精装工程项目管理经验总结(完整版).doc

精装工程项目管理经验总结(完整版）文档资料可直接使用，可编辑，欢迎下载精装工程项目管理经验总结为提高企业管理水平优化项目管理结构，做到科学管理项目和全过程的控制，可以有效的降低项目管理成本和提高管理效能。仅对项目立项、工程设计、施工管理等过程如何提高项目管理经验进行总结。中国建筑装饰行业市场呈现多元化发展，新技术、新工艺、新方法也在日益繁多，建筑企业间竞争日渐激烈。装饰企业要在市场中占有一席之地就必须提高自身管理能力、降低管理成本、提高经济效益；对于装饰工程，应做好从项目立项、设计、施工管理、全过程的科学化管理和施工过程的精细化控制，杜绝因项目管理的原因而造成项目不必要的成本增加。一、装饰装修项目立项、设计阶段的项目全过程管理1.1、装饰装修项目立项意图定位目标控制必须明确。项目的前期立项是整个项目战略性的指导思想，会影响整个项目的设计、施工、使用功能等一系列工作。如原立项为办公用房的装修而后又改为宿舍用房，或者办公用房改食堂、餐厅等，因决策层不坚定，项目前期立项不确定、定位不准确造成项目投资难以控制、项目反复设计，增加设计人员不必要的工作量，进而影响整个项目的进度。所以前期立项意图明确、产品定位准确，对整个项目的推进和及早发挥效益起着至关重要的作用。1.2、装饰项目设计方案、施工图设计应合理。项目施工在方案设计阶段应考虑全面，项目设计任务书必须科学合理。如果对项目的服务群体和使用对象的需求进行有效的调查研究，掌握的数据准确；避免施工中设计变更多、造成返工多，导致延误工期长、施工成本高，投资控制难等。1.3、项目的方案设计阶段应做好工程投资估算。项目方案设计阶段的投资估算是整个项目投资控制的源头。项目投资估算直接影响投资者的决策，对项目的推进和后续实施有着不可代替的作用。很多装饰项目结算往往都超过当初项目的投资估算，究其主要原因是方案设计阶段投资估算编制不深入详尽，很多项目估算与实际相差甚远。项目方案设计做好投资估算是控制项目投资的基础，是实现整个项目投资目标的重要手段。二、装饰装修项目项目实施阶段的管理2.1、项目实施应根据项目的特点和需求_良好的项目管理团队。项目管理团队是为完成项目的实施而设立的具有团队精神和明确的目标。项目管理团队之间建立任务分工合作体系，将项目进行有效的分工、分解，各个专业需密切交流相互配合。团队应有专业的富有经验的管理人员和技术人员组成，在项目实施中发挥各自的技术能力的专长以实现项目的管理目标。2.2、项目实施前应做好图纸会审工作。装饰工程涉及的专业广泛，各专业交叉节点多。各个专业的人员应对图纸进行详细的会审。设计单位对复杂的构造和技术节点做出说明和交底。设计单位对建设、监理、施工单位提出的意见和建议。合理的对图纸进行修改，设计单位各个专业积极配合密切合作。做到事前控制以减少工程施工中各个专业交叉节点的变更。2.3、项目施工前要充分的做好准备工作。项目实施前对设计图纸资料和工程现场的实际情况进行全面细致调查了解。根据项目的特点，编制工程实施计划、制定切合工程实际的施工_设计及应急预案。在关键节点和关键部位应做好专项施工方案和技术措施。根据项目实施的计划要求_人、材、机等各个要素的准备和供应。做到有计划、有步骤、全面的对项目进行的事前控制。2.4、严格按照项目建设的基本程序和施工顺序做到科学管理文明施工。建设项目的基本程序和施工顺序就是项目各个环节的先后次序。前一阶段在完成规定工作内容的同时，要为后续的工作创造条件。施工作业按顺序施工，各工种密切衔接，可以减少返工、误工同时也提高了工程质量和效率。严格按照程序对项目管理的控制尤其重要。2.5、项目实施中应做好每个施工段的技术交底工作。技术交底是由相关专业技术人员向参与施工的人员进行的技术_待，其目的是使施工人员对工程特点、技术质量要求、施工方法与措施和安全等方面有一个较详细的了解，以便于科学地_施工，避免技术质量等事故的发生。各项技术交底记录也是工程技术档案资料中不可缺少的部分。2.6、工程实施阶段应对项目进行全面的质量管理。项目实施用采用pdca循环对项目实施全面的质量管理。pdca管理不仅在整个项目上实施，而且要细化到形成产品质量的全过程、各阶段管理中。项目实施各个以预防为主、以事后检验改进为辅的质量管理体系。（pdca循环备注：p（计划plan）：从问题的定义到行动计划；d（实施do）：实施行动计划；c（检查check）：评估结果；a（处理act）：标准化和进一步推广。）2.7、工程实施阶段加强合同管理。装饰工程的合同不应使用发承或包方自拟的合同，尽量采用建筑工程合同示范文本，避免合同中漏项、缺项、不平的条款，影响一方的利益引起的合同纠纷。在拟定专用条款时应明确合同组成文件及解释顺序以及与相工程相关其他事宜，注意双方索赔的条款的拟定。合同拟定后由合同管理人员对合同的完整性和合法性进行检查。合同签订后在工程实施过程中双方应做好合同的动态（范本）管理。合同碰到索赔时，双方及时记录、计量原始的资料数据，并按照双方的约定办理合同索赔。三、装饰装修项目实施阶段的成本控制3.1、在工程招投标阶段应做好项目的成本控制。工程招投标是根据装饰装修工程施工图编制施工图预算，施工图预算应控制在初步设计概算之内，据此拟定招标文件、编制工程标底、评审投标书、提出决标意见。