乡镇年终工作总结(大全).docx

乡镇年末工作总结(大全)第一篇：乡镇年末工作总结我们在对学生负责，对社会负责的政治高度，充分认识到关爱留守儿童工作的重要性，“实施留守儿童关爱工程”，加强对留守儿童的关爱教育管理工作，使他们把学校当成自己的家，现将工作总结如下：一、高度重视、加强领导学校十分重视留守儿童的教育工作，成立了以校长为组长的领导组，定期召开会议、研究讨论我校留守儿童的道德现状，制定相应的措施，安排相应的人员，确保留守儿童留得下、学得好、健康快乐的成长。二、健全制度、落实责任1、建立留守儿童个人档案与成长记录袋制度收集留守儿童的学习、活动、日常行为表现、情感表现等材料，记录留守儿童成长过程中的有关评价，班主任及时将相关情况通知家长。2、建立“家校”联系制度及时了解掌握各方面的情况，有针对性的对留守儿童进行管理和教育，建立家校定期联系制度，代管家长每月进行一次家访，与家长通一次电话，每学期给家长写一封信。对留守儿童家庭做到五必访-情绪不好必访、身体不佳必访、成绩下降必访、迟到早退必访、与同学争吵必访，通过家访及时发现和解决问题，用知识引导孩子，用爱心温暖孩子。3、建立“代管家长”队伍，推行“代官家长”制度建立起由班主任、课任教师和生活指导老师组成的代管家长队伍，负责对留守儿童的学习、生活及生理教育的管理和引导。代管家长承担留守儿童的监护职责，做他们的生活的知情人，学习的引路人，成长的保护人。三、开展各项活动，丰富留守儿童的生活1、开展丰富多彩的主体活动以重大节日为契机，对留守儿童开展一些切实有效的活动，如举办“关爱留守儿童”的主题班会等。组织留守儿童开展集体活动，学校设有亲情电话，让孩子定期与家长通话交流感情，在“留守儿童之家”开设心理咨询热线，设立了心理健康教育咨询室，搭建师生心灵沟通的平台，专门配备了心理健康指导老师，对留守儿童进行心理健康教育，让留守儿童健康成长。2、开展结对帮扶活动采取“一帮一”或“多帮一”的形式，为留守儿童选配在职教师与他们结成“对子”，帮助他们排解烦恼，恢复自信，保持良好的心态，实行全程跟踪教育。同时选取优秀学生和班干与留守儿童开展生活、学习互帮互助活动四、加强社会教育与学校、家庭构建教育网络体系教育工作绝不仅仅是教育主管部门与学校的事，它需要全社会的关心支持协调与配合。为了优化留守儿童的教育环境，我们坚持以社区教育活动为支撑点，学校、家庭、社会三者联成网络，形成教育的合力，从而实现教育的最优化。五、进一步建设留守儿童之家活动室投入大量资金为“留守儿童之家”配备了电视、电话、情亲电话、电脑、活动器材、图书等。张贴留守儿童之家的各项管理制度和“家”的基本情况，使“家”充满活力，为留守儿童提供了交流活动的场所，使他们感到“家”的温馨和和谐。第二篇：工作情况报告今年，我站在公路保洁保畅工作中为了巩固示范路创建活动和路域环境综合整治活动的成果，保障干线公路路面经常处于干净无杂物的通行状态，我站加大了对所辖的国省干线公路的路面清扫和垃圾清理力度。具体工作内容如下：一、加强领导我站在今年年初在公路保洁保畅活动开展初成立了保洁保畅领导小组，实施分包责任制，站长为总负责人负责保洁保畅活动的顺利开展和督促分包责任人积极开展各项工作，检查各项工作的落实情况。四名副站长对我站所辖的国省干线公路分段管理，负责该责任段的日常路面保洁和垃圾的及时清理以确保道路的安全畅通、整洁。二、加强教育认真贯彻落实公路处制定的各项规章制度，组织养护路工开展公路养护和安全生产培训会，使养路工增强道路养护知识和安全生产意识，在上路作业时能够正确、安全的开展各项公路养护工作。三、公路保洁保畅工作为切实保障我站所辖干线公路的安全与畅通，我站安排规定养路工歇人不歇工制度，节假日不请假的工作制度，全力做好干线公路施工保畅工作，今年我站有新购置清扫车一辆加大了机械化清扫力度大大提高了路面清扫效率。站加强对干线公路安全保畅的巡查力度，并有针对性地每日定人定时查看有病害的桥涵设施安全情况。规定各道班站在节假日间要留足三分之二以上人员，负责做好班站安全值班、公路保洁、巡路查路和桥涵的观测养护工作，及时处置好路面病害和各类安全隐患，确保节假日期间班站内部安全和公路畅通。第三篇：如何写8d报告教你如何写8d报告8d是解决问题一种工具，指的是解决问题的八个步骤!通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法，比改善行动报告(correctiveactionreport)更加地严谨。选择小组长(应为能直接投入问题处理并承担小组责任的人)。d2:问题描述采用客户了解的术语。描述制程条件变异或造成问题发生之潜在因素。以量化表示。d3:紧急对策应在口头或书面通知供货商后24小时内答复。