常表现笨手笨脚的，如丢球、踢球有困难，不会骑三轮脚踏车等；小肌肉动作协调不佳，如不会穿脱衣服、扣釦子；听力正常，却常常有听没有到，无法注意周遭的事。 或是容易分心；容易兴奋，情绪不稳定，转变快速。 或是常有打人、推人的行为；不喜欢别人碰到或触摸他；过分喜欢碰触各种东西；活动量过小，动作迟缓；常会头晕，怕爬高或被高举；语言能力有问题，如两三岁以後才会说话或口齿不清，就是触感不足，形成听觉分辨能力不佳，使发音器官的小肌肉操作不良；智力正常，但在阅读（如念书常会漏掉字）、写字（如左右相反，抄写时遗漏字句）、或数学的计算（69看成96）发生错误等障碍，或不会分辨相似的图形，不会玩拼图；这些孩子的智力一般在正常或超常水平，但由于以上现象他们的智力水平没有得到充分的发展，造成学习成绩落后以及运动技能和社会适应等方面的障碍，可谓“高智商，低成就”。感觉统合明显异常的孩子，不仅影响学习，而且易出现一系列心理行为问题乃至社会问题，甚至影响到一辈子的生活。 如何预防儿童感统失调一、感 觉 统 合 游 戏A 、大龙球压滚游戏     目的：锻炼孩子触觉，发展身体协调性     准备：大龙球，地垫或在地毯     游戏方法： 让孩子俯卧或趴在垫子上，大人将大龙球放置在孩子身上，前后左右滚动或在中间轻轻挤压。B 、俯卧大龙球     目的：锻炼孩子触觉，发展身体协调性     准备：大龙球，地垫或在地毯。     游戏方法：让孩子俯卧在大龙球上，头部抬高，视线向前，由后方抓住孩子双脚，配合大龙球的滚动，前后拉动。C 、仰躺大龙球     目的：锻炼孩子触觉，发展身体协调性     准备：大龙球，地垫或在地毯     游戏方法：让孩子仰躺在大龙球上，握住孩子双腿或腰部，作前后、左右快慢地滚动D 、坐上大龙球     目的：提高孩子身体协调能力，发挥身体的自我保护功能。     准备：大龙球     游戏方法：协助孩子坐上大龙球后放手，协助保持大龙球稳定，孩子做上下振动。E 、俯卧大龙球抓东西    目的：身体平衡能力、手眼协调、双侧均衡操纵能力的提高。     准备：大龙球、目标物（积木、娃娃、球类等）     游戏方法：孩子俯卧在大龙球上，保持平衡姿势，将目标物放在孩子前后滚动时可以触摸得到的位置。协助孩子前后滚动，使孩子可以触摸到物体。二、户外活动： 1. 玩水、玩沙。 2. 在草地、或较柔软的PU跑道上跑、跳、滚、翻筋斗、玩球。 3. 荡秋千、翘翘板、旋转地球、攀爬架、平衡木、滑梯、球池等。 4. 骑三轮脚踏车。 5. 多爬楼梯，少乘电梯。 如何进行定岗定编课程描述： 定岗定编是人力资源系统的基础工作之一，定岗定编的过程实质上是进行岗位设置与人力资源匹配的过程。如何在企业规模、业务模式、人员数量与质量之间进行合理匹配寻求合理编制，从而提高企业效率降低经营成本，是我们在进行企业定岗定编的过程中需要实现的最终目标。通过本课程的学习，您将会了解到定岗定编工作在企业人力资源管理中的重要性。同时，我们将结合精彩的实战案例，为您提供定岗定编的实用技巧。解决方案：他山之石，可以攻玉。虽然各行各业在定岗定编时，都会有不同的做法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。要做好定岗定编工作，我们一定要保证三点： 1.做好前期准备工作； 2.掌握定岗定编的制定技巧； 3.做好执行审批工作。 前期准备工作包括了解企业背景、完善经营目标、了解现有岗位编制及设定管理小组。 在此之后，我们要掌握一定的制定技巧，这既包括定岗的技巧，也包括定编的技巧。定岗的内容。 在掌握了一定的技巧后，我们就能实施定岗定编工作，执行审批就是不可或缺的关键步骤。执行时，首先是制定报告，报告内容应包括组织结构图、部门职责、岗位说明书、岗位编制表、人员流动性预估及人力资源使用计划。同时，我们要做好对报告的评估，包括业务评价、财务评价、人资评价及资源配置评价，全方位的评价，才能保证定岗定编的全面、准确。在此之后，则可以对定岗定编工作审批执行了，执行时，应有HR起草计划，并做好业务核对，在交由财务审核后，由总经理最终审批确认，HR将新的定岗定编计划下发到各部门后，由HR负责人员的招募与编制调整的执行把控。 最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“进行定岗定编”的完整流程。或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何进行定岗定编。（思维导图可以下载后放大看，更清楚！）