在投标时应该项目所在地的人工、材料、机械的情况，合理的确定投标的报价。3.2、项目实施阶段应做好技术与_措施的工作控制工程的成本。项目实施中根据实际情况合理的优化施工_措施，采用先进的施工工艺和管理措施降低施工成本。目前装饰工程人工成本很高，材料消耗量大。一方面，要在工程施工中可以加强技术措施以降低生产消耗。在加强质量交底和管理工作，避免因质量问题返工。另一方面，提高项目的_管理水平以提高劳动生产率。加强作业人员的安全教育培训，避免发生事故造成项目成本的增加。3.3、项目实施阶段应对施工的材料、机械进行成本控制。材料采购应就地取材，货比三家选择性价比高的且信誉好的材料供应商。现场材料准备应根据施工需要合理安排进场，避免材料占用面积过大造成二次搬运。材料场内应尽量采用小型机械运输。加强材料管理减少材料浪费和损失。施工前应对进场的机械进行检查，使用时应定期维护，以免应机械故障造成的停工。加强机械操作人员的培训，避免操作不当造成机械故障或人员伤亡。机械设备的租用和采购应根据工程特点及后续项目的需要，合理选择购置形式。3.4、项目实施阶段对成本核算和变更的管理。工程施工过程中成本管理人员应对施工成本和预算进行定期的检查，做好成本分析和核算。发现偏差及时找出原因进行调整。涉及施工变更的成本管理人员应变更后引起的成本变化进行管理，及时做好原始资料的记录并办理变更手续和工程的索赔。3.4、项目施工完工以后应及时做好竣工结算。竣工完成后应对施工造价资料进行整理汇总，及时办理竣工结算。对设计变更联系单和施工联系单应做好整理，对基础性的结算资料应归集便于后期审计核对。四、装饰装修项目实施阶段的安全管理4.1、项目实施前应落实安全责任、实施责任管理。施工项目管理团队承担控制工程的进度、成本、质量等目标。同时也要承担进行安全管理责任。4.2、项目实施中应做好安全技术措施。项目管理经验总结篇一：从去年以来，我完整地参与了_项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。一、项目成功之处1、项目进度管理相对较好本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。2、建立起了一些管理制度在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面：（1）新业务需求响应机制新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的;接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间;当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。从需求的接收到最后上线后的反馈等环节（2）上线机制由于历史原因，我们项目团队相关工作的规范性不如boss那边，系统上线这一块也没有规范起来，以前项目团队想上线就上线，从而系统的稳定性和安全性存在很大的隐患。为了规范系统上线流程，并向boss侧接轨，制定了上线流程，每月允许上线两次，上线之前需要提供需求、设计、测试、上线风险评估报告等文档，并提交上线申请至领导处审批，审批通过之后才允许开放商进行上线，上线完之后需要提交上线跟踪分析报告。（3）沟通机制建立了月例会、周例会制度，每次例会后以_的形式发出会议上达成的共识，作为后续衡量和评估相关决定有没有去贯彻和落实的依据。之前项目团队也会开例会，但是会议达成的需要去解决的问题往往会上说说的好好的，但是会后没有真正去做，会议成了一种形式。（4）系统运营报告制度项目团队之前非常不重视系统应用的推广，往往功能上线之后就算完成了，不会去_这个功能到底有没有被用起来，也不清楚整个系统的应用情况。在项目期间，我们建立了系统运营情况每月报告制度，将系统重要应用的使用情况以月报的方式发送给领导及相关人员。二、项目不足之处1、对项目合同的把控不足，给后续管理工作带来隐患由于公司it系统的合同由其它部门负责管理，我们部门主要负责具体系统的建设，因此在本项目中对项目的合同_不够，对项目的合同内容把控不足。主要体现在以下几个方面：（1）合同中的项目的建设内容与当初汇报的建设方案中的内容两者没有仔细地核对，有一些我方希望纳入的建设内容结果在合同中没有体现，最终导致我方与软件开放商之间的扯皮，软件开放商会拿合同来说事，这是很致命的一个问题，说到底关于项目合同是两个部门之间的衔接出现了问题。（2）项目团队成员没有仔细核实，虽然在看合同时也发现了这个问题，但是由于对方是我公司的长期合作伙伴，这些小问题没有太多的在意，现在看来这种原则性的问题还是不能忽视。（3）在签订项目合同是，我们公司通常要求包含项目的考核规则文档，在做本期项目时没有仔细地考虑好如何进行考核，结果把非常通用的一个考核规则文档放入了合同中，但这个通用的考核规则很多地方并不适合本项目，导致在后续实际考核工作中，有些问题由于没有在考核规则中详细的描述清楚，导致具体执行起来没有依据，容易出现扯皮。