立即执行线上品，库存品，在途品及客户段之紧急处理对策。以5w1h说明目前你如何控制该项不良，同时防止上述不良品再度流入客户手中。由成本，交期及引发其它不良可能*来评估紧急对策之有效*。d4:原因分析应在scar发出后5个工作天答复。应详述不良之根本原因为何。说明为何会发生条件变异，或确认潜在因素无法被查觉而逃脱之系统漏洞。将根本原因分类:如人，机，材料，方法环境等。采用鱼骨图。提供相关的数据吗?d5:永久对策应在scar发出后10个工作天答复。详述永久对策之内容及执行日期。以5w1h说明你如何改变材料，方法等以完全消除造成问题的根本原因。评估永久对策之影响:包括其它问题点及何时可取消紧急/暂时对策。采用防呆(愚巧法)吗?可执行吗?d6:效果验*应在scar发出后25个工作天内答复。验*紧急对策及永久对策之有效*，应以量化表示验*结果(如cpk值可达1.5，或不良发生率降至0等)。在永久对策验*有效之前，应持续进行紧急对策。追踪永久对策执行后之品质推移状况。d7:防止再发应在scar发出后25个工作天内答复。将采取何种措施以防止再发。说明内部或/及外部系统应作何种变更以防止再发。小组捍卫者有责任将这些建议回报给管理阶层，以利执行。制程fmea是否已检讨并修正。d8:恭喜你的团队小组捍卫者及组长应确认小组成员在解决问题上所扮演的角*。8d工作方法的介绍8d又称团队导向问题解决方法，是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对于统计制程管制与实际的产品质量提升架起了一座桥梁。主要步骤包括:d1:小组成立d2:问题说明d3:实施并验*临时措施d4:确定并验*根本原因d5:选择和验*永久纠正措施d6:实施永久纠正措施d7:预防再发生d8:小组祝贺d1:小组成立目的:成立一个小组，小组成员具备工艺/产品的知识，有配给的时间并授予了权限，同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识目标分工程序小组建设d2:问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨，如什幺、地点、时间、程度、频率等。什幺东西出了什幺问题"方法:质量风险评定，fmea分析关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结审核现有数据，识别问题、确定范围细分问题，将复杂问题细分为单个问题问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，什幺东西出了什幺问题"，而原因又未知风险等级d3:实施并验*临时措施目的:保*在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。(原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用)方法:fmea、doe、ppm关键要点:评价紧急响应措施找出和选择最佳临时抑制措施"决策实施，并作好记录验*(doe、ppm分析、控制图等)d4:确定并验*根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。方法:fmea、ppm、doe、控制图关键要点:评估可能原因列表中的每一个原因原因可否使问题排除验*控制计划d5:选择并验*永久纠正措施目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。方法:fmea关键要点:重新审视小组成员资格决策，选择最佳措施重新评估临时措施，如必要重新选择验*管理层承诺执行永久纠正措施控制计划d6:实施永久纠正措施目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。方法:防错、统计控制关键要点:重新审视小组成员执行永久纠正措施，废除临时措施利用故障的可测量*确认故障已经排除控制计划、工艺文件修改d7:预防再发生目的:修改现有的管理系统、*作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。关键要点:选择预防措施验*有效*决策组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定d8:小组祝贺目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。关键要点:有选择的保留重要文档流览小组工作，将心得形成文件了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献必要的物质、精神奖励。