浅谈项目目标成本的要点汇编(完整版)资料.doc

浅谈项目目标成本的要点汇编（完整版）资料(可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632浅谈项目目标成本管理的要点工程项目是企业经营效益的源头，成本控制的中心。项目成本管理水平的高低，直接决定着项目经济效益高低。为此必须有效地对工程成本进行管理和控制。本文就如何加强项目成本管理要点，谈谈我们的认识。 一、组建精干、高效的项目班子 项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。 二、成本的划分与项目目标成本指标的测算 工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。 目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。 目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。 三、建立有效的激励、约束机制 首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订项目管理目标责任书，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的责任书，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，归项目经理部做成本节余分成奖，归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余用于增加人工费，归项目经理部。我公司对年承建的个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。 四、建立健全目标成本管理制度 为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。 制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。 建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。 建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。 建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。 建立激励机制，奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，对项目经理部的监控管理，建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动了全员关心成本核算的积极性。 通过公司项目管理实践，我们充分认识到，项目管理是施工企业经营管理的核心工作，成本控制是项目管理的主要内容。选择好的项目班子，建立行之有效的监控机制是确保实现成本目标的必要条件。强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。因此，项目成本管理和经营效益的取得还需要不断提高企业的整体管理水平。房地产开发项目成本控制要点第一部分 项目立项环节成本控制要点根据项目开发方式的不同而有所区别。由于国家法规政策的限制，该环节运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。项目开发部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由项目开发部来承担。一、新征土地（一）征地费用：少交或晚交，力争减免。由项目开发部负责。（二）拆迁安置费用：房产确权后办理拆迁安置费用。由项目开发部负责。（三）市政大配套费用：自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定办理。工程部和预算部负责自建部分；工程部负责交政府部分。（四）规划条件：满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本。由项目开发部、工程部负责。二、买断项目（一）买断内容：明确买断内容明细。由项目开发部负责。（二）付款总额：为公司争取最大利益。由项目开发部负责。（三）付款时间：周期长、次数多。由项目开发部负责。（四）三通或七通一平的标准：明确验收标准明细。由工程部、项目开发部负责。（五）手续风险：与项目付款时间直接挂钩。由项目开发部负责。三、合作开发（一）合作方式：符合集团要求，有利于大连公司。（二）分成比例：双赢原则。（三）交房时间：尽可能地延后交房。（四）交房标准：不低于合同中规定的交房标准。（五）付款总额与付款时间：选择有利于公司利益的方式。上述5项内容均由项目开发部负责。第二部分 项目规划环节成本控制要点项目规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键环节，可以最大限度地减少事后变动带来的成本。所以，该环节控制要点和控制内容相当复杂。基本原则是：周密规划，科学讨论，严格审批。项目开发部、工程部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。一、规划方案（一）可行性规划设计：市场信息搜集和分析、市政状况信息分析、规划要点确立、可行性研究设计任务书、可行性设计变更。由预算部、销售部配合完成。（二）方案评审：组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。由项目、工程、预算、财务、销售等部门组成评审委员会，总经理负责。（三）设计成果：对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整，设备选型方案提前确定。由工程部负责；根据提交的设计成果进行投资估算：预算部负责，工程部配合。二、报批设计（一）设计方案：根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书，项目开发部负责、销售部协作。方案设计招投标：工程部负责。方案设计评审：招投标评审委员会。（二）报批：注意市政设计；注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整。项目开发部负责，工程部配合。三、扩初设计（一）扩初设计要求：对报批设计进一步调整、设计要求、内部审核。工程部负责，各部门配合。（二）成本概算：根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算。项目开发部与工程部负责。