2、新业务的开发模式由于本项目的需求相对比较分散，因此在实施项目时采用的是新业务的开发模式，即一个个功能模块依次开发，每个功能模块都要经历需求分析、设计、开发、上线等阶段，有点类似迭代的开发模式。但是这种模式存在一些问题：一是每次迭代划分的太细，导致几乎每个月都要经历需求、设计、上线这些工作;二是这种开发模式导致对系统的整体把控能力不足，可能由于原来相关的一些功能模块，本来应该统一考虑需求和设计的，但是由于人为地把他们分割成多个阶段来实现，导致出现顾了当前没有考虑到将来及对原有功能模块的影响;三是这种开发模式使得项目经理不清楚整个项目的工作重点应该放在哪里;这种开发模式在下一期的项目中需要改进，不能再采用这种方式了。3、建设方案设计及汇报能力不足本期项目的建设方案主要由主管来完成的，理想的情况是方案由我来写，主管提供一些指导和意见，这样我这个角色才算是称职的。方案完成之后，向领导的汇报工作不是很成功，前后汇报的三次才算通过，这算是一次很深刻的教训，需要吸取。4、需求文档和设计文档的规范性需求文档和设计文档的规范性这个问题一直困扰着我，不仅仅是这个项目，其它项目也存在相同的问题，就当前我所参与过的项目来讲，需求和设计能够做的好的很少。需求文档和设计文档应该体现哪些内容，这些内容如何以比较好的方式来表达，才能清晰地描述清楚需求和系统的设计。5、应用推广重视度不够建设一个系统的目的是什么。目的是希望系统能够为公司带来价值。那么如何体现价值。系统通过为公司的业务发展提供支撑能力，从而实现公司收入的增长的方式来体现价值。那么系统只有真正被业务部门使用起来才能够发挥出价值。而在本项目的建设过程中，虽然意识到了应用推广的重要性，但是具体的应用推广工作还是做的非常不够，感觉是在为建设系统而建系统，感觉最求的是完成建设任务，至于用不用就不关我事了。篇二：经过近_年的工作，我对今年的工作充满信心，在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述，首先作为一个项目经理，确定自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态（范本）的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。三控制。对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。二管理。合同的管理与信息的管理。一协调。协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。下面就某一工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态（范本）管理进行说明，因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下_个阶段：（一）投标签约阶段（二）施工准备阶段（三）施工阶段（四）验收交工与结算阶段（五）售后服务阶段因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成，故在此不做说明。一、首先施工前准备阶段：1、对我方投标书进行透解性分析。2、对我方所施工项目进行透彻了解。3、建立规划大纲。包括（1）工期计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。4、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。5、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。6、施工队伍的选择，对工人的熟练程度进行调整。7、对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现场。二、施工阶段施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态（范本）的管理。施工进度的控制。对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。1、规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。2、控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。3、协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。影响施工项目进度的因素：1、有关单位的影响。最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。2、施工条件的影响。在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。3、技术失误。在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到_%。对各施工环节熟练掌握。4、施工_管理不利。在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。