一种品管的方法分析问题的流程是8个步骤的意思discipline1:formtheteamdiscipline2:describetheproblemdiscipline3:containtheproblemdiscipline4:identifytherootcausediscipline5:formulateandverifycorrectiveactionsdiscipline6:correcttheproblemandconfirmtheeffectsdiscipline7:preventtheproblemdiscipline8:congratulatetheteam8d最早是福特公司使用的很经典的分析手法1d:成立团队公司明确团队队长由第一副总亲自担任；质保部负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。2d:描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题:发生了什幺问题?发生地点?发生时间?问题的大小和广度?从这几方面收集关键资料。3d:围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时*的围堵措施，直到已采取了永久*的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。4d:找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以*实。5d:永久*纠正针对已确认的根本原因制订永久*的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。6d:验*措施执行永久*的纠正措施，并监视其长期效果7d:预防再发生修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对体系本身改善的建议。8d:肯定贡献完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署8d是解决问题的8条准则(8disciplines)或称8个工作步骤，它们是:小组成立、问题说明、确定和实施临时措施、寻找并确定根本原因、验*并确定永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。6是以顾客为导向，以数据为基础，通过dmaic(确定阶段、测量阶段、分析阶段、改善阶段、控制阶段)过程，减少缺陷，提高合格率，从而提高顾客满意度，增加企业收益。8d和6都是用于解决质量问题的有效工具，但两者之间又存在一定的差别。下面重点就两者的异同点进行如下分析。1关于工作步骤8d解决问题的8个工作步和6解决问题的dmaic过程大致可以分为4个部分，如表1.11第1部分对于一个未知原因的问题，8d质量方法的第一步是成立一个交叉功能小组。小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能。小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作，并对小组的工作进度及成效负责。问题说明就是陈述什幺东西出了什幺问题"。6也是依靠小组解决问题的方法。6和8d都需要成立项目组，不同之处是8d小组长是在小组成员中指定1人担任，而6项目组长由黑带绿带担任。对于6来说，不是所有的问题都适合用6方法解决。在选择6候选项目时，应该考虑以下问题:(1)是否是反复出现的事件?(2)范围是否狭窄?(3)是否存在测量尺度?是否能在合理时间内确定测量系统?(4)是否能对过程进行控制?(5)项目是否提高了顾客满意度?如果以上所有问题的*是是"，那幺这是一个顾客导向6的良好候选项目。在确定阶段，需要采用适当的步骤来明确所选6项目是否符合以上要求。项目小组首先要通过调查研究以确定顾客抱怨什幺，抱怨的程度如何，并且将顾客的抱怨转化成关键质量特*(ctq)，即从顾客角度确定对顾客最重要的产品和服务特*。并对该特*进行量化，确定该特*好"到什幺程度顾客才满意，从而编制出关键质量特*的可*作*定义。在确定阶段6还提供了过程流程图、鱼骨刺图、因果矩阵等细化项目范围的工具，帮助项目小组对项目范围进行细化，以确保项目范围足够狭窄，使项目在较短的时间内(一般黑带项目为6个月)能够关闭。12第2部分8d在问题说明后，下一步就是确定和实施临时措施。而6在确定问题后，并不急于立即采取措施，而是进行测量，用数据进行分析。