制订经营指导书：预算部负责。（三）扩初设计图：根据扩初设计要求招标、专家评审、内部评审。招投标评审委员会负责。设计调整：工程部负责。四、桩基设计（一）地质勘察：搜集权威地质资料；自己专业人员勘察。（二）设计方案评审：桩基设计2种以上形式，由专家进行桩基形式和桩基结构评审。（三）桩基施工图：设计调整。上述5项内容均由工程部负责。五、施工图设计（一）施工图设计要求：根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求。建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核。由工程部负责，其他部门协助。（二）报建：政府部门报批费，按政府有关政策交纳。由项目开发部负责。（三）审图：互审互签，明确修改意见，设计洽商。工程部负责，销售部参与。（四）面积测算：设计图纸测算与实际施工时检验相结合。工程部负责。六、销售包装设计结合营销费用控制，施工招投标。七、装修方案设计（一）方案设计要求：根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求。工程部负责，销售部协助。（二）材料设备选型成本方案：市场信息调研，根据设计要求确定装修材料和设备；制订装修设计目标成本计划明细表，装饰综合价格拆分分析。工程部负责。（三）招投标：制订设计任务书：工程部负责，销售部协助；评审：招投标评审委员会。八、功能设计（一）小区建筑物功能的经济评估：市场调研：销售部负责；有针对性扩充建筑物功能：工程部负责，销售部协助。（二）市政配套方案：市政状况调研、争取政府有利条件。项目开发部负责。（三）环境方案设计：根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额。工程部负责，项目开发部协助；招投标：招投标评审委员会。（四）智能化设计：市场现状分析，智能化必要性分析，智能化内容控制：销售部负责；招投标，寻找外部合作，争取双赢：招投标小组组织，总经理负责。（五）销售承诺：保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性。销售部负责，工程部协助。九、设计变更（一）设计调整费用（二）设计变更洽商：严格按照设计变更洽商流程进行。工程部负责，销售部协助。十、材料设备（一）选型（二）方案确定时间：在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装。工程部负责。（三）采购：招投标。招投标评审委员会。十一、其他费用物业管理完善费：限额设计。预算部。第三部分 招投标环节成本控制要点招投标环节的成本控制涉及到工程、预算、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。一、投标单位的选择主要是：资质、管理水平、技术力量、历史记录、资金实力、合作经历等6个方面。1.建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库；2.从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位；3.主办部门推荐5家投标单位报招投标工作组。工程部负责工程监理、设计、环境、装修招投标合同；预算部负责材料设备招投标合同；销售部负责营销、包装招投标合同。招投标工作小组审核、考察、评估、筛选3家以上投标单位报招投标评审委员会及主管领导。招投标评审委员会审核，总经理批准。二、招投标文件（一）各类合同的招投标书内容应包含：（1）工期；（2）工程造价或取费标准；（3）质量要求；（4）付款方式；（5）招标范围；（6）结算方式；（7）验收标准；（8）投标注意事项；（9）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）； （10）接标时间；（11）开标时间；（12）定标方法；（13）投标单位补充意见；（14）标准合同条文；（15）图纸、其他要求等（二）主办部门起草、制定招投标标准文本：1、工程部负责工程监理、设计、环境、装修招投标合同；2、预算部负责材料设备招投标合同。3、销售部负责营销、包装招投标合同。（三）招投标工作组 招投标评审委员会审核，主管领导批准。三、评标和定标（一）技术性评标和定标；经济性评标定标：优先顺序是：1、技术评标；2、经济评标；3、合作经历。负责部门：1、技术部门负责技术评标；2、预算部负责经济标书的评标3、财务部负责审核广告包装费。（二）综合审核投标单位，评定中标单位：招投标评审委员会审核、评定，总经理批准。第四部分 施工环节成本控制要点施工环节的成本控制主要应注意两大方面：一是因各种变更带来的费用；二是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免地由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。一、设计变更环节（一）变更评估1、项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。2、加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。3、成本控制部负责计算变更费用（含可能引起的索赔）。甲方项目代表执行修改的工期评估。成本控制部成本管理员负责计算变更后的成本现状。（二）变更的审核签认1、根据变更原因将设计变更分成四类，不同类别按相应的审核签认流程进行。由经办部门负责。2、设计变更通知单。由发生变更项目的负责人负责。3、变更必须有设计单位、设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。由经办部门负责。（三）变更的审批经总经理审批后方可进行变更。由总经理负责。二、施工现场签证（一）签证的必要性现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行。由经办部门（成本控制部或工程部）负责。（二）签证的时限现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则。由经办部门（成本控制部或工程部）负责。（三）签证的工程量1、认真核对签证的工程量准确。由经办部门（成本控制部或工程部）负责。2、签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。由经办部门（成本控制部或工程部）负责。（四）签证的审批1、施工洽商通知单。由发生变更项目的负责人负责。2、必须遵循“先洽后干”的原则。在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。由总经理负责。