5、意外事件的出现。当_出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。作为项目经理要分析各种因素采取措施对工期进行动态（范本）的控制以保证工期。二、质量的控制坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。（一）事前质量控制事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。事前质量控制的内容：1、技术准备。熟悉和_项目的施工图纸，掌握要点重点，编制项目施工_设计。2、物质准备。包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。3、织组准备。包括施工项目_机构;集结施工队伍，对施工队伍进行入场教育。4、施工现场准备。材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。（二）事中质量控制事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是：1、工序交接有检查（抽查）。2、施工分项有方案。3、技术措施有交底。3、图纸会审有记录。4、设计变更有手续。5、质量处理有复查。6、质量文件有档案。（三）事后质量控制事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。1、_调试运行。2、准备验收文件。3、_自检和初步验收。影响施工项目质量的因素，有以下五大方面：1、人，人是直接参与施工的_者、指挥者与操作者，主要是担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。2、材料，材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。主要是严格检查验收、正确合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。3、机械，机械的控制包括施工机械设备、工具的控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制度，确保机械设备处于最佳使用状态。4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工_设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能解决施工难题。5、环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为项目经理应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创造良好的条件。施工质量控制的原则：1、坚持“质量每一，用户至上”。2、以人为核心。3、以预防为主。4、坚持“质量标准，严格检查，一切用数据说话”。5、贯彻科学、公正、守法的职业规范。（范本）三、安全控制对于安全的管理要依据以下六项原则执行：（一）管生产同时管安全。安全寓于生产之中，并对生产发挥促进和保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但从安全、生产管理的目标目的，表现出高度的一致和安全的统一。（二）坚持安全管理的目的性。安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和不安全状态。清除避免事故。达到保护劳动者的安全与健康的目的。（三）坚持贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是“安全第一、预防为主”。（四）坚持“四全”动态（范本）管理，安全涉及的，生产涉及的方方面面，涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程，涉及的全部的生产时间，涉及的一切变化着的生产因素。因些生产活动中坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态（范本）安全管理。（五）安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。（六）在管理中发展、提高。安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理，是一种动态（范本），其管理就是意味着不断发展的，不断变化的，以适应变化的生产活动，预防新的危险因素。安全管理的具体措施：1、落实安全责任，实施责任管理项目经理是施工项目第一责任人。2、安全教育与训练，使人为的失误减少，增强工人的安全意识。3、安全检查。安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径。4、作业的标准化，按科学的作业标准规范人的行为，有利于控制人的不安全行为，减少人为失误。