相关课程： 如何制定人力资源部门工作计划如何设计e-hr管理系统如何编制应聘人员登记表如何做好储备人才培训工作如何做好新老员工的薪酬平衡想学习以上课程可以扫描下面的二维码，里面有详细内容及海量课程企业HR如何进行定岗定编工作前言： 定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。那么，定岗定编在新的经济环境中的内涵是什么？为什么企业需要进行的定岗定编？企业定岗定编存在哪些误区？企业HR们怎样进行定岗定编才是科学合理的？定岗定编的方法和工具有哪些？一、定岗定编在新的经济环境中的内涵是什么？ 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。定岗是定编、定薪的前提，同时，最复杂的也是定岗。在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。 “定岗、定员、定编”是对HR实务的统称，俗称“三定”。 ”三定”的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。那么什么是岗位？什么是岗位设计？岗位是指组织为了完成某项任务而设立的工作职位定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当-斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。    岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。   岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。二、为什么企业需要进行的定岗定编？格致认为，驱动企业开展三定设计工作的因素主要有四个：1、科技进步。科技进步带来的最明显的变化是企业标准化、自动化程度提高，信息量增加，企业的整体效率不断增强。科技进步使得一部分现有岗位逐渐退出历史舞台，同是也催生了一些全新的岗位。比如，汽车制造技术的进步，使得汽车驾驶变得越来越简单，驾驶汽车成了现代人的一项基本技能，结果是企业的专职司机需求越来越少，在不久的将来专职司机这个岗位很可能要退出历史舞台。另一方面，信息技术的发展，又催生了许多诸如CIO（首席信息官）、信息管理、知识管理等全新岗位。2、竞争全球化。经济全球化导致了竞争全球化，竞争全球化要求企业在组织结构、市场规则、产品标准等方面必须与国际接轨，从而推动企业及其岗位的变化。有人说，我做的是地产行业，业务只在国内，经济全球化与我没关系。其实不然，地产业务在国内没错，但钢材、水泥的价格已经与全球经济一体化了，从而导致了地产行业竞争全球化。3、成本压力。成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用现有资源，尤其是人力资源。4、企业战略调整。随着经济形势和环境的变化，企业的发展战略可能会作相应调整，为适应企业战略的调整，企业的组织结构就会作相应的变化，企业的业务方向、业务范围、业务量等都会发生变化，从而带来岗位、从业人员及任职要求的变化。三、目前企业定岗定编存在着哪些误区？ 格致专家组认为对于不同企业的岗位管理，在各个关键业务环节中，存在的问题以及问题的程度都各不相同，如岗位职责不清晰，岗位工作量不合理等。因此，在对企业进行岗位优化时侧重点也各不相同。同时，企业在岗位管理过程中，本身存在较多的认识误区，这也直接影响了岗位设置结果的科学兴与合理兴。1、岗位职责与工作量不匹配，影响实际人工效能。   岗位职责设计时，没有充分评估岗位工作量，导致实际工作量偏大或不饱满；反过来，在确定岗位编制的时候，也没有对岗位各项职责的完成方式、时间与工作内容进行分析，也会导致实际工作量偏大或不饱满，尤其是企业片面压缩编制，虽然编制减少了，但减编不合理，导致一些职责不能被充分履行，影响了实际的工作效果。这样虽然看起来降低了显兴的人工成本，但其实也降低了人工效能。2、岗位职责与岗位工作结构不匹配，岗位工作不均衡。   岗位工作结构主要指在设计完岗位职责后，再做一个进一步的分析，即将岗位职责按照日常兴、阶段兴和临时兴工作进行划分，判断各项工作的工作量占总工作量的比例。一般来讲，如果日常兴工作低于50，则实际会带来岗位工作量不稳定，出现时而饱满，时而不饱满的情况。并且，岗位职责的主要工作内容最好是按照固定的流程展开，减少临时兴、阶段兴和突发兴的工作，使岗位工作达到均衡。3、缺乏对企业核心岗位的识别与发展规划。  