（五）签证的反馈对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。主管工程师负责。三、审图扩初图会审、施工图会审、分项、分部图会审、各专业技术图纸会审。要执行图纸多层次会审会签及审批制度和各专业互审互签制度。力争在开工前把图纸中的问题修改完。由甲方总工办技术负责人负责。四、总分包配合费分包方式、分包内容、分包的责任界定。通过投标确定配合费。应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。甲方代表负责。五、材料供应（一）选型。施工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定。由总工办负责。（二）材料供应方式。先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。成本控制部组织工程部参加。（三）材料计划。限时编制材料计划，材料计划签认。由材料采购部负责。（四）预留时间。要考虑可能出现的问题，留出相应的时间。由经办部门负责。六、工程款的支付（一）付款进度。按合同约定执行付款。按进度付款。甲方代表与监理工程师审核完成的形象部位。（二）工程进度。多层次多角度审核工程进度。预算人员审核工程价值量。（三）付款的审批。根据情况由不同级别人员最终审批。主管副总或总经理。第五部分材料及设备采购环节成本控制要点材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息。通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。一、材料进场计划（一）采购招投标及订立合同时间：材料采购部、成本控制部、信息审核部共同完成。（二）生产周期：与工程进度相配合。（三）运输周期：具体与采购点远近相对应。（四）安装、验收周期：与工程进度相配合。（五）交叉作业时间：与工序安排相联系。以上各项均由工程部负责。二、材料的性能价格比（一）市场信息：日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。由材料采购部、信息审核部负责。（二）技术参数：材料设备的技术参数由总工办确定或封样。由总工办负责。（三）招投标：必须招投标的材料设备要制定招投标计划。不需招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价选择。由材料采购部、信息审核部、成本控制部负责。三、材料款支付材料款支付方式、材料款支付进度、保修款。预付款限额控制；首次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的5%。依据合同中约定付款。由经办部门（工程部或材料采购部）负责。四、材料验收（一）数量验收：材料采购部、信息审核部、成本控制部共同确认货到现场数量。甲方工地代表或专业工程师负责监控验收。（二）质量验收：外观质量的验收、安装后质量的验收：工程部负责。投入使用后的质量验收：物业公司负责。五、材料保管与保修（一）材料保管：在合同中明确货物的卸货和保管的责任承担者。材料采购部、工程部负责。（二）材料保修：用合同的方式明确保修责任和保修期。材料采购部、工程部负责。第六部分销售环节成本控制要点销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。一、营销方案（一）费用总额：确定费用目标总额。销售部负责。（二）市场信息收集：根据各种相关因素确定具体计划和费用。销售部负责。（三）营销计划：根据各种相关因素确定具体计划和费用。销售部负责。（四）营销预算：根据各种相关因素确定具体计划和费用。销售部负责。（五）营销方案审批：征求各方面意见，按审批流程操作。主管副总。二、营销现场费用（一）现场销售人工费用：销售人数控制、销售工作进度控制、奖励办法控制。销售部部门经理。（二）现场销售器具费：销售部部门经理。（三）卖场、现场包装费：销售部部门经理。（四）销售模型费用：销售部部门经理。（五）宣传资料及礼品费：销售部部门经理。（六）展销费：销售部部门经理。（七）计划额度控制：额度内调剂和超额审批制度。主管副总。三、媒体选择（一）媒体及广告代理公司信息收集和分析：专人负责。销售部。（二）招投标：1、先评后选的原则：信息审核部、销售部。2、内部评审：信息审核部、销售部。3、招投标：招投标评审委员会。四、样板房装修（一）设计、装修：市场信息收集、制订装修目标成本总额。销售部、总工办。（二）材料采购：信息搜集；材料、设备选型。信息审核部、材料采购部、成本控制部。（三）信息采集及招投标：招投标。招投标评审小组。（四）样板房维护：委托物业代管协议。物业公司、销售部。（五）材料回收、保管和再利用：建立材料设备清单、使用登记、闲置品评估和处理。材料采购部负责，物业、销售部配合。五、销售回款（一）销售折扣点：销售部、销售代理公司提出方案。总经理拍板。（二）回款周期：销售部、销售代理公司提出方案。销售部负责、财务部监督。六、销售补充条款及承诺（一）承诺的给出：制作楼书；承诺分类。销售部负责，总工办、工程部监督。（二）设计变更与承诺：变更审批与知会制度；承诺变更。总工办负责，销售、工程协助。七、客户交房（一）交房日期：晚交房原因分类处理。（二）保修期：与施工单位洽商延长保修期。（三）质量补偿：交房验收协议。上述事项由工程部负责，销售部、物业公司协作。八、其他（一）销售代理费费：销售部与销售代理公司协商。总经理拍板。（二）与销售相关的其他费用（如因销售要求而发生的设计洽商变更费等）：严格按相关流程进行。主管副总。第七部分工程预决算环节成本控制要点工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性。这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作。一、乙方预算乙方预算内容的审查：（一）先由造价比例大的项目看（地面、墙面、部分家具），缩小及调整面积。（二）注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题。上述事项由成本控制部负责，工程部、总工办协助。二、钢筋用量的核实（一）施工图中的钢筋用量：选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责的工程造价咨询公司进行钢筋量的计算工作。由成本控制部、总工办与主管副总负责确定工程造价咨询公司。（二）洽商、变更的钢筋用量：成本控制部专人负责抽查与核实工程造价咨询公司的钢筋用量计算工作；工程造价咨询公司与成本控制部相关人员必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况。成本控制部负责人监督。