5、生产技术与安全技术的统一。具体落实“管生产的同时管安全”的原则。6、正确对待事故的调查与处理。四、成本的控制成本控制是做为一个项目经理应具备的，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工项目施工期间，控制成本的措施：1、办理施工任务单和限额购料单的管理。2、将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制，指出差异，分析差异原因，并采取有效的纠偏措施。3、以某一段时间为一个周期，对成本发生进行核算比较，发现问题采取措施正确处理。4、定期检查。施工中成本控制情况，发现情况主动处理。具体办法：（1）以施工预算控制成本支出，包括人、材料、机械要用的控制。（2）以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。五、现场的管理施工的现场是大而混乱的环境，这就需要施工队伍在施工过程中，用一项管理制度来约束，使工人在施工中有自己的行为规范。（范本）以及对材料入库、出库做好规章，规定一些现场管理的规定制度。六、合同管理与信息管理一般规定的施工项目投标订立合同，合同的履行，合同的变更，违约赔尝，合同终止。信息的储存和利用：第一、信息管理。收集、整理、处理、存储第二、合同签定具有法律效力，作为项目经理要严格奠定合同中的义务。三、交工验收阶段一般规定，交工验收准备，竣工资料，竣工结算与验收管理。工程的竣工具体要求：1、工程已达到甲方竣工要求。2、各个系统的功能说明，设备配备情况，以及图例配备齐全，达到完整的竣工资料。如何搞好竣工结算：1、企业领导的重视。2、编制人员具备各种工程的规范。（范本）3、商签公平合同条款，为结算编制提供必要条件。4、编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。5、全面收复相关资料，为结算编制提供充分的依据。6、仔细分析，算全该算内容是关键。7、正确处理好公共关系，是搞好结算的重要手段。四、售后维修。具体在合同中已经体现。在整体工程管理中，有_个难点：1、沟通。一般来说业主对工程项目最关心的是进度、投资、质量和合同，其实最重要的是信息沟通问题。2、数据。工程项目的有关进度、投资、质量和合同数据量大，而且不停地变化，业主往往感觉难于掌握，能够随时掌握动态（范本）的数据并进行汇总更显十分困难。3、文档、图纸、文件资料量大，而且一般以局面开工保存、查找非常困难。往往随差工程的进展，很多宝贵的资料就不知丢到哪里，后期要做重复工作，资源浪费十分严重。总之工程管理方面这些知识是本人经过网络与项目经理施工丛书加上自己的施工经验一起写出来的。项目管理总结12一、单项选择题（每小题_分，共_分）1.为了标识项目产品之间的关系，可以使用a.产品分解结构2.采用工程评价技术（pert）估计项目历时，根据专家提出的_个估算值（最悲观值a、最可能值m和最乐观值c），则采用的历时估算值公式为3（a）3.创建wbs时可以使用多种方法，其中项目需求最清楚的方法是（d）4.关于邀请投标的说法中，哪一项是错误的。a.指定提交包含价格提议的截止日期b.需要给供货商提供需求文档c.需要给供货商提供一封说明如何应标的信d.在需求文档完成之前，就可以开始投标了二、填空题5.软件项目管理有_个阶段，其中，项目规划和项目跟踪控制是软件项目管理的核心。6.产品从调研到淘汰的全过程为软件产品的。7.在软件项目管理中，功能需求和非功能需求是的两大类型。8.构成项目计划的主体及核心的三个计划是。范围计划、成本计划、进度计划。9.对项目进行跟踪控制，是为了更好地实施计划，保证项目能够按照计划实施。10.根据是否有可交付的成果，是否实现了预期的目标以及是否达到项目顾主的期望，是评第1页（共6页）定项目成功与失败的主要标准。11.所谓成果的项目管理指按限定时间、限定范围和限定成本完成的一次性任务。12.计算项目活动时，通过法可以计算每个活动最晚开始时间和最晚结束时间。三、名词解释。13.团队管理团队管理是对项目_全体成员的管理和项目_自身的管理，是项目管理中最为根本的一项管理，更好地实现项目_的既定目标。四、简答题14.donaldmcgregor（麦克勒格）的y理论答。麦克勒格的y一理论认为人天生是喜欢挑战的，如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期，具有创造力、想像力、雄心和信心来实现_目标，能够自我约束、自我导问与控制，渴望承担责任，需要用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行激励。15.理想的项目管理可以用“多，快，好，省”四字来概括，用集成项目管理的任务来解释这四个字。答：集成项目管理的任务是：项目范围和产品目标的集成；在既定的工作范围内时间、成本、质量三大目标的集成。“多”指项目范围广，“快”指项目用时少，“好”指项目质量高，“省”指项目成本低。16.项目中的资源被分成那几类。软件项目管理中的主要资源是什么。答：资源是执行项目所需要的任何细目或人员，资源一般可以分为：劳动力，设备，材料，场地，服务，时间和资金（金钱）_类。