企业的岗位体系有不同层级和不同类别，在进行岗位体系设计和管理时，没有结合管理的二八原则，对企业战略发展需求的核心岗位进行识别与规划，并基于核心岗位，建立相应的核心人才的培养、储备与职业发展体系。4、岗位设置没有考虑内部风险控制原则。   岗位设置与分工要考虑控制与不兼容原则，进行必要的职责分离与相互监督制约。例如，出纳岗不能从事记帐工作；业务的审批人不能执行具体业务；采购人员不能负责货物的验收；涉及资产、负债、财务和人员等重要事项变动不由一个人独自决定；特殊关键岗位考虑定期或不定期的人员轮换和强制休假制度等。四、企业HR们怎样进行定岗定编才是科学合理的？1、定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标 企业进行定岗定编的基本依据是什么？这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。 其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。 定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。 2、定岗定编的具体依据是工作流程 战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。 一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。 3、格致主张的三定设计的基本指导思想1）要适应发展：三定设计不但要立足现状，考虑现有岗位设置、人员编制和在岗人员的素质现状，更应该适应企业参与市场竞争和长远发展的需要。2）要切合实际：三定设计应切合企业的发展现状和特点，设计出的方案既要适度超前，又要与实际相吻合，强调其可行性。3）要便于操作：三定设计既要有一定的理论高度，又要便于实际操作。一个缺乏操作性的设计是失败的，其结果只能是停留在文本阶段的理论设计。4、格致为企业进行三定设计的主要目标和目的1）有利于企业战略目标实现：三定方案设计应是企业战略目标在企业岗位管理模块的具体化的措施，设计的最终目标就是最大限度地促进企业战略目标的实现。2）有利于提高工作效率：科学设置岗位，明确部门和岗位职责，杜绝职责重叠和真空，实现人、岗、事高效匹配。3）有利于控制人工成本：通过开展同行业人工效能比较分析和企业历史数据研究，科学合理地确定公司各部门人员编制总数，从而有效地控制人工成本。4）有利于引进和留住优秀人才：通过建立科学合理的岗位管理体系，吸引和留住高素质、有创新能力的优秀员工，人尽其才，才尽其用，充分实现人力资源的自身价值。5）有利于企业与员工共同发展：结合员工职业生涯规划，通过岗位管理体系把员工的发展与企业的发展有机地结合起来，实现企业与员工的共同成长。5、进行三定设计一般要遵循的原则1）因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围设置岗位，不因人设岗。2）职责有效覆盖、权责对等原则：整合优化现有岗位职责，既不能形成职责真空，出现“有事无人做”的情况，也不能出现职责重叠，造成“有成绩大家抢，有责任互相推”的现象，以保证企业顺畅高效运行。3）岗位编制适度从紧原则：岗位编制既要满足完成企业近期或年度发展目标需要，也要考虑企业人工成本控制的要求，努力把人员编制控制在一个相对合理的水平。4）资格与职责匹配原则：杜绝“低级岗位高级配置”的现象，实现高效、合理、最优化的人、岗、事配置。五、格致为企业进行“三定”设计的方法和步骤有哪些？ 从所涉及的层面来看，三定包括了战略层面的人力资源规划、执行层面的绩效管理、流程管理、团队管理和职能管理，以及操作层面的任务分析、流程分析、工作设计和胜任力模型开发。（一）定岗1、定岗的常用方法有1）组织分析法：这是一个广泛的岗位设计方法。首先从企业的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。这种方法通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。2）关键使命法：岗位设计仅仅集中于对企业的成功起关键作用的岗位。通常适用于处于快速发展阶段的企业。3）流程优化法：根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。4）标杆对照法：又分为外部标杆法和内部标杆法。A、外部标杆法：外部标杆法是指参照行业标准或行业中标杆企业现时的岗位设置来进行设计。 