首先要对顾客抱怨的输出进行测量，以确定目前的输出处于什幺水平，从而建立一个基点"。还要对产生输出的过程以及输入进行测量。在这一步骤中，虽然8d确定了要寻找并确定根本原因的一个原则，并建议可以用鱼骨图等分析工具，但可*作*不强。但6却提供了一整套完整的测量和分析方法如过程能力分析、柏拉图、运行图、方框图、散点图等，并提供了专用的分析软件工具，使我们能够寻找和论*影响输出的根本原因。13第3部分8d在验*并确定永久纠正措施时，容易凭经验判断而缺少数据支持。有些公司通过用户的反馈信息来验*改善措施，不但耗费时日，而且效果也难以保*。所以难免发生永久措施实施后问题却没有改善的情况。6在改善阶段提供了头脑风暴法、试验设计(doe)等工具帮助确定改善方案。改善方案确定后并不立即投入生产，而是要在一个小范围内试行。并且用在测量阶段建立的测量系统对改善后的输出进行测量和分析，然后与基点"进行对比，用数据*改善措施是否确实改善了输出。只有确实有效的改善措施，才能够在生产中施行。14第4部分8d和6都需要采取措施巩固小组取得的成果。8d要求将与问题有关的管理系统、*作系统、工作惯例、设计与规程进行调整或修改，以防止这一问题和所有类似问题重复发生。而6则通过防错策略控制输入并对生产产品或提供服务的过程进行持续*以确保同样的问题不再发生。另外，6强调预防的事先*，要求将生产产品或提供服务的过程设计或改造成能生产出60质量的产品或服务的过程，以防止缺陷产品或服务的产生。8d一般是用于解决已出现的问题。2关于改进目标8d方法提出小组通过8个步骤改善问题，但没有明确提出改进的目标。6的目标非常明确，即追求零缺陷。当然，6的目标并不是只通过1个6项目就能达到，而是通过一个又一个6项目，持续改进，不断地向目标迈进。3关于理念与文化6不只是一种质量改进方法，而且是一种新的理念和文化。6认为质量不只是某个部门的事情，而是公司每个员工的工作。公司要求员工拥有"他工作的质量，强调全员参与及行为的无边界*。追求完美成为公司每个员工的行为，从而相互协作，形成共同的目标和价值观。因此，在某种意义上，6不单纯只是质量改进活动，更多的是一种业务活动。公司的所有员工都有责任学习和贯彻6方法。换句话说，6使公司的需求、顾客的需求和个人的需求相统一，从而克服了其它质量方法部门之间相互脱节、员工之间相互推诿、公司目标和顾客需求不一致的缺点。同时，6引导公司的各项活动的决策、分析和改进必须基于对经过量化的客观数据作为事实而进行，更加强调科学*和客观*。8d还没有上升到一种理念和文化。6不仅可以用于质量改进，而且可以用于组织各个方面的改进。管理、设计、采购、制造、市场、修、服务等各个领域都可以应用6方法进行改进。而8d则主要是用于质量改进。4关于实施要求6的实施比8d具有更高的组织构架要求和人员资格要求。在组织构架方面，8d并没有提出特殊的要求。而6有一整套严密的组织构架，由高层执行领导、指导、高级黑带、黑带、绿带组成。在人员资格方面，8d要求小组成员具备工艺、产品知识，而6比8d具有更高的要求。黑带候选人需要具备相应的*知识背景，即要具备相关*知识，更要具备统计学知识，一般经过至少4个月的黑带课程培训并完2个黑带项目，然后申请参加并通过黑带资格考试，才能取得正式黑带资格。正式黑带经过高级黑带课程培训才能成为高级黑带。绿带需要经过至少1个星期的绿带课程培训。而且黑带和绿带需要向所有项目小组成员教授6知识，使每个小组成员都能够用6的思维方法思考问题，用6工具解决问题。5关于成效要求用8d方法解决问题没有明确提出成效要求，而6则提出了明确的成效要求。6作为质量改进工具，不是单纯为了质量而追求质量，6只有在能够为顾客和企业带来价值时才追求质量。如福特汽车公司要求每个黑带每年完成4至6个6项目，每个项目完成后要将缺陷率降低70%，平均每个项目至少要收益250000美元(包括:实际的税前年利润，tgw的降低带来的销售收入等)。6结束语综上所述，8d和6有很多相同或相似之处，但8d是主要依靠小组成员的经验解决问题的质量改进工具，而6是以顾客为导向、以数据为基础，用数据说话，是更科学、更精密、更有效的质量改进工具，是对8d的深化和拓展。美国摩托罗拉公司自1987年提出并实施6以来取得了惊人的成功:在短短的3年内，公司的不合格品率从百万分之6210(约4西格玛)减少到百万分之32(55西格玛)，在此过程中节约成本超过20亿美元。随后，6西格玛被许多世界级的企业推广应用，并取得巨大成功。如日本东芝公司自从1999年应用6西格玛以来，成本降低了1300亿日元(约合10亿多美元)。中国已是wt0的成员国，中国企业面临日益加剧的来自跨国公司的竞争。企业要在竞争中求得生存和发展，就需要质高产品质量水平，提升企业竞争力。