软件项目管理中的主要资源是劳动力（人员），资金和时间。五、计算题（每小题_分，共_分）17.某软件项目有四个任务组成，各任务的历时及它们的最早开始时间如表所示（单位为周）。1）制作此项目的网络图；2）确定各任务的最早完成时间；3）确定关键路径并计算总工期。题37表第2页（共6页）答：1）网络图为：d开始b结束2）各任务最早完成时间a：_周；b：_周；c：_周；d：_周。3）关键路径：ad，路径长度_周。18.根据某软件项目的进度计划，工作时间为_天，相应的工作量估计为600工时。设开发人员的平均人力参数为_元/天。（1）若每人每天工作_小时，则每天需要安排多少开发人员。项目的人力资源成本是多少。（2）为了进一步缩短工期，若每人每天加班工作_小时，加班的平均人力参数分别为_元/小时。则项目工期可以提前几天完成，此时的人力资源成本是多少。答：（1）每天需要安排的人数：600/8/15=_人；需求分析阶段的人力资源成本：5_15_400=_元。（2）项目工期：600/10/5=_天，可提前15-12=_天完成。人力资源成本：5_12_（400+200）=_元。六、论述题（每小题_分，共_分）19.某软件开发公司受某企业委托需要开发专业管理软件，如果你是项目经理你将如何进行该软件项目的管理。答：（1）一个合同启动了一个软件项目，同时贯穿项目的始终；（2）根据合同的sow等进行软件的需求分析，获得需求规格；（3）根据需求规格进行任务分解，任务分解的目的是可以很好地规划和管理项目；（4）根据任务分解的结果，给出项目需要的资源，估计项目总的成本，（5）再进一步分析完成项目的活动以及活动之间的关系，以便于估计活动的历时，最终编制项目计划以及项目的预。（6）这样便可以形成项目的三个核心的基准计划：项目范围基准、成本基准、时间基准计等。（7）项目控制过程中，根据基准计划控制项目的执行情况，包括范围控制、成本控制、进度控制等。（8）还要进行辅助计划和辅助控制。第3页（共6页）20.在项目管理中，项目的范围目标、成本目标、进度目标、质量目标等各个目标是相互制约的。假设不改变既定的工作范围，论述时间、成本、质量之间的相互关系，应该怎样进行时间、成本、质量三大目标的集成。答：项目的范围目标、成本目标、进度目标、质量目标等各个目标是相互制约的。在诸多项目指标中，项目的进度和成本是关系最为密切的两个，几乎成了对立关系，进度的缩短常常要依靠增加成本实现，而成本的降低也常常以牺牲工期进度为代价。工期和成本与质量的关系也一样很密切。在一些项目中如果盲目缩短工期就会导致项目质量的下降，同样，质量出现问题就会出现返工，也一样会延长工期；当然，有的项目为了压缩成本而减少一些必需的质量环节，也会导致质量的下降。时间、成本、质量三大目标是彼此相关的。为了更好地对三者进行管理，在三者集成管理的同时，还应该综合考虑其他方面（例如团队管理、沟通管理、合同管理、风险管理等），应该一并进行集成管理。关于时间、成本、质量三大目标管理的集成，既要依靠项目管理者和项目团队的经验和智慧，又要运用一些专业的工具（例如挣值分析等）。七、案例分析题（共_分）21.设某项目有_个任务（a，b，c，d）组成，如图是它们的网络图，a，b，c，d任务的历时估计分别为_周、_周、_周、_周，成本估计分别为_万、_万、_万、_万，可压缩的最短历时分别为：_周、_周、_周、_周，压缩后的成本分别为：5.2万、_万、_万、_万。如果将工期分别压缩到_周、_周、_周并保证每个任务在可压缩的范围内，应该压缩哪些任务，并计算压缩后的总成本。假设任务在可压缩的范围内，进度压缩与成本线性正比关系。题41图答：2）在压缩不同周数后，根据成本最少原则，下表给出可以压缩的任务，实际压缩的任务及第4页（共6页）由上表可知：目前项目总工期为_周，总费用为_万元。压缩到_周应压缩任务c，总成本是_万元压缩到_周应压缩任务c和d，总成本是_万元压缩到_周应压缩任务a，c和d，总成本是_万元22.pert要求对每个任务的历时做三次估计，从而得到三种估计的时间，对这三种时间描述不正确的是（a）（c）（b）24.项目计划被分核心计划和辅助计划，下面的计划中属于辅助计划的是a.范围计划七、填空题（每空_分，共_分）25.软件开发主要需要使用人力资源，而不需要使用大量的物质资源。26.是需方描述的实现开发约定所要执行的所有任务。27.从项目批准到交付的过程是项目的。第5页（共6页）b.进度计划c.风险计划d.成本计划第6页（共6页）第二篇：项目管理复_结_系统的目标决定了系统的_，_是目标能否实现_决定性因素（影响目标实现的因素还有人的因素、方法与工具）1、建设工程的全寿命周期包括。项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（运营阶段）。2、项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、9策划的内容：_项目实施环境和条件的调查分析；_对项目目标的分析和再论证；_对项目实施的_、管理、合同、经济、技术风险进行策划（计划）。