行业标准往往是诸多企业通过多年积累下来的数据进行科学处理后得出的标准，有些具体的定岗定编方法和思路还是很值得借鉴的。但此法适用于对岗位设计要求不高的企业，因为行业标准耗时较长，往往多年才修订一次，时间的延迟往往导致数据不具参考性。 同一行业内规模相当的企业之间的定岗定编也会因为众多因素导致千差万别。所以在采用外部标杆法的同时，标杆企业的选择尤为关键，同时要考虑目标企业与标杆企业所处环境、企业战略、流程及制度甚至是企业文化方面的差异性，只有充分考虑这些差异性，外部标杆才更有意义，否则就是照猫画虎，毫无意义。 B、内部标杆法：企业内部往往会有很多类似的生产或服务模块，这些模块之间具有极强的可对比性。通过对比分析相似模块的定岗定编现状，可以得出很多有用的数据，当定岗定编工作陷入僵局时，采用内部标杆法，以企业内部管理先进的模块为标准推广定岗定编方案更具有说服力。2、格致进行定岗的步骤有哪些？1）确定与工作相关的因素岗位/职位(Position/Post)=工作+工作承担者，是工作和工作承担者的统称A、工作是分配给一个职位的任务或任务组合B、任务是一系统目标一致的活动和责任的组合C、活动包括思维活动、信息加工活动、技能性活动、身体活动和人际影响活动D、责任包括过程责任和结果责任2）明确上述因素，把每个岗位的工作、任务、活动和责任一一描述出来。 定岗包括的活动主要有任务分析、流程分析和工作设计，定岗的产品有作业指导书、任务标准及规范、工作说明书、指令下达线路和汇报线路。3）定岗的操作方式有从下而上和从上而下两大类A、从下而上：是针对现有工作，从下而上分析，从一线员工，到主管，到经理，再到部门经理，最后到总经理，目的在于理清各项任务之间的关系。B、从上而下：针对企业未来的状态，从上而下分析，从高层到中层，最后到一线，目的在于理清战略与现状之间的关系。4）定岗活动：包括任务分析和任务设计 其中任务分析是基础，包括任务要素分析、任务活动分析、任务流程分析A、任务要素分析：与任务相关的信息、人、物、时间、空间分析B、任务活动分析： 身体活动、 技能性活动、信息加工活动、 思维活动、 人际影响活动C、任务流程分析： 输入资源、 加工过程、 输出成果5）何谓任务设计 任务设计：为了提高任务价值、加强任务效率、降低任务的操作难度，对任务进行重新设计的过程，比较常见的设计包括任务流程设计和团队化工作设计A、任务流程再造：对任务的资源输入、加工过程和输出成果进行重新设计B、团队化任务设计：根据任务特征把工作中的各项任务进行专业分工，以达到提高效率和降低难度的目的。 （二）定编1、定编的一般方法1）劳动效率定编法：根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。这种方法适用于实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位。通过工作量分析来确定岗位编制的关键在于如何准确的获取岗位的工作量。在实践中，笔者总结出两种可行方法。一是通过工作写实，来获取岗位工作量。但这种方法往往要求长时间的观察和高效率的记录，在很多企业的实践中往往难以实现。特别是岗位较多的企业，即使能克服困难进行写实，最终的数据处理也将是一个繁琐的过程。这个方法往往应用于岗位较少的企业。二是通过关键数据获得。所谓关键数据就是对目标岗位容易量化一项或几核心工作为基数进行工作量的核算，既减少了数据处理，又能确保核算工作量的相对准确性。这种方法在很多管理岗位可以应用，实现了管理岗位的工作量化。 2）业务数据分析法：根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。这种方法又可以衍生出两种定编方法：一是根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制。二是根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。这种方法适合于工作过程或工作结果可以量化的岗位。3）行业比例法：按照企业人员总数或某一类人员总数的比例来确定岗位编制的方法。在任何一个行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合于各种辅助和支持性岗位定编。4）预算控制法：通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标、岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。