三、价差的调整包括材料价差、人工价差、费用价差。严格执行合同中价差调整办法；及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况；当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策。成本控制部预算工程师负责。四、洽商、变更的费用控制（一）图纸 总工办、工程部负责组织各专业共同审图，实行专业负责制；监理公司审图；施工单位审图。总工办负责建筑专业图纸质量的审核；工程部负责其他专业图纸的审核。（二）因市场因素甲方对图纸的修改：甲方对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较。（三）现场签证：现场签证中，应明确发生费用的原因和责任。工程部负责现场签证的监控；成本控制部负责审核洽商、变更的合理性、完整性及经济性。五、违约与索赔（一）工期与质量：甲方履行自己的合同义务；甲方督促乙方履行合同义务；工期与质量要重视过程中控制。工程部负责施工合同中技术条款的监控；成本控制部负责施工合同中合同条款经济部分的监控。（二）配合管理：工程部项目经理负责各施工方的配合问题。工程部负责施工过程中各方的协调、配合。（三）停工、窝工：当工程造成重大停、窝工时，工程部与成本控制部及时进行停、窝工费用计算。成本控制部负责违约费用的核实。第八部分期间费用成本控制要点期间费用主要有财务、人工、行政三块费用组成。由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的计划控制。财务部在这一环节除了承担主要的控制任务外，还有义务指导监督其他部门的有关费用支出情况。一、财务费用（一）公司开发速度、规模与贷款计划：制定年度资金计划；资金占压费用估算与控制。财务部负责年度资金计划；财务部与成本控制部配合控制占压资金量。（二）地价款的支付：制定项目总体开发计划。开发部、总工办负责项目总体开发计划。（三）工程款的支付：制定工程年度付款计划。工程部负责工程年度付款计划。（四）销售回款的管理：制定年销售计划。销售部负责制定年度销售计划。二、人工费用包括员工薪金、岗位津贴、出差补助、加班补助及其他费用、奖金等。依据集团有关规定确定各公司工资总额、出差补助、加班补助及其他费用。财务部负责。三、行政管理费用（一）通讯费用：通讯费用实行专项审批报销。（二）交际费用：交际费用实行专项审批报销。（三）车辆交通费：车辆交通费实行油料归口管理；过路费、过桥费、停车费、养路费实报实销管理；维修费、保养费事前审批；经批准的私家车（私车公用）限额报销。行政人事部与财务部共同负责。（四）其它办公用品：按计划采购、领用。第九部分物业管理成本控制要点（略）天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632全新的成本管理方式精益成本管理一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。     现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。     现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。     现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。     精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。     精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。     精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。    精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。     由于精益成本管理主要对象为供应链成本的各个方面，依据供应链成本的划分，精益成本管理具体来说应包含以下内容：    1精益采购成本管理     国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40一60，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。     精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。     精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。    2精益设计成本管理     精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：    (1)确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；    (2)目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；    (3)产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；    (4)根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。     新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。    3精益生产成本管理     成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：    (1)改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；    (2)开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；    (3)依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。    (4)采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。    4精益物流成本管理     物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。     精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。     精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。    5精益服务成本管理