1一业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同解，确定计划值2第二步：收集实际值，并与计划值比较，存在偏差，采取措施纠偏3第三步：如有必要，调整目标（计划值）。循环进行。投资的计划值与实际值是相对的。二纠偏措施。_措施、经济措施、技术措施、管理标准和合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。工程监理人员发现施工企业有违反强条的，有权责令施工企业立即整改；发现施工活动已经或可能危及施工质量时，应当及时向监理工程师或总监理工程师报告，有总监理工程师下达局部暂停指令或采取其他应急措施工阶段、动用前准备阶段和保修期。3、建设工程项目管理的内涵。自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的进度目标、质量目标和费用目标得以实现。4、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。5、决策阶段项目管理工作的主要任务就是确定项目的定义（做什么、谁做、在哪里做）6、项目实施阶段项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。7建设工程项目管理时间范畴是建设工程项目实施阶段8、项目管理的核心任务是目标控制。9、业主方的项目管理是该项目项目管理的核心。10、项目各个参与方的项目管理不仅应服务于自身利益，也要服务于项目的整体利益。11施工方项目管理主要在施工阶段涉及项目整个实施阶段12建设项目工程总承包方项目管理涉及项目实施阶段全过。13工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。14业主方项目管理任务中安全管理是最重要的任务。_项目全寿命管理包括：项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理。控制项目目标的主要措施包括。_措施、经济措施、技术措施、管理措施，其中_措施是最重要的。一_论。主要研究系统的_结构模式、_分工模式和工作流程_。_结构模式：反映了一个_系统中各子系统之间（各工作部门）或各元素（各工作人员）之间的指令关系。_分工模式：反映了一个_系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。_结构模式和_分工模式是一种相对静态的_关系。工作流程_：反映一个_系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态（范本）关系。二_工具：项目结构图、_结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图一概念。通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。二项目结构的编码依据于项目结构图。_结构模式可用_结构图来描述，_结构图也是一个重要的_工具，反映了一个_系统中组成部门（组成元素）之间的_关系（指令关系）。_论的三个工具是_结构图、项目结构图、合同结构图。一职能_结构特点有多个指令源，影响企业管理机制运行二线性_结构的特点：每一个工作部门只有一个指令源，指令路径过长影响系统的运行（不用于特大的_）。三职能_结构的特点有两个指令源，适用于大的_系统。项目_结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的_关系（大图）；业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的_结构都可用各自的项目_结构图予以描述（小图）管理是由多个环节组成的，包括。提出问题筹划决策执行检查（有限循环过程问题就是目标，有问题就管理）管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。1工作流程图用图的形式反映了一个_系统中各项工作之间的逻辑关系（不可逆向）。2合同结构图是用双箭线联系有合同关系的两个单位。3建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行_、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目的决策和实施增值。4策划的本质也是一种计划，项目策划的目的是为项目建设的决策和实施增值。5工程项目策划的过程是专家知识的_和集成，以及信息的_和集成的过程，其实质是知识管理的过程。_项目实施阶段策划的本质是对决策（立项）后项目制定指导性的实施方案，其主要任务是确定如何_该项目的开发和建设。意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分措施（合同措施）。施。分包给其他符合资质的分包人。三项目目标动态（范本）控制的核心是在项目实施的过程中定实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单2二业主方委