5）管理层、专家访谈法（德尔菲法）：通过管理层访谈，了解员工的工作量、流程的饱满性，管理层对员工编制调整建议，预测员工一段时间以后的流向，包括提升、轮岗、离职，统计各部门一段时间以后的员工数量。通过专家访谈，可以获取各种岗位类型人员结构信息，包括管理层次和管理幅度等信息。最后通过对管理层和专家访谈的结果分析，确定人员编制。2、企业定编分析模型   企业定编管理也是一样，有操作流程与方法。在这个简要的定编分析模型里，涵盖了定编管理工作所涉及到的三个重要方面：企业层面、部门层面、岗位层面，体现了定编是一个从微观定编到宏观定编的系统工程。1）企业层面因素包括：企业战略发展与经营管理目标、总体人员数量与比例、总体人工成本与比例等方面。2）部门层面因素包括：部门使命与发展规划、部门职能、部门工作规范与制度流程、部门人工成本等方面：3）岗位层面因素包括：岗位设置、岗位职责分工与任务分派方式、人员素质与岗位任职资格要求等方面。3、同时，在实际定编时，不同层面都有着影响定编工作的不同关键因素。A、岗位工作结构与工作量分析（微观定编）B、影响岗位定编的关键动因分析（微观定编）C、公司总体编制与人工效率、成本分析（宏观定编）*微观定编：指各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量与结构组织的微观定编，通常采取两种方式：一是岗位定编，即确定每个岗位的编制；二是部门定编，即确定每个部门的总人数和分布比例。这两种方法各有利弊，管理侧重点不尽相同。岗位定编的思路是：根据部门职责，确定部门内需要多少岗位，界定每个岗位有什么职责，再参考标杆组织，结合自身的劳动生产率情况，评估每个岗位履行职责所需的工作量，依据工作量确定人数。这为人力资源部的招聘配置工作提供了具体的数量依据，员工也可以清晰地看每个岗位的人员需求量。岗位定编主要满足人力资源职能操作的需要，需求也往往来自人力资源部。直接决定岗位编制的因素有两个，一是岗位职责，二是劳动生产率。通常，岗位职责只能界定岗位的价值和任务，但这不足以确定岗位编制，还必须明确每个岗位具体做什么、怎么做。准确地讲，岗位职责包括岗位任务和岗位活动两个因素。一个组织的经营管理重点是不断变化的，岗位任务和岗位活动也随之变化，直接导致岗位工作所需人数的变化。另外，受新技术、新方法以及管理者观念、风格的影响，岗位的作业流程、工作方式等也会经常发生变化，导致岗位工作量的变动，岗位编制也必然随之改变。部门定编一般基于这样的思路：首先，依据组织的发展战略和价值流程，分析组织所需的人才队伍类型；选取关键绩效指标，收集业务量数据，测算各类人才队伍的数量；根据工作职责和角色要求，将人才队伍划分为不同的层次，细化各层级人员数量范围；最后，以人才队伍的数量及结构为依据，进行部门人数范围的估算。部门定编的首要目的，是支持组织发展战略的实现；部门定编的关注重点，是如何使组织价值得以有效承担。影响部门定编的因素，主要是组织发展战略及部门职责定位，另外，内部人力资源现状等也会产生影响。分析这些因素，确定组织需要哪几类人，总共需要多少人，每类人数之间有何种数量关系，以及每类人划分几个层级，层级之间有什么数量关系；进而，将每类人分布到相应部门，以支持部门有效承担组织赋予的价值要求。 基于岗位职责的编制，实际上是一个表达工作量的符号，可以帮助人力资源部有效控制岗位人数；相对而言，部门定编更能体现组织的管理需求，实现组织发展对于人力资源配置的要求。*宏观定编：指公司几大类队伍的人员数量和比例关系。如管理人员、业务人员、操作人员、行政人员等，主要应用于企业人力资源规划、人工成本分析等宏观层面 企业在进行定编工作的系统工程时，如同定岗工作一样，同样存在着很多影响定编成效的关键因素。1）关注影响岗位定编的管理因素   企业管理体系或部门内部管理体系的顺畅，职责体系分工清晰，工作流程、工作规范、工作制度等管理体系明确等，是科学定编的前提。   例如，在定编时，很多岗位人员说工作忙，需要增加编制。这里需要深入分析原因，识别是人员配置不够导致的问题(工作量过大)，还是工作方式、工作流程、制度规定(工作依据)等不清晰、混乱、繁冗等带来的问题。找准问题后，需要对症解决，例如改进不合理的、低效的工作方式，精简繁冗的流程、制度，提升员工的工作技能与素质以达到岗位的正常要求等，然后再考虑合理的编制设置。以最终达到提高效率、精简机构、减少冗员、增强人岗匹配等目标和效果。   所以，在定编前，要对影响岗位编制的因素进行分析，尤其是重点定编岗位，排除非正常影响因素，形成各部门的定编改进意见。然后再筛选、分析影响部门定编的合理、关键驱动动因，例如岗